吉姆·科林斯

“造鐘，而不是造時”。吉姆·科林斯指出，“偉大的公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非致力於高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。

“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。對於中國企業來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業沒有意識到企業文化的重要作用。“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀，這是中國企業成為偉大公司的最大挑戰。

“自家長成的經理人”。吉姆·科林斯經過研究后發現，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自於外部”。“自家長成”的經理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。從國內一些企業的經驗來看，內部經理人容易接班，相反“空降兵”即外部經理人接班都不通暢。中國企業應在如何建立內部晉陞的機制、如何進行人員培養等方面投入更多的精力，使得“自家的經理人能成長起來”。

除了登山的時候（他是世界級的攀岩高手），作家吉姆·科林斯（JimCollins）吃飯睡覺想的都是商業問題。所以，當高級撰稿人傑瑞·烏西姆（JerryUseem，與科林斯有過合作）請他談談決策藝術時，科林斯馬上來了興緻。他甚至翻閱了自己在寫作《基業長青》（BuilttoLast）和（GoodtoGreat）這兩本商業暢銷書過著中所積累的長達14年的研究和採訪內容。在隨後的一系列對話中，他和烏西姆探討了他的一些別具新意的看法，這些看法是他在分析了商業史上一些關鍵決策過著之後得出的。比如，企業能否保持基業長青，這似乎在更大程度上取決於有關人的決策，而非有關戰略的決策，而尋求共識並非做出困難決定的辦法。以下是經過編輯的對話要點。

你在以決策視角重新審視自己的研究時，令你感到吃驚的是什麼東西？我們通常認為，決策主要就是解決“什麼”的問題。但是，在我看了自己的研究筆記和接受我採訪的公司老總的訪談記錄后，發現貫穿前後的一個主題是，他們最重大的決策不是解決“什麼”，而是解決“誰”的問題。這些決策都是關於人的。

從根本上說，世界是不確定的。決策都是關於未來以及你在未來中的地位，而未來又是不確定的。那麼，為了應對這種不確定性，你能夠做的關鍵一點是什麼呢？你可以選擇合適的人與你合作。

關於人的重要性這個問題，還是讓我舉一個非商業案例和一個商業案例來說明吧。1978年，吉姆·羅根（JimLogan）和他的搭檔馬格斯·斯達普（MugsStump）成為首次由皇帝坡（EmperorFace）攀登加拿大洛基山脈羅伯遜峰的人。直至今天，所有其他試圖由該坡登頂的人不是死了，就是半途而廢。於是，我問羅根:“為什麼你們能夠登上去呢？”他回答說:“因為我做了一個最重要的決定，我選對了搭檔。”

他告訴我，有一處，也就是所謂的“死亡區”，一旦越過的話，就沒有退路了。他們或者是登頂，或者死去─沒有回頭路可走。他們不知道在過了這個地方后，會出現什麼情況，也不知道天氣狀況將會如何。那麼，面對這些不確定性，你最好的抵禦手段是什麼呢？就是找到能夠應付登山過著中可能出現的任何情況的人。

我舉一個例子吧。這家公司的前景當時也是很不確定。它就是上世紀70年代的富國銀行（WellsFargo）。大家都知道銀行業取消管制的衝擊波即將到來，但沒有人確切知道情況將到底如何。在什麼時候解除管制？會採取哪種方式？將對銀行業產生何種影響？在我們做研究時，當時富國銀行的首席執行官迪克·庫利（DickCooley）把話說得很明白。他說，實際上，我也不知道富國怎樣做才能渡過解除管制這一難關，因為有可能出現各種不確定的緊急情況，非常多。不過，我知道如果能在70年代打造一支最能幹的管理團隊，他們就會知道在解除管制到來時如何去做。他不能為今後制定出一份方案，因為他也不知道今後會發生什麼。因此，他的決策事實上是幾個決定，那就是找到那些能夠應對一切局面的人，無論解除管制會帶來什麼樣的情況。

一個問題就是，你忽視了那些可能非常了解情況的人，而這些情況對決策將非常有用。這表明，你接受了以下的看法：因為你是老總，你就比其他所有人知道得更多，或者更聰明。但其實你做的事情只是讓自己聽不到其他的想法或意見，而這些想法或意見可能要更好。

你必須認識到，你的職位不應成為獲取最佳信息的障礙。你的個性也不應成為這方面的障礙。我自己最大的敵人

是我的脾氣─我能夠說服團隊中的人接受某種看法。我歲數比他們大，我做的研究也比他們多，我比他們知道得多。我對他們的影響可能太大了，因此無法得到最好的回答。所以，在我們為《從優秀到卓越》這本書做研究的時候，我樹立了這樣一種風氣，那就是首先要有不同看法，這就使大家之間有不同意見，大家的意見和我也不一樣。我努力去提高我所說的問題和發言之間的比例。這一招是從我們在《從優秀到卓越》一書中研究的領導人那裡學來的。他們都很善於用富有啟發性的問題來發起對話和辯論。此外，對團隊中那些能給我的想法挑出毛病的人，我對他們大加表揚。第二天見面，我可能會說:“我確實要感謝雷或布萊恩或斯特法尼。她促使我思考，我對這個問題的看法不太正確。”

