適者生存法則

在生物進化過程中，只有那些最適合於周圍環境的生物才能生存下來，其他的都被淘汰了。

提出者：“進化論之父”達爾文

1997年，在英國蟄伏了20多年的工黨終於在大選中擊敗對手，成功地組織起了新一屆內閣。人們在為工黨祝賀之餘，不禁向新任首相布萊爾提出了這樣的問題：工黨為什麼在野了這麼長一段時間？布萊爾很乾脆地給出了答案：“很簡單，世界變了，而工黨卻沒變。”一個政黨是如此，一個企業也是如此。

每個企業都希望生存，但企業是需要在成長中生存的，這種成長包含了企業規模的擴大和企業競爭力的增強等因素。由於企業是個生存於社會環境之中的組織，做大和做強是企業目標的外在形式，但不是企業成長的終極目標。在實踐中，世界上最終生存下來的企業既不是最“大”的企業，更不是所謂最“強”的企業，而是那些“適應”了社會的企業。在關乎生存問題上，企業的“大”與“強”是相對的，適應則是絕對的。所以，要想生存，必先適應。

張瑞敏曾說過：“對我們來說，日本、美國等的管理方法先進，我們應該學習。但是在實踐中，我們不可照搬。中國有中國的國情，它要求我們在學習的基礎上不斷去探索，從而形成適合自己的東西。”正是有了這樣的認識，海爾才在張瑞敏的帶領之下走出了一條在中國家電行業的成功之路。

從一家羽絨製品廠，發展成為全球微波爐超級“巨無霸”，也是適應了國際國內市場發展需求的結果。

1992年6月，梁慶德改組成立了廣東格蘭仕企業（集團）公司。1991年，他在其羽絨製品在國內市場打開銷路之時，看到了國內羽絨製品市場的前景非常有限，於是決定尋找新的突破口，為此進行了一年多的市場調研。

經過調查他發現，在當時眾多的家電產品中，惟有微波爐被受冷遇，而且品牌也多為外國品牌，市場容量非常有限（大約為50萬台）。而且微波爐放在家中只是一個擺設或被當成奢侈品，使用率很低。絕大多數人沒有接受該產品，只當成可有可無的擺設，有些人根本沒有聽說過，加上價格較貴，因此，許多行家當時並不看好該產品。但經過仔細的分析，梁先生決定賣掉羽絨生產線，向微波爐生產線轉產。

梁慶德先是抓住了當時世界輕紡加工業開始從韓國、馬來西亞和新加坡向中國分流的時機，建起了毛紡織和羽絨加工廠。接著又抓住了20世紀90年代初世界家電產業供應鏈網路開始向中國轉移的機會，做起了微波爐。事實證明，他的這種視市場而動的產業策略成功了。到現在，格蘭仕的主導產品佔全球市場35%的份額，並且連續三年做到全國第一名（70%的市場份額），六年做到了全球第一名。

格蘭仕的實踐，本質上講已追尋到了一條中國產業經濟與世界接軌的通道，儘管這肯定不是惟一的出路模式。豐田公司“精益生產模式”的出台，為我們提供了另一個適者生存的實例。

20世紀50年代初，以美國福特汽車公司為代表的“大規模生產模式”橫掃全球。為學習“規模經濟”的真諦，全世界的企業家都朝聖般的彙集到美國底特律，再把這種最先進的生產模式帶回自己的國家。就是在這樣的情況下，豐田汽車的創始人豐田英二也來到底特律。與其他朝聖者不同，他得出的結論是：“大規模生產模式”不適用於日本。後來，豐田英二和在生產製造方面富有才華的大野耐一創造了“精益生產模式”。我們耳熟能詳的“做實時化企業”、“加強供應鏈管理”、“實現零庫存”等，最早的思想就是發源於豐田英二的“精益生產模式”。實際上，豐田汽車區別於其他汽車企業的，不是生產什麼汽車，而是生產汽車的方式。正是這種改變了的“福特模式”，使豐田汽車行銷全球。

好的東西極為美妙，但要適合自己才好。只有理性地分析市場形勢，才能看準市場需求，化先進的經驗為自己的東西，從而找到自己的生存之道。要是盲目照搬，把別人的經驗當教科書，用他們的“招”來治自己企業的“本”。結果怎樣，不證自明。