企業組織結構

U型組織結構

19世紀末20世紀初，U型結構保持了直線制的集中統一指揮的優點，並吸收了職能制發揮專業管理職能作用的長處。適用於市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。

但是，從20世紀初開始，西方企業的外部環境發生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降、新的技術發明不斷產生等，同時企業規模不斷擴大，使這種結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由於陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰略發展，且行政機構越來越龐大，各部門協調越來越難，而造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革，採用M型組織結構，此後，許多大公司都仿效。

M型組織結構

M型組織結構，又稱事業部門型組織結構。這種結構的基本特徵是，戰略決策和經營決策分離。即根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力於企業的長期經營決策，並監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。

與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優勢，且適合現代企業經營發展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業的內部經營機構，如分公司。

矩陣制結構

它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成後就可以離開。

與U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，克服了U型結構中各部門互相脫節的現象。

多維制和超級事業部制結構

多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道－科寧化學工業公司於1967年首先創立。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然他的細分結構比較複雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特徵，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統的多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。

超級事業部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便於協調和控制。但它的出現並未改變M型結構的基本形態。

H型組織結構

H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合併而形成的企業之中，這種結構使合併后的各子公司保持了較大的獨立性。

子公司可分佈在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯繫和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。

模擬分權制結構

模擬分權制是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。

企業組織結構管理與組織再造工作，意義非同一般。“三個和尚沒水吃”的典故己是眾所皆知，類似“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時有傳聞，其實這就是組織結構管理的效果。決定一個企業是否優秀，能否長壽，不是看企業的領導人多麼偉大，最重要的是看企業的組織結構是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創造偉大的業績：反之則會讓優秀的員工僅僅做出平凡的業績。那麼，是什麼導致了這兩種截然不同的組合效果呢？或者說，為什麼“整體可能大於各部分的總和”，也可能相反呢？其根本的原因就在於組織結構不同，要素組合在一起的方式不同，從而造成了要素間配合或協同關係的差異。

組織結構管理得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應。否則，就容易出現“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩裡斗”局面。也許正是基於這種效果，人們常將“組織”譽為與人、財、物三大生產要素並重的“第四大要素”。也正是在這一意義上，美國鋼鐵大五卡內基這樣說道：“將我所有的工廠、設備、市場、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那麼，四年之後我仍會是個鋼鐵大王。”由此，不難看出組織結構管理及組織工作的重要性。

近年來，對於企業競爭優勢的關注開始集中於組織內部結構和組織行為。有研究機構提出企業競爭力和競爭優勢的核心不是依賴於擁有特定的組織資源或能力，這些通常可能被其他公司模仿或購買。伯特諮詢的研究也指出，競爭優勢來源於組織內部運行機制，它確保企業經營的不同方面得以協調，如它的市場範圍、它的技能、資源和程序。企業可以被視為其構成要素相互依賴的系統，所有的要素都必須在市場中保持協調一致。正是這些要素複雜而模糊的互補關係及組織協調戰略目標的能力和執行的程度，給了企業一些特殊的、難以完全模仿的能力，形成了組織競爭優勢的來源。

（1）看最近幾年企業目標制定得是否合理，是否如期實現。如果沒有實現，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業在危機事件應對、發展預測分析、機會與風險研究等方面的行為。

（2）看企業發展戰略制訂的情況和實施情況。

（3）看新戰略對組織結構功能的要求與組織結構相應功能的歷史表現之間的差異。

（4）看企業客戶滿意度的高低。

組織結構的扁平化，就是通過減少管理層次、裁減冗餘人員來建立一種緊湊的扁平組織結構，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得·德魯克預言：未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進。根據1988年對美國41家大型公司的調查發現，成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。

扁平化組織結構的優勢主要體現在以下幾個方面:

第一、信息流通暢，使決策周期縮短。組織結構的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯繫，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。

第二、創造性、靈活性加強，致使士氣和生產效率提高，員工工作積極性增強。

第三、可以降低成本。管理層次和職工人數的減少，工作效率提高，必然帶來產品成本的降低，從而使公司的整體運營成本降低，市場競爭優勢增強。

第四、有助於增強組織的反應能力和協調能力。企業的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的時滯，增強了對市場和競爭動態變化的反應能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。

組織結構框架從“垂直式”實現向“扁平式”轉化，眾多知名大企業走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，傑克·韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8 000多工人的發動機總裝廠里，只有廠長和工人，除此之外不存在任何其他層級。生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任，一些臨時性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時抽調組成，任務完成後即解散。國內家電行業的知名企業長虹、海爾也不約而同地進行了企業組織結構的調整，從原來的“垂直的金字塔結構”實現了向“扁平式結構”的轉化。