我要找的是那種不唯上、有獨立思考精神的人。我最喜歡的一個研究人員是一位年輕人，他上過普林斯頓大學，主修中世紀文學，後來加入了美國海軍陸戰隊。這就是獨立思考。我想，他參加我的團隊，是因為他不會在乎我想什麼。

最重要的環節是對研究進行設計，在每一個疑問─每個案例和每個分析─上，保證團隊中有人對問題了解得和我一樣多，或比我更多。這是一個非常關鍵的機制，有助於減少這樣的可能性：我的權威和脾氣影響了大家對事實的判斷。

這是關鍵。我們發現，在那些善於決策的企業，爭論都是實實在在的。吉列的科爾曼·莫克勒（ColmanMockler）想決定是開發更廉價的一次性塑料剃鬚刀，還是開發價格更高的產品。於是，他提出了一些很有意思的問題。他善於啟發人，逼人捍衛自己的看法。他讓辯論激烈地進行下去。而這不是一個孤立的案例。在我們研究過的所有企業中，當它們朝卓越躍進時，都能夠發現這種情況。爭論是實實在在的，是那種為了尋求理解而進行的認真、激烈的辯論。

我們的研究顯示，在做出重大決策之前，需要進行認真的討論。但是，在決策形成之後，大家必須團結一致，使決策獲得成功。再說一次，我覺得這怎麼強調都不過分，那就是首先要有合適的人─那些能夠進行討論，以便尋找最佳答案，同時又能夠將分歧放在一邊，為企業的成功共同努力的人。

吉姆·科林斯說他自己是“一個見證偉大公司的人——它們如何成長，如何取得最好的業績，如何完成從好公司到偉大公司的轉變”。，他認為，雖然有些公司生來就很偉大這是拜創業者所賜，但其他公司也可以經過努力成就偉業。不過，這需要想象力、韌性、律己和技巧。缺乏這些優點的公司將不可能成功。出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學這座象牙塔里待了7年。他和傑里·波勒斯一道撰寫的《基業常青》一書，在商業類暢銷書排行榜上停留了6年，後來，科林斯教授轉到了家鄉，組建了一家私人管理研究室，從此就在這裡工作。

在《基業常青》一書中，科林斯和傑里·波勒斯對那種認為偉大的公司都發端於一個劃時代的新產品的觀點發起了挑戰。在對一些業績良好的公司進行了研究后，他們發現這種情況也不盡然。

例如惠普公司的形成就是得益於其創始人比爾·休利特和戴維·帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產品只是後來才出現的。

偉大的公司要想生存，必須擁有一個持久的觀念。這種觀念必須從屬於整個公司；即使有遠見的領導人與世長辭，這種所謂的偉大觀念也會永存。這種觀念並不是圍繞著一個人或一個產品，而是圍繞著一個決定了公司發展目標的思想體系建立起來的，科林斯和波勒斯認為有遠見的公司之所以能取得成功，原因就在於不論發生什麼變化，它們的核心觀念毫不動搖。

科林斯認為，公司要想成就偉業，首先必須關注個人，選擇正確的領導。他認為公司應該避免“選擇那些高姿態的名人做領導”，而應努力尋找那些有思想、有內涵的人。接下來是組建合適的管理層，並開始考慮自己的目標：“人不是最重要的財富，合適的人才才是最重要的財富。”此外，精心選擇技術和組織形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望發起一場革命的公司往往會一敗塗地；成功的公司則通常穩紮穩打，逐步完成從好公司到偉大公司的轉變。

科林斯並不相信新經濟真的具有那麼大的影響：“新經濟中根本沒有什麼新東西。”在他看來，只有從過眼煙雲的變革中看到背後永恆的管理法則，人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處。

