學習型班組建設

1) 會在實踐中學習

2) 系統思考的團隊

3) 開放的團隊文化

4) 不斷嘗試的行為

5) 高漲的團隊活力

6) 共同修鍊自我超越

7) 共同改善心智模式

8) 為共同願景而奮鬥

9) 團隊坦誠面對問題

10) 有信息回饋管理系統

11) 有信息共享管理系統

12) 有反思管理系統

建設學習型班組首先要釐清一個問題：學什麼、怎麼學？在很多人的概念里，建設學習型班組就是組織幾場培訓、研討會或者給班組成員發幾本書。這是對學習型班組的認識誤區。

學習型班組建設增智賦能模型對“學什麼、怎麼學”給出了答案。90%的能力來自於實踐。所以，我們以實踐為師，堅守“工場即道場，工作即修行”的哲學，實踐“學習工作化、工作學習化”的修鍊機制。

增智賦能模型(如圖1-1)說明人類的知識能力來源結構是：

1) 人類90%的能力源於實踐;

2) 環境給予人36%的能力;

3) 體驗給予人32%的能力;

4) 重要影響給予人22%的能力;

5) 課堂與書本給予人10%的能力。

通過對八九點增智賦能模型的分析，我們不難發現，最有效的學習方式是：向實踐學習、向問題學習、向工友學習、向標桿學習；在團隊中學習、在互動中學習、在分享中學習、在思考中學習。

(1)工場即道場——將工作現場視為職業修行道場

“道場管理”模式使人們“學不知，觀不見，用在無形中，成在不知處”。八九點“道場”對員工心理深處的影響，是在“潤物細無聲”的微妙機制下實現，是典型的“環境影響人”的哲學設計。

具體做法是：將每個人的最佳實踐，利用可視化系統表達出來，分享給團隊。

(2)工作即修行——將工作行為視為職業精神修鍊

員工在企業的標準化流程中仍然經常出錯的本質原因，就是思維方式與行為方式衝突。為解決這一問題，八九點把“以戰教戰、以戰練兵”的思想融會貫通，塑造出了一種“每日一反思，每日一討論”的活力晚會、分享晚會、對標晚會的快樂學習機制。這一模式既能激發全員思考，帶動全員學習，又有助於班組工作績效的改善和提升。

(3)學習工作化——以實踐為師，時時練悟性

對於現代企業員工來說，學習不應該是在教室里的孤立的活動，而是在實際工作中提煉經驗、技術，在與同事的交流中獲得全面提升。學習與工作是緊密結合在一起的。

(4)思行合一化——以思考為徑，事事都反思

人們能力的最根本差距源於悟性的差異，悟性是修鍊而得。個人的高悟性需要很多年修鍊。八九點學習型班組建設模式中有一項關於激活人的潛能的方法，即班後會10分鐘“快樂分享”：“議今日的人、思今日的事”的團隊分享活動。

(5)以工友為師——人人有絕活，互學中互敬

“三人之行必有我師”的理論家喻戶曉。在八九點學習型班組模式建設諮詢培訓中，我們塑造出了這樣的互動形式：“人人有特長、人人有亮點、人人有絕活、人人都相敬”的互相發現、互相激勵的班組互動活動。

(6)以分享為師——人人是教練，分享體驗力

沒有互動就不存在學習型組織。互動是每個人將自己的心得分享給他人，共同實現團隊影響力的過程。八九點塑造出了學習型班組的“今日你一題、明日他一新”、“做后感分享”的學習型班組分享機制。

(7)以標桿為師——處處對標，比學趕幫超

八九點塑造了一個“班組人性優的賽場”。這個賽場的人性優的運作模式很簡單，即“縱向對標建信心、橫向對標學標桿，處處都對標、比學趕幫超”。

(8)以問題為師——向錯誤學習，以改善為徑

沒有問題的人，不會成為成功人；沒有問題的團隊，根本不存在。許多班組長將八九點的“以問題為師”的管理模式運用於班組管理實踐，都獲得了不錯的效果：漠視責任者變成了問題的發現者，推卸責任者變成了解決問題的創造者。班組成員的責任精神由內向外蓬勃而出，有效地預防和解決了班組的問題。

那麼“以問題為師——向錯誤學習，以改善為徑”這種管理理念在班組中具體是如何實現的呢？八九點塑造出“每日一問”、“每日一進”、“日清日高”的運作方式。這種運作方式是將問題管理日常化、全員化的高效運作方式，能夠讓班組每一位成員形成解決問題的意識和積極興趣，塑造班組成員發現問題、解決問題、分享解決問題的快感和成就感。

在學習型班組中，班組長需轉變為教練式領導，其工作方式為“管理即培訓、培訓即管理”。培訓已經成為教練式班組長的一種工作方式。通過培訓解決問題，提升人員素質，實現管理目標。具體如何來操作？八九點在實踐的基礎上，給出了一系列可操作的方法。具體請看下圖：

(1)將問題變成培訓課題：工作中的實際問題就是培訓課題，將這些問題轉化為培訓的課題，帶領大家一起討論、一起解決，就是一種基於問題和事實的管理方式。

(2)將工作現場變成培訓現場：工作中出現問題，在現場即時培訓，是“工作學習化、學習工作化”的具體運用。

(3)將考核單變成培訓單：通過考核單分析班組績效存在哪些問題、班組成員的勝任素質能力存在哪些缺陷，將這些信息變成培訓的課題或者內容。

(4)將工作例會變成培訓會：改變以往說教式、填鴨式的例會模式，將例會變成培訓會。培訓會上，問題即案例、標桿即案例，人人是主角、人人做案例、人人是老師，班組長是組織者、主持人和點評者。

(1) 每日一案例——事事是案例

(2) 每日一課題——學習生活化

(3) 每日一提問——以問題為師

(4) 每日一反思——思維訓練化

(5) 每日一標桿——向新高學習

(6) 每日一創新——超越型學習

(7) 人人有特長——塑造技能型員工

(8) 人人有絕活——塑造金牌型員工

(9) 人人都比試——塑造員工競爭力

(10) 人人是教練——以工友為師

1) 不是組織一群人讀書，而是以實踐為師的學習;

2) 不是個人學習的總合，而是互動式、分享式的團隊學習;

3) 不是做教育培訓，而是以問題為師的自主學習;

4) 不是個人學習，而是成員進行自我超越的修鍊;

5) 不是統一思想，而是團隊系統思考能力的修鍊;

6) 不僅僅是思維訓練，更是改善心智模式的共同修鍊;

7) 不僅僅是團隊培養，更是追求共同團隊願景的修鍊;

8) 不僅僅是團隊培訓，更是團隊學習文化環境的塑造。