滿意度研究

為了更好的把握客戶對銷售和售後服務體驗評價，以便有針對性實施整改服務質量，使整個銷售、服務網路的發展進入良性循環，提高服務競爭力，滿意度研究成為市場研究的重點內容之一。

建立起一套評估客戶滿意度研究指標體系；量化服務現狀水平；明確服務優勢和不足所在；為“以客戶為中心”服務理念確定考核依據；為服務改進提供方向；全面提升服務競爭力和行業地位。

滿意度是客戶的消費體驗與期望值之間的匹配程度。滿意度的KANO三層次論是：

1、滿足（Satisfied）：對於消費者而言，這一層次是滿意度的基礎，如果做不到，消費者會迅速產生不滿；

2、渴望（Desired）：對於消費者而言，他們非常渴望這一方面的需求得到滿足，如果做到，會帶來消費者的讚賞；相反的，如果做不到，消費者也會降低他們的滿意程度；

3、驚喜（Surprised）：這部分並不是消費者所要求的，因此，做不到消費者並不會因此不滿，但一旦做到，他們會格外驚喜，並成為忠誠的用戶。

滿意度可以分為員工滿意度

員工滿意度調查（Employee Satisfaction Survey）是一種科學的人力資源管理工具，它通常以問卷調查等形式，收集員工對企業管理各個方面滿意程度的信息，然後通過後續專業、科學的數據統計和分析，真實的反映公司經營管理現狀，為企業管理者決策提供客觀的參考依據。

員工滿意度調查還有助於培養員工對企業的認同感、歸屬感，不斷增強員工對企業的向心力和凝聚力。員工滿意度調查活動使員工在民主管理的基礎上樹立以企業為中心的群體意識，從而潛意識地對組織集體產生強大的向心力。一個成功的員工滿意度調查通常有如下四大功能：

1、“地震預測儀”——作為預防和監控的手段，診斷企業潛在的危機問題，並能及時捕捉員工思想動態和心理需求，從而採取針對性的應對措施；

2、企業“溫度計”——通過滿意度指數的測量，找出員工對企業管理中滿意或不滿意的合理和不合理因素，從而有的放矢地制定和調整管理制度；

3、“體質檢驗單”——通過員工滿意度調查，全面系統客觀地評估組織變化和企業政策對員工的影響和企業經營管理現狀和水平，為提升企業綜合競爭力提供有效的數據；

4、“CT檢測儀”——作為企業政績掃描儀，提供企業管理績效方面的數據，監控企業管理成效，掌握企業發展動態。員工滿意度調查的匯總結果可以為企業/部門業績提供來自員工民意方面的量化數據。

滿意度研究進入中國10多年的時間，從最初的服務落實度調查，到感知質量調查，到滿意度指數模型調查，不斷與多種研究技術和理念相結合，發展出滿足不同需求的滿意度調研技術。根據滿意度調研關注點和解決問題的不同，到目前為止，滿意度調研技術可歸為10代。

整個10代的滿意度調查，前3代是基礎，經歷了從服務過程調查（第1代）到服務效果調查（第2代），從服務質量調查到滿意度指數調查（第3代）的發展過程。后7代是在前3代的基礎上，根據不同應用要求延伸發展而來。以提升不滿意客戶為關注點，發展了不滿意度調查（第4代）、短板改進調查（第5代）；為優化資源配置策略、確定資源投入邊界，應用發展了KANO模型（第6代）；為分析差異化服務需求，將U&A研究（第7代）融入了滿意度調查；第8代滿意度重點關注高滿意人群，第9代將提升用戶體驗作為調研重點，第10代強調以滿意度調查為核心建立服務管理體系。

第1代到第10代的滿意度調研技術，並不是一個替代關係，各代技術適用不同類型、不同發展階段的企事業單位需求。循序漸進地採用有針對性的技術級別，可顯著有效地管理和提升服務水平。

各代滿意度技術的具體介紹如下：

落實服務標準，規範員工行為------服務落實度調查

1965年，美國學者Cardozo首次將“顧客滿意”概念引入商業領域，服務質量研究在西方國家逐漸興起，企事業單位認識到服務質量的重要性，開始接受和應用服務質量方面的市場調查。滿意度調研作為服務質量的測評工具，最初關注的是對服務過程的調查，檢查工作人員是否按照服務規範操作，所以也被稱為“服務落實度調查”。

服務落實度調查通過服務規範的落實檢查，將調查數據作為通報或考核的依據，從而傳遞服務壓力，督促員工落實服務標準，規範員工行為，培養員工良好的服務習慣。

服務落實度調查主要採用兩種方式，一是以問卷方式，在門口攔截或用電話回訪，讓客戶確認之前工作人員是否有按規範操作；另外一種方式是神秘顧客檢測（暗訪），如營業廳、汽車4S店、百貨商場等的暗訪，主要針對一線窗口部門，假扮客戶接受服務，全程錄音錄像作為證據。問卷方式覆蓋面廣，成本低，但考核證據力較弱；神秘顧客成本高，但有錄音錄像，考核證據力強。

