績效
績效
績效，是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況后給出的一定獎勵。
企業績效考核方法：工作標準法、排序法、硬性分佈、關鍵事件法、目標管理法、360度考核法。
目標績效管理體系的四個階段
績效是指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環境下，完成任務的出色程度，是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋。
績效，從管理學的角度看，包括個人績效和組織績效兩個方面。
從字面意思分析，績效是績與效的組合。
績效和薪酬的對應關係
效就是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現的是企業的管理成熟度目標。效又包括紀律和品行兩方面，紀律包括企業的規章制度、規範等，紀律嚴明的員工可以得到榮譽和肯定，比如表彰、發獎狀/獎盃等；品行指個人的行為，“小用看業績，大用看品行”，只有業績突出且品行優秀的人員才能夠得到晉陞和重用。
績效
績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，或個人的情感、情緒等精神資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。由此衍生出了績效管理的概念。
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效管理是所有人力資源管理和企業管理中最難做到的，它在實際操作過程中很複雜。績效管理的對象是人，人和機器最大的區別是，人有思想、有情緒，會產生業績的波動。所以，對人的投資有兩大特徵，第一風險大，第二收益高。
正因為績效管理的對象特徵，在2006年世界經濟學會的評估，績效管理被列為最難的管理難題。
1.達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
2.挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
3.分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
4.促進成長
績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。
績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評價的手段分，可把評價標準分為定量標準和定性標準。
1）定量標準，就是用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。
2）定性標準，就是用評語或字元作為標度的標準，如對員工性格的描述。
2、按評價的尺度分，可將評價標準分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。
1）類別標準，是用類別尺度作為標度的標準，它實質上同定性標準中的數字元號為標度的標準相同。
2）等級標準，是用等級尺度作為標度的標準。
3）等距標準，是用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是，用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的分數不能相加。
4）比值標準，是用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。
5）隸屬度標準，是用模糊數學中隸屬係數作為標度的標準。這類標準基本上適用於所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題。因而被廣泛使用。
3、按標準的形態分類，可分為靜態標準與動態標準。
1）靜態標準，主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準等五種形式。
A、分段式標準，是將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然後將指派給各個要素的分數賦予權重，劃分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。
B、評語式標準，是運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種。
C、量表式標準，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之後，就可以在量表上形成一條曲線。
D、對比式標準，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。
E、隸屬度標準，就是以隸屬函數為標度的標準，它一般通過相當於某一等級的“多大程度”來評定。
2）動態標準，主要有：行為特徵標準、目標管理標準、情景評價和工作模擬標準。
A、行為特徵標準，就是通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。
B、目標管理標準，是以目標管理為基礎的評價標準，目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規範化。
C、情景評價標準，是對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關係出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然後按一定的標準轉化為分數。
