企業文化衝突

併購重組是企業發展壯大的重要手段。一般而言，併購后的新企業都要進行業務整合，包括有形整合和無形整合。有形整合主要包括資產債務整合、組織結構整合、經營戰略整合、員工整合等；無形整合主要是企業文化整合。

許多企業在併購前，往往會仔細調查被併購方的財務、市場和管理狀況，而對企業文化方面的情況卻極少考慮。企業文化是企業發展的內動力，每個企業在其發展歷程中都會形成自己獨特的文化，獨特的企業文化是企業成功的基礎，但如果發生企業併購，兩個或多個企業重新組合，企業文化的差異很可能會引發文化衝突。因此，企業併購后的文化整合及其管理，是解決併購雙方(或多方)文化衝突、減少併購風險的重要方法。

不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼於長遠，制定適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展；生產經營過程中，熱衷於一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業併購后，可能在經營理念上並不統一，從而產生衝突。

由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣於集體決策集體論功過以及集權管理；有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的衝突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。

共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的衝突往往表現為更深層次的更廣泛範圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為準則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業併購時，企業文化衝突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出於本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為準則。

基於經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為衝突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣於套用行政機關那套衡量標準，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關係等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才幹。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念衝突，不僅給企業重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

在併購后的企業文化整合中主要會在以下三個方面出現問題。

根據科爾尼公司對全球115個併購案例的跟蹤分析和調研，在整個併購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合併后的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計劃階段是十分關鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業文化部分的併購整合計劃在目前中國企業的整個收購整合過程中沒有得到應有的關注。

北大縱橫管理諮詢公司近期所服務的某四川地區客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業併購對企業文化整合重視不夠的現象。

A公司從事汽車發動機關鍵核心零配件的生產製造，被收購以前在所處行業中處於領先地位，是該行業首家上市公司，於上世紀90年代末期被現在的母公司所收購。

B公司是湖南省某大型酒店集團，在湖南省內所經營的酒店業績獨樹一幟，遙遙領先於其他競爭對手。出於增長和分散風險的戰略考慮，B公司對A公司進行了收購。

A、B公司所處的地區文化和行業特點相差甚大，然而在併購之前B公司根據其以往在同行業內的收購經驗，僅僅只針對A公司的財務狀況進行了調研和分析，並沒有考慮到地域文化、行業文化、企業文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在併購后一直到現在因為種種文化、理念上的衝突使得當時的行業龍頭企業人員流失嚴重，目前正處於被競爭對手遠遠拋在身後的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產。

缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責。在一個規範的併購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、併購結束后目標企業的新任經理和併購工作組的成員。其中併購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成，一旦協議達成后，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次併購業務而組建的併購工作組。因此，被併購企業的整合工作實際上常常由新任領導者組織開展。但不難發現，這種方式存在很大弊端：一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更加關心新企業的利潤率、市場佔有率和顧客滿意率等。二是新任經理在企業中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解併購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與併購公司進行溝通的橋樑，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細緻的工作並不現實。因此，在實踐中對於上規模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，並賦予一定的許可權以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多併購企業都沒有為整合而設立的專職崗位。

信息溝通做得不好整合方式簡單粗暴，達不到協同效應。在整個文化整合過程中，被併購企業的員工迫切想知道併購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作並沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，併購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題；另一方面，併購方的經理們也不情願與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答後者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購併方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關於併購的任何信息，他們不知道併購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

另外很多企業在實施完收購后，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由於採取的整合方式過於簡單、粗暴，把相應的管理模式、運作制度簡單、強制從收購方複製到被收購企業，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓來引導二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強烈反感，也容易導致併購的失敗。

企業文化差異存在於文化的各個層次，包括企業的外部環境、組織機體和個人，每個層次的文化差異都可能成為併購中文化衝突的來源。

1.外部環境因素。文化的異質性不僅體現在企業文化的差異上，而且體現在企業生存發展的國別、民族、產業及地域的文化差異上。要了解某個企業的文化特徵，就不能脫離該企業的社會文化背景。美國企業文化與日本企業文化迥然不同，這與東西方的文化差異是緊密相關的。即使在同一個國家裡，不同地區，(如我國的南方與北方、東部與西部)也存在著很大的文化差異，這些都會在企業文化中表現出來。

2．企業組織文化因素。不同的企業在發展過程中會形成不同的管理方式，併購后不同的管理方式很可能就會發生衝突。一方面，併購企業認為，自己是優勢企業，被併購方是劣勢企業，這才被我併購，因此被併購企業一切都要按併購企業的管理方式行事，實際上併購企業的這種優越感往往會限制它的理性思維；另一方面，被併購企業則認為，這件事以前我們是這樣決策的、這樣處理的，現在我們被剝奪了原來的處事方式和權力，如果這種抵觸情緒引導不好，就會產生內耗甚至嚴重的文化衝突。

3．人本因素。併購中的文化衝突與人本差異是分不開的，這種差異主要表現在以下兩個方面：一是員工自身的差異。比如，併購企業雙方員工的年齡、性別、個性等生理差異，文化程度、技術熟練程度等方面差異，這些都直接或間接影響著員工的價值觀、偏好等，從而影響企業文化的個性，如企業家之間存在的人本差異；二是人力資源管理方面的差異。對於一個企業而言，信奉什麼樣的人力資源管理理念，設置什麼樣的管理組織框架，制定什麼樣的管理制度，都將對企業員工產生重大影響，且這種影響對員工個體而言是長期的。當併購雙方在人力資源管理方面存在很大差異時，文化衝突將不可避免。