大多數人從外部世界手，努力地去想：我們如何適應外部環境呢？卓越可不是這樣實現的。要實現卓越，首先要有

內部的驅動力。重大決策的一個關鍵問題是：真實情況是怎樣的？這個問題包括三個方面。第一是內部的：我們的核心價值觀和真正的目標是什麼？也就是說，我們代表了什麼？我們究竟想幹些什麼？驅動我們的內部因素何在？我認為，內部規劃才是一切行動的驅動力。大家都在大談“關鍵在於如何對外部環境做出回應”。但是，卓越的企業是由內部力量驅動的，同時也對外部環境有清醒的認識。所以，第一個問題是，什麼是驅動我們的內部力量？第二個問題是，外部環境的真實狀況是怎樣的？特別是，它是如何運行、如何變化的？第三個問題是，當我們把內部驅動與外部現實相結合時，與世界上的其他人相比，我們能夠做出什麼獨特而且可能是更大的貢獻？讓我們來看看波音建造707客機的決策。這中間有哪些因素呢？首先，是波音的價值觀，即“永為先驅，盡善盡美。我們喜歡干冒險的大事。如果不這樣做，還不如不幹這行。”第二，是波音希望使自己更加卓越的願望。這些是內部的推動力。它們與適應外部環境無關。

但第二個問題─外部環境的真實狀況怎樣，它是如何變化的─當時是這樣的：戰爭已經結束，對轟炸機的需求不會像原先那麼大。此外，技術上也出現了巨大變革，即從螺旋槳飛機轉變到了噴氣機。相對於民用飛機來說，軍用飛機的需求將下降。這就是外部環境的變化。

再談談第三個問題：波音能夠在哪些方面做得比世界上其他人要好？那就是他們的噴氣機技術了。他們一直在建造B-47和B-52這樣的大型轟炸機。他們有經驗，因此，他們知道自己能夠造出大型噴氣機。波音直面內外現實，察覺到自己能夠將世界帶入噴氣機時代，從而為世界做出獨特貢獻。於是，比爾·艾倫（BillAllen）就啟動了707客機的研發。

任何決策，無論它有多麼重大，在總的結果中只是一小部分。的確，一些決策要比另外一些更重大，一些還牽涉到企業的前進方向。但是，從決定結果的角度看，重大決策的作用在100分中還佔不到60分。它們更像是100分鐘的6分。還有其他很多東西，它們的比重只有0.6分或0.006分。它們相加在一起，才能產生總的結果。遺憾地是，商學院教導我們說，企業成敗的關鍵就在於某個案例決策。而且，你和我在寫東西的時候，我們也都喜歡決策這樣的戲劇性時刻。

一大因素就是，你是否認為生活中的最終結果取決於外部因素呢？比如，“我來自某種家庭，我干這個工作很合適。”還是認為你的生活狀況最終取決於你自己，也就是說，無論發生什麼，你都對自己的結果最終負責。

看看航空業吧。1972年以來，發生了那麼多管理層面無法控制的事情：石油衝擊、利率上升、解除管制、戰爭和911事件。然而，1972至2002年30年間所有上市公司中表現最好的仍然是一家航空公司。2002年雜誌回顧說，西南航空公司（SouthwestAirlines）的表現要超過英特爾（Intel）、沃爾瑪（Wal-Mart）和通用電氣（GE），在它們之上！試想一下，如果西南航空的人說:“哎，大環境如此，我們也做不成什麼大事，”情況又會如何呢？你可能會說:“是的，航空業形勢很糟糕。所有業者註定都要虧錢。”但西南航空的人說:“我們對自己的結果負責。”

運氣也是一個因素。但總的說來，我們的研究表明，主要因素更多的在於你能夠控制的東西，而非無法控制的外界因素。的確，有各種情況發生，但根本的一個假設需要像西南航空那樣─你的命運最終由你自己負責。問題不在於外部發生了什麼事情，而在於你怎樣影響外部環境。決策歸根結底是一種創造性行為。

事實上，他們不過是實話實說罷了。我想說的是，哪樣更好？說謊─自己明明已經拿定主意，卻說不知道？還是自己不知道卻假裝知道，自欺欺人呢？還是說實話？也就是說，“我還不知道，但我知道我們必須要做對。”