D、工作模擬標準，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。
4、按標準的屬性分類，分為絕對標準、相對標準和客觀標準。
1）絕對標準，就是建立員工工作的行為特質標準，然後將達到該項標準列入評估範圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點，在於以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。
2）相對標準，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。
3）客觀標準，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。
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影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。
績效的影響因素
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會儘力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
主要有以下五個方面：
①工作者本身的態度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；
②工作本身的目標、計劃、資源需求、過程式控制制等；
③包括流程、協調、組織內部的工作方法；
④工作環境，包括文化氛圍、自然環境以及工作環境；
⑤管理機制，包括計劃、組織、指揮、監督、控制、激勵、反饋等。
其中每一個具體因素和細節都可能對績效產生很大的影響。控制了這些因素就等於也同時控制了績效。管理者的管理目標實質上也就是這些影響績效的因素。
績效評估的是結果的好壞，績效管理需要探求產生結果的原因，逆向追蹤績效因素。根據對結果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當其它因素都很穩定時，管理者需要關注於某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效產生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關注和考核哪些因素。
但要注意的是，過分注重績效會使員工也只關注績效而不關注其他東西，這樣的壞處是短期內公司會得到大利益但不利於可持續發展，要有大教堂思維的人才能做成大事。
企業績效管理系統
步驟二：匯總員工績效評估結果，統計員工分佈在各績效等級中的百分比例。假設績效等級比例為：優秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。
步驟三：根據公司的實際情況統計員工薪資對比率取值範圍的百分比。假設上分位百分比為15%，高分位百分比為40%，中分位百分比為25%，下分位百分比為20%.（薪資對比率低於25%的為下分位，薪資對比率在26%~50%範圍內的為中分位，薪資對比率在51%75%範圍的為高分位，薪資對比率超過76%的為上分位）
步驟四：將員工績效等級的分佈比例乘以員工薪資對比率的分佈比例，確定績效矩陣圖中每個單元格的員工百分比，形成績效矩陣圖1.所有紅色單元格的百分數相加的總和等於100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業中有3%的人員，他們的績效等級為A並且薪資對比率處於上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）
步驟五：假設績效矩陣圖中每個單元格中的員工基本薪資增長圖表所示，即處於C1方格中績效評估等級為C等且薪資對比率為上分位的員工績效加薪為1X；處於C2方格中的員工績效加薪為1.2X；處於C3方格中的員工績效加薪為1.4X；處於C4方格中的員工績效加薪為1.6X；其餘績效等級為B等、A等如圖表4所示，績效等級為D的不予績效加薪。
步驟六：將圖表中（紅色）各單元格中的員工分佈比例乘以圖表4中（紅色）各單元格中績效加薪的百分比，形成績效矩陣圖。
步驟七：將圖表中所有單元格中數字相加和為8%，8%即公司績效加薪的預算，計算得出X的值，再用X的值來計算不同績效等級員工的基本薪資調整的百分比。
步驟八：根據預算情況，對績效矩陣圖中每個單元表格中加薪比例分別運用到各部門之中，在總調薪成本不變條件下進行微調，直到各部門的績效加薪總和與預算加薪總額一致為止。
由於績效加薪是永久性的增加，如果每年都實施績效加薪，這樣會不斷增加企業的薪酬成本。於是很多企業選擇了一次性績效獎金的方式。一次性績效獎金不僅可以避免企業薪酬成本的不斷增長，而且還可以有效地解決薪資對比率處於上分位的那部分員工的薪酬不斷上漲的問題，從而避免突破薪酬結構範圍。實踐中，很多企業都採取績效加薪和一次性績效獎金交替使用。對於處在初創期、快速成長期的企業較多採用績效加薪的方式；而對於處在平穩期、衰退期的企業則更多地採用一次性績效獎金的方式；當企業處在成熟期的時候，就是交替使用的最佳時機。
企業在推行績效管理的時候，是不是只要人人都有所提升，企業的績效就一定會提升，個人績效的組合是不是就能夠構成企業績效呢。實際上，很多企業在績效管理過程中產生了這樣的困惑“每個員工的績效都不錯，但企業的績效卻沒有提升甚至是下降了”。這個問題是績效管理中的核心問題之一，“團隊績效與個人績效之間的差異”。
