項目干係人

項目干係人包括項目當事人、其行為能影響項目的計劃與實施，以及其利益受該項目影響（受益或受損）的個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害關係者。除了上述的項目當事人外，項目干係人還可能包括政府的有關部門、社區公眾、項目用戶、新聞媒體、市場中潛在的競爭對手和合作夥伴等；甚至項目班子成員的家屬也應視為項 目干係人。

項目不同的干係人對項目有不同的期望和需求，他們關注的目標和重點常常相去甚遠。例如，業主也許十分在意時間進度，設計師往往更注重技術一流，政府部門可能關心稅收，附近社區的公眾則希望盡量減少不利的環境影響等。弄清楚哪些是項目干係人，他們各自的需求和期望是什麼，這一點對項目管理者來說非常重要。只有這樣，才能對干係人的需求和期望進行管理並施加影響，調動其積極因素，化解其消極影響，以確保項目獲得成功。

項目經理：負責管理項目的人。

客戶或用戶：會使用項目產品的組織或個人。顧客會有若干層次。例如，一個新醫藥產品的顧客包括開處方的醫生、吃藥的病人和付錢的保險公司。在一些應用領域，顧客和用戶的意思是一樣的。而在其他領域，顧客是指採購產品的實體，用戶是指真正使用項目產品的人。

執行組織：僱員直接為項目工作的組織。

項目組成員：執行項目工作的一組人。

項目管理團隊：直接參與項目管理的項目組成員。

資助人：以現金或實物形式為項目提供經濟資源的組織或個人。

發起人：發起人是指以現金或者其他形式，為項目提供財務資源的個人或者團體。早在項目剛開始構思時，發起人即為項目提供支持，包括遊說更高層的管理人員，以獲得組織的支持，並宣傳項目將給組織帶來的利益。在整個項目選擇過程中，發起人始終領導著項目，直到項目得到正式批准。發起人對制定項目初步範圍與章程也起著重要的作用。

權力階層：並不直接採購或使用項目產品，但是因為自身在消費者組織或執行組織中的位置，可以對項目進程施加積極或消極影響的個人或組織。

項目管理辦公室（PMO）：如果在執行組織中存在，並對項目的結果負有直接或間接的責任，項目管理辦公室可能也是項目干係人之一。

除了這些主要的項目干係人，還有許多其他類型，包括內部和外部干係人，業主和投資商，銷售商和分包商，團隊成員和他們的家屬，政府機構和媒體渠道，公民，臨時或永久的遊說團體，甚至整個社會。

項目干係人的命名和分組，主要是為了鑒別哪些個人和組織將他們自己看成項目干係人。項目干係人的角色和責任可以重合，例如一個工程公司為自己規劃的廠房提供資助。

識別出項目的干係人，並對干係人的興趣、影響力等進行分析，理解關鍵項目干係人的需要、希望和期望；

溝通管理

根據項目干係人分析的結果，制定相應的溝通計劃，並予以執行；

對溝通過程發現的問題，記錄，並採取行動進行解決；

項目干係人管理是指對項目干係人需要、希望和期望的識別，並通過溝通上的管理來滿足其需要、解決其問題的過程。項目干係人管理將會贏得更多人的支持，從而能夠確保項目取得成功。具體來說，項目干係人管理能夠帶來以下好處：

1、將會贏得更多的資源，通過項目干係人管理，能夠得到更多有影響力的干係人的支持，自然會得到更多的資源；

2、快速頻繁的溝通將能確保對項目干係人需要、希望和期望的完全理解；從某種意義上來說需求管理是項目干係人管理的一部分；

3、能夠預測項目干係人對項目的影響，儘早進行溝通和制定相應的行動計劃，以免受到項目干係人的干擾；

在PMI提供的項目管理知識體系中，項目干係人被定義為與項目有關的利益人（群體），而對項目干係人對項目的影響程度以及控制方面，主要是通過：質量控制和進度、範圍的管理來表達項目干係人對項目可能的影響。事實上僅僅通過這幾個方面的管理和控制還不足以明確項目干係人間的利益博弈對項目管理的影響。其依據如下：