衡量服務效果，評價前後端服務績效------感知質量調查

隨著眾多學者對客戶滿意研究的深入，1985年開始，學者們發現消費者對質量的理解與企業對質量的理解不同，服務質量分為“客觀質量”和“感知質量”，客觀質量是生產導向，感知質量是顧客導向，兩者存在明顯差異，客觀質量好的服務，感知質量不一定好。感知質量是消費者感受到的服務質量，受消費者背景和偏好的影響，在事實上影響消費者決策行為。在這樣的背景下，顧客導向型的滿意度調查開始普及，因為是把消費者的感知質量評價作為服務質量的評價標準，所以這時的滿意度調查也被稱為“感知質量調查”。

與服務落實度調查的是“服務過程”不同，感知質量調查不是向客戶詢問確認工作人員做了什麼，而是直接詢問服務感受或滿意程度，關注的是客戶“感受到的服務質量”和最終的“服務效果”。

感知質量滿意度因為是對服務效果的評價，所以與服務落實度調查只能評價前端部門不同，不與客戶直接接觸的後端部門也能被評價，構成完整的前後端服務評價系統。感知質量滿意度指標體系根據客戶與企事業單位接觸的服務流程、環節、觸點，按照邏輯包含關係，分為一、二、三級指標，逐一對應、關聯到各相關責任部門。

具體測評模型如：

感知質量調查特別關注客戶關心什麼，哪些是關鍵影響因素。利用統計技術，可計算出各級指標對上一級指標的影響強度，從而找出關鍵影響因素；結合指標滿意度表現和影響程度，找出服務短板，優化資源配置。

同時，由於服務落實度調查對規範員工行為特別有效，所以並沒有被替代，還發展出“神秘顧客”這樣新的調查方式，仍被廣泛應用於各個企事業單位，尤其是窗口部門。

宏觀角度衡量服務，跨行業/企業可比------滿意度指數模型調查

1988年，美國學者Fornell將結構方程和滿意度形成心理路徑相結合，提出了新的滿意度模型，成為世界各國制定國家滿意度指數模型的基礎，瑞典最先應用推出SCSB，之後不斷發展為ACSI、ECSI。滿意度指數模型認為影響客戶滿意的因素，除了感知質量，還包括品牌形象、客戶預期、價值感知等。2001年開始，原信息產業部開始對全國各電信運營商進行顧客滿意度指數研究，並逐年公布電信行業顧客滿意度指數(TCSI)，並把滿意度測評分數納入KPI，這大大推動了滿意度指數模型在中國的推廣應用和技術發展。

服務質量不等於滿意度，滿意度指數模型認為除了“感知質量（即服務質量）”外，“品牌形象”、“用戶預期”、“價值感知”都是影響客戶滿意度的因素，並且在4個滿意度影響因素之間存在路徑和因果關係，形成一個結構方程。

滿意度指數模型適用於國家、行業層面的滿意度調查。因為企事業單位存在明顯的差異性，一個單位的感知質量滿意度模型不能適用另一個單位，所以如果要對整個國家或整個行業進行滿意度調查，就必須有一個無關企事業單位差異性的模型。滿意度指數模型是根據客戶滿意度形成的心理路徑設計，與企事業單位服務的差異性無關，因此滿意度指數調查具有跨行業、跨企業可比的特點。如中國電信行業的指數模型TCSI：

對於企事業單位的滿意度測評來說時，滿意度指數模型的好處在於更完整地揭示了滿意度的影響因素，站在一個更高的層面看問題；不足之處在於，滿意度指數模型的設計消除了單位差異性的影響，使得單位在許多個性化、細節上的問題得不到體現，而且“品牌”、“預期”、“價值”等因素屬於很難控制甚至不可控的因素，需要企業高層跨部門聯合才能推動，對於企業的服務管理部門來說，其服務改進重點仍只能著落於“質量”部分。因此，企事業單位在應用滿意度指數模型時，仍要結合感知質量模型，使得問卷長度大大增加。

關注不滿意客戶，了解客戶為什麼不滿意------滿意度+不滿意度調查

通過感知質量滿意度或滿意度指數模型調查，管理者清楚了單位的服務水平和客戶不滿意的方面，在此基礎上，管理者自然會非常想了解客戶為什麼不滿意。

2004年前後，不滿意度調查的概念一經推出，馬上得到了眾多企事業單位的認同和應用。不滿意度調查，深化了對“不滿意客戶”的訪問，具體深入了解客戶不滿意的方面和原因，管理者能場景式感知客戶的不滿和抱怨。

關注企業內部服務缺口，推動短板改進------滿意度+短板改進

不滿意度調查是從客戶角度收集意見，短板改進是要從企業內部尋找原因。客戶的不滿總是來源於企業行為，短板改進要把導致客戶不滿的企業行為找出來，分析原因，從而針對性的改進。

短板改進的概念在質量管理體系早已存在，但之前更多是在工業領域，針對產品生產流程和工藝的改進。2005年開始，中國移動各省市公司紛紛進行服務短板改進，巨大的調研需求大大推動了短板改進調研技術的發展。