績效管理建立在目標管理的基礎上，通過目標的層層分解轉化，各部門和員工都承擔著組織目標的一部分。從理論上講，各部門、員工績效的總和就構成企業績效，員工個人的績效最優，就應該會實現企業的目標，保證組織績效最優。然而，在企業管理的實踐中很多時候卻並不是這樣，是什麼原因造成了個體績效與團隊績效的失衡？
(一)績效失衡原因
過分強調目標的明確性
當企業過分強調目標的明確習慣，尤其是強調員工個人目標的明確性時，往往會促使員工尋求狹窄的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業的績效。
為了目標明確，設計考核指標時，我們經常要求指標的量化，如客服人員接聽客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”。指標倒是量化了，我們卻無法準確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時候，考核結果全部是優秀。但是，在過程當中，也可能是，客服人員對客戶態度不友好，或者業務不熟練，使得客戶對公司產生不好的印象，而導致客戶流失。
過於強調目標的規劃性
企業在績效計劃制定時總是希望把所有考核的東西都考慮進去，然後遵照執行，認為這樣是最為公平的，而且企業可以對工作進行把控。但是實際工作中，有計劃但更有變化，目標無法彈性設計時，往往會使員工不去做額外的努力。
以某企業為例，企業建立了相對規範的績效考核辦法。目標也是層層分解到部門和個人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產期，因為按公司實際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個非常重要的客戶，如果不接單對企業的影響會很大。可在訂單評估時，生產部和採購部說什麼也不同意接這個訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實有實際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最後，總經理出面，答應這個訂單不列入考核之後，各部門才同意了接下訂單，最終生產部通過極大的努力，後來也按時完成了訂單。
過分強調目標到人
過於強調目標分解到個人，就容易導致削弱協作文化，使夾縫中的工作無法實現，集體智慧難以發揮作用。
曾經有學者通過研究發現，專註於自身的利潤最大化，會讓人們不願意幫助他人。同樣，如果人們專註於自己的某一目標，就可能會減少目標範圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協作。而且全球協作大背景下，企業內部更是分工協作形式完成工作，即使是對個人能力要求極高的研發設計人員，也更多的需要團隊協作實現任務，而不是個人英雄主義式的。在這樣的一個背景下，如果企業過於強調目標要到個人，所謂的多勞多得一定要嚴格體員工的每項工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個人更能夠高效高質完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現個人績效高而整體績效低的現象。比如說團隊研發的工作，可能每個人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進行高質量的設計，但是整個團隊面向的問題不一定是通過每個人的集合就能實現的，而是需要相互之間碰撞，最終實現“性價比”的最優。
企業過於依賴目標
企業過於依賴目標對員工進行管理，根據目標完成情況兌現獎懲，就難以引導員工設置更為挑戰性的目標，企業會發現，在於員工討論目標標準時，員工總是強調可能的困難，不願意接受更有挑戰性的目標，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設置更容易實現的目標，而不是應當爭取的業績。
(二)平衡績效
目標分解：嚴格執行從上而下
目標在分解的時候一定要強調自上而下的分解過程，首先制定公司的發展目標，明確實現該目標企業需要採取的措施，部門需要承接的目標，部門為了實現這些目標，又需要採取什麼樣的措施，只有這樣才能更保證企業的目標真正落實下去。如上面提到的交貨期問題，目標的設定要不能僅是從各部門的職責角度出發，生產部就是按時保質生產，而應該從上而下的分解而來，就要求生產部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過分強調目標到人”的問題，讓企業中的每個人把自己的工作與工作的最終目的（企業目的）結合起來。
指標設定：上緊下松
指標的設定應儘可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設定績效指標時，越是高層越能體現總體績效，他們的指標應該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，因為他們工作的產出就應該是最終的結果。但是對於有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結果，相對而言，一些關鍵的行為表現對公司而言更有意義。這樣對於這類的基層員工，對他們的評估就可以表現出一定的主觀性，就可以是量化指標和非量化指標的結合。這樣就可以解決“過分強調目標明確性”問題，通過定量與定性的結合，鼓勵員工的長期行為，鼓勵員工的額外勞動。
結果評估：計劃與總結相結合
在制定績效計劃時，企業總是強調這是企業與員工的契約，既然是契約就要事前規定好，讓員工知道如何努力，做到什麼程度會有什麼樣的結果。但在實際的工作中，我們很難會預料可能發生的所有工作。但是沒有列入績效計劃的工作，員工就不願意做，如某企業的某項產品質量檢測標準根據生產的實際情況需要改進，但是這項工作沒有列入當期的績效計劃中，員工不做，而只能放入下一個考核周期。所以績效評估時，可以是事前計劃與事後總結相結合的方式，避免出現未計劃的工作不做的問題。