了不起的決策，首先要有了不起的人，還要有一句非常簡單的話：我不知道。這方面的研究結果很清楚─那些最終

制定出能夠產生優異結果的方案，長時間裡做出一系列了不起決策的領導，在他們不了解情況的情況下，對說“我不知道”都感到很坦然。

我們的研究表明，還有一個變數對決策的質量和執行至關重要。看一下商業史上的一些偉大決策，就會發現管理者對企業的管理可以長達四分之一世紀，而不是一個季度。比如安迪·格魯夫（AndyGrove）決定英特爾放棄記憶晶元業務，比爾·艾倫決定波音研發707客機，雷格·瓊斯（RegJones）選定傑克·韋爾奇（JackWelch）管理通用電氣，達爾文·史密斯（DarwinSmith）出售金佰利（Kimberly-Clark）的工廠，吉姆·伯克（JimBurke）在泰諾（Tylenol）中處變不驚，小湯姆·沃森（TomWatsonJr.）和IBM360系統的開發，等等。這些領導人非常清楚，他們的抱負是企業的長期卓越。決策出問題的時候，那都是因為大家對你決策的目的─是為了你自己還是為企業─不是很清楚。如果一項決策最終是為了你自己，大家為什麼要為它去如此賣力呢？我的同事莫騰·漢森（MortenHansen）原先在哈佛擔任教授，現在歐洲工商管理學院（Insead）任教。他和我提出了一個簡單的問題：為什麼有些人能夠在非常動蕩的環境下成功，而有些人就不行？在外部環境令你的掌控能力受到削弱，或是你肯定要虧損的時候，你怎樣掌握自己的命運呢？可以這樣想：如果你在珠穆朗瑪峰攀登營地醒來時，發生了一場意料之外的風暴，這可能不會讓你怎麼樣，但如果風暴來臨時，你在山峰的高處，你就可能會死去。莫騰和我認為，領導人越來越覺得他們是在山峰的高處，面臨他們從未預想過的風暴。我們想知道，在這種情況下怎樣才能實現卓越？

我們的研究尚處於初期，我們還不知道。但是，我們學到了一樣東西，它讓我感到非常欣慰，因為我對自己要求太嚴了。這就是，你可以犯錯誤，甚至一些嚴重的錯誤，但仍然能夠成功。知道這一點讓人感覺很好，你不需要百發百中。在真正的大事上，你可能需要五發四中，還有一些致命的錯誤，一旦犯下，你就無法再翻身。但你無需百發百中，這是我以前不知道的。

20多歲的時候，我在斯坦福商學院研究生班學習，師從羅謝爾·邁亞斯夫人和邁克爾·雷先生。我們相處得很好，畢業后我們還保持著密切的聯繫。

一天，看到我不要命地工作時，羅謝爾夫人對我說：“我注意到了，吉姆，你是個做事相當沒有條理的人。”她的話讓我既吃驚又迷惑不解。不管怎麼說，我也是那種每到新年伊始就認真設定目標並且行動的人。“你天生的旺盛精力使你做事不講主次、沒有條理，你每天過著忙忙碌碌的生活，而不是井井有條的和諧生活。”

然後她給我布置了一份作業：假設你明天醒來時接到兩個電話。第一個電話說你繼承到了一筆2000萬的遺產，不需要任何條件。第二個電話告訴你得了不治之症，最多有10年可活。面對這兩種不同的情況，你怎樣重新理解生活的輕與重，更重要的是，你會不會做一些捨棄，有所不為呢？這個作業成了我人生的轉折點，而有所不為成了我制定年度計劃的原則，它能幫我理清思路，想出如何分配時間這一最寶貴的資源。

羅謝爾夫人讓我認識到我確實有旺盛的精力，但是沒有用對地方。研究生畢業后，我在惠普公司找到了工作。說實話，我挺滿意這家公司，但是不喜歡這份工作。而羅謝爾夫人的作業幫我認清了自己，使我明白了最適合自己的是成為一名研究人員而不是一個商人。我得停止現在的職業，才能找到適合自己的工作。於是，我辭了職，來到了斯坦福商學院，最後有幸成了該院教師隊伍中的一員，每天忙於各種研究和寫作而樂此不疲。

許多年後，羅謝爾夫人的教誨又幫助了我。當時我正被11家公司的研究數據纏得焦頭爛額。這11家公司有一個共同點，那就是都實現了從二流企業到知名企業，從業務情況良好到業績非凡的轉變。在探索這種轉變的原因時，我和我的研究小組發現這些企業的決策層所做的那些重要決定都不是要做什麼，而是不再做什麼，也就是說這些企業都曾有所不為。

這其中最典型的要屬達爾文·史密斯的金伯利公司。達爾文·史密斯曾患過咽喉癌，但是他最終戰勝了病魔。一天，他對妻子說：“我從我的癌症里學到了一些東西。如果你的胳膊里出現了癌細胞，那麼你就必須要有勇氣砍掉自己的胳膊，只有這樣才能生存。我已經決定了，我們要把工廠給賣了。”那時，金伯利是著名的造紙廠家。但是，史密斯開始問自己三個問題：造紙業是否最能激發我們的熱情？我們能夠成為世界上最好的造紙廠嗎？造紙業務是否能讓我們獲得最大的經濟收益？三個問題的答案都是否定的。史密斯決定停止經營造紙業務，所得收益全部投入到消費品行業中。事實證明他的決定是明智的，現在金伯利公司成了全球最大的消費品公司之一。

有所不為有三原則你必須注意，第一，你最感興趣的是什麼？第二，哪些事情你覺得就是“生來要做”？第三，什麼有經濟前景——做什麼能讓你維持生存？如果一天中，你做有違這三原則的事情的時間超過一半，你就有必要列一個“不再做的事”的清單了。在生活中只有拋棄不適合之處，才能顯現出真正的傑出，因為有所不為才能有所為。