短板改進根據六西格瑪理念進行短板管理，利用GAP模型分析，找出導致短板的企業內部原因，據此提出針對性的、可操作性的改進意見和改進方法；並關聯責任部門，跟蹤衡量改進效果，考核督促問題改進。

優化資源配置策略，確定資源投入邊界------滿意度+KANO分析

滿意度並非是越高越好，滿意度的提升需要巨大的資源投入。之前的滿意度調研分析，重點在於找短板，改進短板，但對短板應該改進到什麼程度、優勢因素應該保持在什麼水平、各個因素應該採取什麼樣的投入策略等，並沒有給出答案。管理者在持續的服務提升過程當中會產生問題：“某某方面，年年都在增加投入，究竟要提升到什麼水平才夠？某某方面，客戶已經很滿意了，那我是不是可以縮減投入？”

KNAO分析通過把各服務要素分為三類，明確三類要素的意義及目前所處位置，優化資源配置的策略，確定資源投入的邊界，解決管理者上述的問題，實現更精細地資源優化配置，讓投入的資源產生最大的效益。在管理者做下一年度的預算決策時，哪些方面需要加大資源投入，哪些方面維持即可，哪些方面要縮減投入等等這樣的問題，可以從KANO分析得到一個量化的資源投入參考依據。

KANO模型，東京理工大學教授狩野紀昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi於1979年推出，迅速得到全球性的傳播和認同。但KANO是一個典型的定性分析模型，難以被量化判斷，所以在滿意度調研領域經常被提及但很少被應用。

2006年，在筆者的努力下，KANO的量化技術問題得到解決，在原有問卷問題的基礎上，不需要單獨設計問題，就能有效地量化、判斷各服務要素的屬性，並確定資源配置邊界，KANO模型真正出現在調研報告中。下面是從達聞通用市場研究公司報告中摘取的KANO分析圖，從中可以清楚地判斷出服務要素的屬性和邊界。

差異化服務------滿意度+U&A

服務管理最初的重點是服務的標準化，如服務落實度調查的目的就是要規範員工行為，讓員工服務標準化。但是，標準化的服務，有些人滿意，有些人不滿意，在服務標準化達到一定水平后，企事業單位自然就有了差異化服務的需求，以滿足不同客戶群體的需求，比如VIP服務、大客戶服務等紛紛出現。

分析不同背景、不同消費行為和態度客戶對同一項服務感知的差異性（既U&A調研），找出導致差異的關鍵影響因素，這是實施差異化服務的基礎。

2006年，各行業差異化服務需求的背景下，滿意度+U&A的調研產品得到了市場的高度認同。其實在之前的滿意度調研中，都會或多或少加入U&A問題，但當時調研需求的重點不在於此，所以沒有被深入分析和應用。在差異化服務需求的推動下，U&A研究與滿意度調研緊密聯繫，並發展了相關的技術，其中方差分析、卡方分析被充分使用，如下圖所示：

關注高滿意人群------滿意度+卓越服務

根據長期的數據跟蹤發現，在競爭市場中，非常滿意人群的忠誠度是一般滿意人群的4-6倍。因此，把一般滿意人群提升到非常滿意，在此類市場中具有非常積極的意義，其價值要明顯高於把不滿意人群提升到一般滿意。讓客戶非常滿意，意味著高水準、超出一般水平的服務，所以稱為卓越服務。

卓越服務研究的重點是“高滿意群體”，因為把客戶從不滿意提升到一般滿意，與從一般滿意提升到非常滿意，其服務提升的關鍵影響因素往往是不一樣的，所以需要進行針對性分析。

將防禦工具轉為進攻工具------滿意度+用戶體驗

滿意度，常規是一個防禦性管理工具，即不要因為服務的緣故讓客戶流失掉。用戶體驗是將其升級為一個進攻性工具，管理者通過營造深刻的用戶體驗，留住客戶；並讓客戶散播好的口碑，吸引新客戶。如商場的購物體驗、醫院的就醫體驗，及網站的用戶體驗等，都直接影響用戶的下一次選擇和口碑。

用戶體驗強調塑造和傳播口碑，注重服務細節和服務創新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和傳播的體驗。

用戶體驗研究，在研究方法上，注重測試類方法的運用，如在電子商務網站用戶體驗研究中就包括了“吸引力測試”、“可用性測試”等，如下圖所示：

建立服務管理體系------滿意度+服務管理

隨著客戶滿意觀念的進一步普及和重視，許多企事業單位設立專職人員，成立了專門的服務管理部門。如何系統有效地管理服務呢？在這個階段，就可以滿意度調研為核心，把其作為有效的服務管理工具，建立系統的服務管理體系。

通過滿意度調研，管理者可建立VOC系統、服務改進系統、服務績效評估系統，輕鬆有效地傾聽客戶聲音，了解服務現狀，發現服務短板，評價服務績效，推進服務提升。如下所示：

滿意度調研技術，適應企事業單位的需求變化和發展，在不斷地變化和發展；同時也在主動融合其他調研技術和管理理念，以更高的價值，引導著企事業單位服務管理的發展。到2009年為止，滿意度調研技術已經發展到第10代產品，對於研究人員來說，每一代產品都只是一個新的起點，一切只為更好地服務。