結果計算：個體與團隊掛鉤
團隊的良好績效是全體員工的共同努力才得以實現的，每個人的績效都是構成團隊績效的一部分，員工個人除了儘力完成個人的績效目標外，還應該努力配合部門同事的工作，實現總體績效的提升。個人的優秀只有轉化為團隊的優秀才能實現其最大價值。所以，企業在制定績效考核政策時，對員工績效考核結果的應用上應將其個人績效成績與部門績效成績進行適當的掛鉤。一方面，能促進部門內部的團隊協作意識的培養，強化員工對本部門的責任心和榮譽感，另一方面，也能保證部門績效考核結果與員工個人績效考核結果的一致性。
結果應用：與公司效益掛鉤
大河沒水小河干，可以將企業績效獎金的總額與企業的整體績效掛鉤，企業的整體績效好，發給員工的總的績效獎金就多，反之亦然。
通過上面提到的方法可以幫助企業解決“團隊績效與個人績效之間的差異”，實現企業績效與個人績效的平衡，避免“員工績效好，企業未得利”的尷尬。
企業的績效考核一定要做到公平、公開、公正，在達到這幾點必須遵循以下原理：
1.清晰的目標
對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什麼，就考核員工什麼。
2.量化的管理標準
考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。
3.良好的職業化的心態
績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工並不懼怕考核，甚至歡迎考核。
4.與利益、晉陞掛鉤
與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
5.具有掌控性、可實現性
績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。
績效考核包括兩大部分：
1、業績考核
2、行為考核
業績考核與行為考核
1.等級評估法
把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的標準，按“優、良、合格、不合格”對被考評人實際工作表現進行評估。
2.目標考評法
根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核。在工作起步之前，考評人與被考評人應對需要完成的工作內容、時間期限、考評標準達成一致。限制結束時，考評人根據被考評人工作狀況及原先議定的考評標準來進行考評。此法適用於推行目標管理的項目。
3.序列比較法
對相同職務人員進行考核的一種方法。將相同職務的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，較好的排名在前，較差的排名在後。
具體地說，序列選擇法通常分幾步來進行。首先是按照整體的工作表現把表現最出色的僱員放在名單的第一名位置上，表現最差的僱員放在最末位置上，然後上級主管再從剩餘的下屬當中選擇表現最好和最差的人選。名單的中間人選是最後選擇出的。序列選擇法往往是十分高效的，不論由單個的上級主管去排列還是由下屬成員自己排列。這種方法尤其適用於作為一個團體履行同一職責的成員。
4.相對比較法
這也是對相同職務者進行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩們員工都要進行一次比較，較好的員工記“1”，較差員工記“0”，所有員工相互比較完畢后，將每人得分相加，總分越大，績效考評成績越好。
5.小組評價法
由兩名以上熟悉員工工作的經理組成評價小組進行績效考評。做點是操作簡單省力；缺點是主觀性強，易使評價標準模糊。擬在“小組評價”前向員工公布考評內容、依據與標準，結束后要向員工講明評價結果。使用小組評價法時，最好和員工個人評價結合進行。
6.重要事件法
“重要事件”是指被考評人的突出優秀表現和不良表現，平時有書面記錄，綜合整理分析書面記錄，最終形成考評結果。
7.評語法
由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價。評語內容包括工作業績、實際表現、優缺點、努力方向等。
8.強制比例法
根據正態分佈原理，優秀員工和不合格員工比例應基本相同，大部分員工應屬於工作表現一般的員工。在考評、分佈中可強制規定優秀員工人數秒合格員工人數。比如，優秀者與不合格者比例均20%，普通員工佔60%。
9.情境模擬法
這是一種模擬工作考評方法，它要求員工在評價小組成員面前完成類似於實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成情況對被考評人工作能力進行考評。
10.綜合法
將各類績效考評方法進行綜合運用，以提高考評結果的客觀性和可信度。
11.配對比較法
配對比較法主要是用每位被評估者與其他成員進行比較，在同一時間運用同一標準進行比較，看哪個表現“更好”些，然後通過計算每個人獲得的“更好”的次數最多，誰就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。這一方法較傳統排列的優點是克服了“高度設定”的問題，也就是它強迫評估者依次逐一比較每兩個成員的工作績效。
12.簡單排列法
最簡單的方法是簡單排列法，主要由上級主管按照下屬的整體工作表現由好到壞依次排列。也可能按照成員特定的一些表現進行分等排列，如按照出勤率、出席會議記錄、準備報告的質量等。通常這種方法比較適合用於規模較小的組織。當組織的成員增加以後，這就難以區分每個人工作表現的差異了——特別是一般僱員之間就更難區分了。