1． 項目的投入/產出效率：

項目管理的核心問題是關於項目投入/產出效率的管理，這種效率主要表現在：時間、成本、質量三個方面，而其本質則是項目所投入的資源與交付成果之間的均衡，關於這種均衡水平的評價標準，項目干係人之間應該達成一致，而這一標準本身正是項目干係人關於項目評價的一個博弈均衡。

2． 項目風險和收益結構安排：

項目可能的風險和收益結構是項目交付成果與可能的風險相對應的，因此，在項目管理過程中必須對項目風險和收益進行全面評價規劃相應結構安排。

以上兩大因素決定著項目內部達成均衡的主要內容。換句話說：項目交付成果的產出水平和關於成果的分配機制左右項目干係人的博弈行動策略。具體性動則通過項目干係人之間的博弈策略互動來達成最後結果，即：項目團隊外部的項目干係人博弈正是通過項目要求和項目評價標準來干預項目本身。

其次，項目干係人的博弈均衡不一定是項目成果的最佳值，在一定成程度上，項目的發起正是項目干係人利益博弈不均衡的結果，項目的目的之一就是要促成某種新的均衡，項目會改變博弈均衡。另一方面，項目干係人在作出選擇的時候還會面臨個體利益最大化和全體利益最大化的衝突，這種衝突要求項目成果的風 險/收益安排能夠解決這一衝突。同時，項目運行過程中，項目干係人的行動可能將承擔一定的風險，這種風險可能會和項目本身的風險一致，也可能和項目風險沒有直接關係。關鍵是項目干係人在承擔風險的時候對項目預期的成果（利益）是否足以補償其承擔風險所付出的代價。項目經理必須要對此作出一個解釋或者承諾。

第三：項目干係人的利益博弈將改變項目的約束條件：時間、成本、質量（交付質量和過程質量）、項目的工作範圍、項目本身所擁有的資源條件。這對項目是具有決定意義的因素，儘管在一定程度上，這已經超出了項目經理對項目的管理領域，但是明白這一點對項目經理依然重要，這將使項目經理擺脫為項目而項目的狹隘視角，在更加廣闊的空間把握項目的目標和項目管理活動的關鍵，促成和保證項目成功。

以上三個方面都是項目管理著重考慮的內容，項目經理如果能夠將博弈論的有關知識和技巧引入項目管理過程中來，將是對項目管理技巧的一大創新，項目管理本身也必將因此受益。

1、不同的項目干係人的責權差別很大，其參與項目情形對項目進程也產生不同的影響。他們的責任和權利從偶爾參與調查和形成項目的重要小組，到對整個項目的發起或投資－－提供經濟和政治上的支持。忽略這些職責的項目干係人會對項目目標造成毀滅性的影響；同樣的，忽略項目干係人的項目經理會嚴重影響項目成果。

辨識項目干係人有時候比較困難。例如，一個裝配線上的工人，因為他將來的雇傭機會有賴於某新產品設計項目的成果，就可能被認為是該項目的干係人。

未能識別關鍵項目干係人會給項目造成大問題。例如，在一個軟體千年蟲升級項目中，過晚的意識到法律部門是一個項目關鍵干係人，會引起項目需求增加，帶來額外的文檔工作量。

2、不同干係人會項目的影響可能積極，也可能消極。

1）所謂積極的項目干係人，指那些會從項目成功中獲益的利害相關人，而消極的項目干係人是指那些在項目成功中看到負面結果的利害相關人。比如社區工業發展項目，該社區的商業領袖認為項目對社區有積極的經濟效益，他們就被看成項目的積極干係人。而環境保護組織如果看到該項目會對社區環境有危害，他們就是該項目的消極干係人。

2）對於項目的積極干係人，他們的利益會因為項目的成功而更好的達成，因此他們會提供支持，例如幫助項目獲得許可證。

3）項目的消極干係人則會通過提出更多的，更大範圍的環境檢查來阻止項目順利推進。項目的消極干係人經常被項目團隊忽略，這會增加項目失敗的風險。