勞埃德TSB集團

勞埃德代理系統建立於1811年，遵循勞埃德委員會內部制定的規則，授權代理系統按照需要的方式處理。同年8月28日，委員會決定：“客戶們感興趣的問題是最重要的，在國內外都需要建立規則而且廣泛的服務系統，通過代理系統的中介服務滿足客戶的需要。”

代理機構的基本任務是作為勞埃德集團為客戶提供海洋保險信息的服務系統。這個基本任務在勞埃德集團的出版物上Lloyd's List刊登出來，目前已經是一家獨立經營的公司。

從1811年開始，成為勞埃德集團的代理機構的條件就沒有發生變化，必須是當地的公司，經營業績良好，在當地商業地位和信譽得到認可。

代理系統發展迅速，到了19世紀中期，擁有300多個網點的服務網路已經建立起來。20世紀開始的時候，這個數字已經擴大到了400多個，而下屬代理機構達到了500多個。今天，勞埃德集團的代理服務部門已經遍及世界各地。

勞埃德銀行具有相當悠久的歷史，成立於1765年。成功收購了英國信託儲蓄銀行（TSB）之後，成為英國最大的五家商業銀行(巴克萊銀行、滙豐銀行、勞埃德銀行、HBOS和國民西敏寺銀行)之一，目前擁有的客戶數量最多，但勞埃德銀行和勞埃德保險集團和船級社無關。

勞埃德銀行(LIoyds Bank)

勞埃德銀行(LIoyds Bank)是英國四大銀行之一，成立於1765年，是英國歷史最悠久的銀行之一，曾是英國銀行業中最早進行國際業務的銀行之一，20世紀70年代進行了大規模的全球擴張。80年代初，勞埃德銀行在拉美和商業房地產貸款中遭到嚴重損失，其中對拉美國家的不良貸款在英國銀行中排名第二。另外，其不良商業房地產貸款的比重也非常大。而其資產規模在英國四大商業銀行是最小的，資本基礎比其英國競爭對手弱。當時的勞埃德銀行面臨嚴峻的形勢，繼續發展的餘地非常小。

1983年，勞埃德銀行一改過去“大的是好的”戰略，將重點放在增加股東利益上，制定了每三年將股東利益翻番的目標。勞埃德銀行選擇了促進經營良好業務、剝離或出售經營不好的業務來實施這一戰略。通過一系列的戰略轉型，在內部建立了一個扁平化的組織結構，實行低成本管理，勞埃德銀行已由一家小型的、表現平庸的銀行變為一家重點突出的英國零售業務銀行。到1998年1月13日，其資本市值達687億美元，列全球首位，而其他英國銀行都未能進入前8名。該行實現了銀行經營戰略的轉型，並取得了巨大的成功。

同時，勞埃德銀行利用銀行轉型機遇，建立了一個有利於其戰略實施的企業文化。勞埃德銀行的文化是一種“成果驅動，追求卓越，非常所羅門類型”的文化。這一文化強調成本效益、成本推動和跑贏大市。

因此，只要較低層的產品經理和主管能夠達到贏利性目標，他們就能夠從非常靈活的、沒有官僚等級的、扁平的、分散的機制中獲得一定的授權。管理人員的薪酬和獎金將與業績和公司的效益、股本回報等掛鉤。這一新型的銀行文化對西方現代銀行。

擁有315年歷史的英國勞埃德保險集團（Lloyd's）是世界級保險公司，僅次於美國國際集團，而英國勞氏船級社（LLOYD'SRIG）則是一家評級機構）。

該銀行運用“游擊式”的營銷戰術，以此打破其慣有的呆板形象，吸引了一些優秀學生。通常，這些學生嚮往能在管理諮詢公司或大型的會計事務所開始自己的職業生涯。

勞埃德集團在許多大學都擺放了公司的標記：一匹和真馬一樣大小的黑馬模型。集團在各個大學都以此奇招為中心，展開招聘工作。之後，集團發現應聘學生的質量有了明顯的提高。

勞埃德集團顯示：“2002年和2003年，經過測評中心評估的應聘者中，有五分之一的人符合招聘要求，可以馬上上崗。

突擊行動有助於吸引應聘者的視線。但若要充分利用這一戰術，招聘單位需要真正了解招聘市場，並拿出比競爭對手更棒的推廣方案來。

對一家經營範圍遍及全球的企業而言，當它的目標鎖定某一特定地區時，它的營銷策略就要作相應的調整。勞埃德集團的全球招聘營銷經理·辛格（Navjot Singh）說：“我們需要了解招聘營銷中哪些方面在全球範圍內適用，哪些需要本土化。”知道在何時何地向目標發起攻勢，是成功的關鍵。