13.戰略為導向的績效考評
這一系統基本綜合了上述各種考評方法，共包括五個方面的內容。
第一部分的內容是以素質模型為核心的潛能考評體系。這個體系主要考評員工的素質和潛能。
第二部分內容是以任職資格標準為核心的職業化行為評價體系。這套系統主要考核員工是否按照職業規則、程序和方法辦事。
第三部分是以戰略為導向的關鍵業績指標考評體系。這套考評體系與KPI系統，以及平衡記分卡的思想和方法類似，主要設計關鍵業績指標體系。
第四部分是以經營檢討或中期述職報告為核心的績效改進體系。這套體系的目的主要是通過中期述職報告，把對關鍵業績指標的考核變成一個動態過程和一個管理過程。這套體系要求述職者總結提煉出日常工作中的三項主要教訓、三項主要成就，並對客觀環境及競爭對手的狀況進行分析、交流，這樣就可以內生知識和經驗，並找出問題后提出績效改進方案。
第五部分是以提高管理者的人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統。績效考核的最終目的是要使整個績效系統變成為一種管理循環，要讓管理者而不是人力資源部去承擔績效考核的責任。這套系統實質上是管理者的管理技能系統。
這五套系統密切相關，組合在一起就形成了一套以戰略為導向的績效管理系統。
實踐證明，上述種種考評方法對企業的績效考評實踐起到了很重要的作用，但這些方法各有利弊，還需要對其進行持續的改進和探索，在實際考評過程中，也可將幾種方法結合使用，取長補短。
要點之一：完整理解績效考評內容
在我國企業管理過程中中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考評就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特徵所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考評時應該同時關注兩方面的內容：
員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效（Task Performance）”；員工在工作過程中所表現出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關係績效（Contextual Performance）”
任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考評最基本的組成部分。對任務績效的考評通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。
周邊關係指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質。就這個角度而言，績效並不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，並沒有規範自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考評通常採用行為性的描述來進行評價。
越來越多的企業在績效考評系統中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考評時，每一部分所佔的比重並不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。
要點之二：科學設計績效考評指標
通常我們所見到的績效考評一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考評內容），這似乎已經成為天經地義的“規範”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限，這裡不可能完整討論考評指標體系設計的問題，僅舉一例，說明考評指標的設計既應注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考評二級指標體系的時候，其中關於“能”的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。大多數企業都特彆強調“創新能力”，但就如何設計考評指標去考評員工的創新能力卻不是易事。現有不少企業的考評方案，凡是涉及“創新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什麼是“創新能力”，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。那麼，是否可以將“創新能力”納入“績”中進行考評呢？答案是肯定的。具體做法是將“創新能力”的內容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創新”，就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創新能力”的抽象解釋，而且便於操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使“創新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創新並不十分困難，創新就在身邊，人人都能創新。
要點之三：合理確定績效考評周期
所謂考評的周期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關係。如果考評的目的主要是為了獎懲，那麼自然就應該使考評的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考評是為了續簽聘用協議，則考評周期與企業制定的員工聘用周期一致；
事實上，績效考評周期還與考評指標類型有關，細細深究，不同類型的績效考評指標也需要不同的考評周期。對於任務績效考評指標，可能需要較短的考評周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考評者對被考評者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效考評指標，則適合於在相對較長的時期內進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關於人的行為、表現和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考評和周邊績效考評指標分開設定考評周期，而是統一設定考評周期后，對周邊績效考評指標更注意各周期之間的聯繫考查和趨勢判斷。
要點之四：分層設定績效考評維度
在考評中，企業還經常面臨從什麼角度對被考評對象進行考評才算科學的問題。，比較流行的是採用360度考評。所謂360度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關的各個方面獲取信息對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都採用360度評價，勢必加大考評工作的難度。筆者的建議是，企業的高層經營者一般應由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關部門。企業中層管理者在企業中發揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業管理的“樞紐”，也是企業做好績效考評工作的關鍵，因此，為了樹立示範和實現考評的公平公正，這一層次的考評適宜採取360度考評。企業技術人員（有重大發明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考評）、一般管理員工和生產一線員工則以採取自我考評和直接主管考評相結合為宜。
要點之五：清晰界定績效考評重點
員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態度、工作業績和工作潛力等的正確評價，結合人事調配、晉陞、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現企業目標。
員工績效考評的具體目的決定著考評內容與考評重點的差異
要點之六：認真組織績效考評面談
我國企業在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環節。企業的傳統做法要麼是在考評結束，將考評結果公布后，執行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計後果；要麼就是考評時轟轟列烈，考評完后相安無事，結果誰也不知道，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評結果反饋和營造考評氛圍十分重要的一種方式。
一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。
面談準備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考評面談至少應明確以下幾個目的：
（1）雙方就被考評者的表現，達成一致的看法；
（2）指出被考評者優點之所在；
（3）辯明被考評者的不足與努力方向；
（4）共同為被考評者制定相應的改進計劃。其次是確定恰當的面談時間，面談時間應盡量安排在被考評者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考評者感覺輕鬆，並便於雙方自由溝通交流的地方。
實施面談時應注意這樣一些問題：
（1）為使雙方順利地實現交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛；
（2）明確說明這次面談的目的；
（3）根據考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由；
（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；
（5）避免算舊賬；
（6）不要說教；
（7）先表揚、后批評、再表揚；
（8）讓被考評者了解自身的發展前景，共同制定新的工作目標；
（9）該結束的時候（比如被考評者出現了倦意或談話陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結束談話。
面談結束以後，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依據。面談效果評價應集中回答這樣一些問題：
（1）此次面談是否達到了預期目的？
（2）下次面談應怎樣改進面談方式？
（3）有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多餘？
（4）此次面談對被考評者有何幫助？
（5）面談中被考評者充分發言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？
（6）在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？
（7）自己對此次面談結果是否滿意？
（8）此次面談的總體評價如何？
需要補充強調的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考評面談后考評結果的應用。在一些企業里存在這樣的現象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流於形式的考評最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。績效考評結果的應用，是考評目標達成的過程，同時也是檢驗考評活動有效性的一塊試金石。
要點之七：修正完善績效考評方法
企業績效考評過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關於周邊績效考評容易出現居中趨勢，難分優劣。周邊績效考評的內容是針對員工的影響其工作結果的行為、表現和素質而展開的，而這些內容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。
為了避免在周邊績效考評指標上的模糊評價，除了在指標設計時應儘可能通俗地解釋各指標含義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。
結合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作：
（1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標就每一細項用配對比較法考評“隊內”成員（團隊領導單列考評），綜合強制排出名次；
（2）將各個團隊的前三名和最後一名（企業也可根據實際情況確定前五名和最後兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領導一起，就各考評指標利用配對比較法或交替排序法分彆強制排出名次；
（3）企業各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業獎勵的對象，各團隊的最後一名集中考評排名靠後的就是企業鞭策的對象。考評面談的重點也是上述對象，然後才是分佈在中間的那些企業認為特殊的員工（比如相鄰兩次考評結果相差較大的員工或情緒不穩定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標上“大家好”的趨中局面，分出優劣，便於獎懲，而且簡化了績效考評的工作量。
要點之八：不斷營造績效考評氛圍
員工績效考評絕非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經認真做過績效考評的企業，後來都半途而廢，再後來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難；二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業還未深諳績效考評的意義。
其實，科學合理的績效考評，對企業和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現：
（1）增強人員甄選標準的有效性；
（2）做好人力資源規劃，合理配置人員；
（3）發現企業中存在的問題；
（4）幫助員工發現不足，改進工作，科學制定職業生涯規劃；
（5）有效地進行薪酬和人員變動管理。可見，問題不在於企業或員工需不需要績效考評，因為不僅僅是企業的發展需要績效考評，員工規劃自己，滿足實現自我的需要也期待著績效考評。
問題的關鍵是如何做好績效考評。筆者認為，企業搞好績效考評的法寶是堅持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業文化中揉進考評的內容，營造協調和諧的考評氛圍。
具體做法可以是：企業邀請或委託人力資源管理研究機構，構建一個切實可行的績效考評運行方案，並在其指導下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業在落實方案的過程中，應不斷徵詢各個層次員工的意見，對考評方案加以修正，而不能畏懼於一些不同聲音將考評工作半途而廢。事實上，在企業推行任何一項管理措施，都會產生不同的呼聲，主要應看這種呼聲的出發點是企業，團隊，還是自己。堅持公開、公平和公正地進行績效考評，並將其與勞動合同簽訂、職務晉陞、培訓開發和薪酬調整等結合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業獨特的考評氛圍，並構成公司文化的一部分。凡是進入本企業並願意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。所以，企業績效考評的開展是一個連續積累、不斷創新的過程，決不能畢其功於一役。
⑴以人力資源管理系統結合企業管理制度規範來制定績效管理制度和實施方案
⑵對績效管理功能地位、組織設置、職責範圍、工作分工以及參與評議人員的責任、許可權、義務和要求做出規定
⑶明確規定績效管理的目標程序和步驟，以及對各類人員考評方法、依據做出明細解釋
⑷詳細說明績效考評的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評程序
⑸對考評結果的應用以及與之配套的人力資源薪酬、獎懲、人事異動等作出相關規定
⑹對各職能部門月、季、半年、年度報告和總結及員工申訴等做出明確的規定
⑺在具體制訂績效管理文件中為了避免“推而不動、停滯 不前”狀況，會讓員工充分參與和提供建議
⑻為了便於操作和準確性，對考評指標儘可能量化和可量度性；即為具體行為或指標
⑼在考評結果向被考評者做出反饋時，強調透明度、清晰性與客觀性
⑽在考評與結果運用上，強調對過去的評價目的是如何改善和把握實現目標；而不是“抓住昨天不放”
能力和經驗高，創造的績效也會高。這是很多人資部門在進行招聘時遵循的規則。但如果深入研究發現，實際情況並非如此。高能力、低績效的例子屢見不鮮。其中，態度成為影響績效的關鍵因素。
在冰山理論中將員工的素質可以分為顯性和隱形兩部分，其中顯性部分只佔據很小的比例，其中包括知識、技能等。而大部分則是隱性的、不易被察覺的能力，例如職業態度、道德、意識等等。對員工來說，真正影響績效的，恰恰是這些隱性的部分。
顯性的部分是比較容易衡量的，例如通過學歷證明、資質證明等等，一張張證書或試卷的分數就比較容易判斷出一個人的知識和能力，這也是人資部門在選拔人才時常用的手段。實際上這種方式能夠取得比較好的效果，一方面是因為這些顯性能力可以在短期內帶來效果，另一方面培養起來比較容易。相比之下，隱性的素質就很難被發覺，也更難改變。因此很多時候這部分很容易被人資部門忽略，也就容易造成績效低的情況發生。
例如在銷售部門中，很多人認為掌握銷售技巧就能帶來更多的訂單，把銷售技巧當成致勝的法寶。人資招聘時也更樂於招聘一些能言會道、懂得推銷的人。但經過長時間的考核發現，在所有人都掌握了銷售技巧之後，績效的結果也有較大的差異，那些對待工作態度積極、為人誠懇、有服務意識的銷售人員，成交量往往較高，業績最好。這時影響極小的所有因素中，銷售技巧所佔的比率也並不是最高的。那些巧舌如簧的人，如果心態不正確，用懈怠的情緒對待工作，績效反而會低於認真對待工作、態度積極的員工。
通常來說，知識和能力可以通過培訓的方式來提高，例如企業為員工舉行的各種培訓。但這類培訓首先也要從隱性因素入手。例如濤濤國際的每次培訓伊始，都會有一個“破冰”環節，幫助學員打破固有的錯誤心態，樹立正確的態度，這樣培訓效果就會變得非常顯著。對人資部門來說同樣如此，如果能夠改變員工的隱性因素，讓員工有正確的態度和職業道德，那麼要想獲得高績效，就不在是一件困難的事情。
要想提升員工在認知面、心態面的正確觀念，除了需要員工自身努力之外，企業也需要承擔重大的職責。合理的考核制度、公平的競爭環境、良好的職業發展規劃等等，都可以幫助員工從態度面獲得改善，這樣就可以保證較高的績效。
工作績效是指人們在工作中所取得的成績。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。
影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩項屬於員工自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。可用公式表如下：P=F(SOME)
公式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變數的函數。
1、進行績效考核的基礎是崗位說明書，有崗位職責，工作標準，
2、要有考核方案和目標，就是說有個遊戲規則；
3、做好原始記錄，原始記錄是考核的重要依據，任何一件事或是一項工作做得好壞一定要有記錄，通過事實和數據說話。
4、要有檢查記錄，平時的檢查要有詳細地記錄；查詢記錄。對生產中控記錄、員工工作記錄、交接班記錄、出勤情況整理統計。
5、考核結果要反饋：其目的是為了讓被考核人知道不足的地方是什麼？
真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基於公司的戰略目標、與業務運作緊密結合併建立高績效的文化理念。績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。
企業推行績效管理旨在提高企業經營管理效率和盈利水平，同時也旨在提高員工的綜合能力和職業素質。
企業若要贏在績效，首先要落實好三方面的問題：
一是管理者與員工就目標及如何達到目標需要達成共識；
二是績效管理強調溝通、輔導，而不是簡單的任務管理；
三是績效管理重視達成目標的過程，不要僅僅強調結果導向。
其次企業老總要有個清醒認識，即績效管理是對具有一定素質的員工進行的，並考評其崗位應承擔責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現、能力提升，並促進員工取得優異績效的一個的閉環管理過程。
但績效管理應有所側重，一方面績效管理屬計劃式而非判斷式，著重於過程而非評價，尋求對問題的解決而非尋找錯處；另一方面績效管理是推動性的而非威脅性，績效管理根本目的在於績效的改進與提高，需要管理者與員工雙方的共同努力，其過程可以概括為四個環節：計劃、輔導、評價、報酬。最主要的是企業的效益。
解決策略要領：
1、如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人許可權範圍內，最大限度地排除它們，或儘可能減少其影響。
2、如果存在態度問題，考核者必須在解決發展問題之前解決態度問題。態度問題不解決，一切預期變化不可能發生。
3、如果缺乏知識、經驗和技能，最好首先解決知識和經驗問題
注意：
1、不能用解決發展問題的方法來處理管理問題。
2、發展解決方法應以在職訓練和自我啟發為主，脫產培訓為輔。
3、考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。
1、全局性。不應僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業價值鏈的高度設置流程績效指標。
2、端到端。不要為了便於考核就切分流程，而應該直接設置端到端指標。
3、客戶導向。要時刻問自己，並確保這是外部客戶關心的，而非內部客戶一廂情願。
4、少而精。一個流程設置3個指標並能管理好已經需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。
績效考核是對團隊整體的考核，而非單純的個人考核；
績效考核是相對性的，而非絕對性的；
千萬不要把指標誤當成目標；
績效管理不僅只是人力資源部的工作。