隨著信息技術的飛躍發展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實現部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業內部的這種無差別、無層次的複雜的信息交流方式，極大刺激了企業中信息的載體和運用主體———組織的網路化發展。

相對於官僚制組織而言,網路組織最本質的特徵在於強調通過全方位的交流與合作實現創新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業之間超越市場交易關係的密切合作，也包括了企業內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關係，而且這些交流與合作是以信息技術為支撐的，並將隨著信息技術的發展而得到不斷地強化。當然，網路關係不能完全取代組織中的權威原則的作用，否則組織就會出現混亂，所以網路組織中的層級結構始終是需要保持的，只不過在組織結構網路化的條件下，採取的是層級更少的扁平化結構。

組織結構網路化主要表現為企業內部結構網路化和企業間結構網路化。企業內部結構的網路化是指在企業內部打破部門界限，各部門及成員以網路形式相互連接，使信息和知識在企業內快速傳播，實現最大限度的資源共享。傑克·韋爾奇曾致力於公司內部的無邊界化，無邊界化使內部溝通暢通無阻，極大提高管理效率。

企業間結構網路化包括縱向網路和橫向網路，縱向網路即由行業中處於價值鏈不同環節的企業共同組成的網路型組織，例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間組成的網路，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路。這種網路關係打破了傳統企業間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網路指由處於不同行業的企業所組成的網路。這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制，大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰略決策上採取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯繫。

組織的網路化使傳統的層次性組織和靈活機動的計劃小組並存，使各種資源的流向更趨合理化，通過網路凝縮時間和空間，加速企業全方位運轉，提高企業組織的效率和績效。

無邊界化是指企業各部門間的界限模糊化，目的在於使各種邊界更易於滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利於信息的傳送。

在具體的模式上。比較有代表性的無邊界模式是團隊組織，團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協作優勢贏得競爭優勢的企業組織形式。這種組織成為組織結構創新的典型模式。團隊一般可以分為兩類：一是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”。可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事於日常性的公司業務工作。

因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業組織結構創新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。

企業不再被認為只有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建不同的組織結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、並且有能力根據某項任務的業績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。

組織結構的柔性化是指在組織結構上，根據環境的變化，調整組織結構，建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質是保持變化與穩定之間的平衡，它需要管理者具有很強的管理控制力。

隨著信息化、網路化、全球化的日益發展，企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特徵。全球範圍跨國經濟的發展和企業集團的壯大，已初步形成了一種跨地區、跨部門、跨行業、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優點是靈活便捷，富有彈性，因為這種結構可以充分利用企業的內外部資源，增強組織對市場變化與競爭的反應能力，有利於組織較好地實現集權與分權、穩定性與變革性的統一。除此之外，還可以大大降低成本，促進企業人力資源的開發，並推動企業組織結構向扁平化發展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關係，組建了由銷售、設計和製造等部門參加的“突擊隊”,這個臨時機構按照公司的要求，把產品的開發時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來。很顯然，柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識共享后形成合力，有利於知識技術的創新。

組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網路在一個無形（指實物形態的統一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等）的組織內，以實現一定的組織目標的過程。

虛擬化的企業組織不具有常規企業所具有的各種部門或組織結構，而是通過網路技術八組含目標所需要的知識、信息、人才等要素聯繫在一起，組成一個動態的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應用是創造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構。前者是指同一企業的員工可以置身於不同的地點，但通過信息和網路技術連接起來，如同在同一辦公大廈內，同步共享和交流信息和知識；後者是指企業藉助於通信網路技術，建立一個八分與世界各地的屬於或不屬於本企業的研究開發人員、專家或其他協作人員聯繫在一起，跨越時空的合作聯盟，實現一定的目標。

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。厂部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較複雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較複雜的企業並不適宜。

職能制 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較複雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。

直線－職能制 直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

事業部制 事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

模擬分權制 這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。

許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。

模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

矩陣制 在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。

矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組裡，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯繫在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

在管理學意義上，組織結構實質上是一種職權-職責關係結構。一個現代化的、健全的組織機構一般包括如下關係子系統：

⒈決策子系統　組織的領導體系和各級決策機構及其決策者組成決策子系統。各級決策機構和決策者是組織決策的核心。

⒉指揮子系統　指揮子系統是組織活動的指令中心，在各職能單位或部門，其負責人或行政首腦與其成員組成垂直形態的系統。行政首腦的主要任務是實施決策機構的決定，負責指揮組織的各項活動，保證各項活動順利而有效地進行。指揮子系統的設計應從組織的實際出發，合理確定管理層次，並根據授權原則，把指揮權逐級下授，建立多層次、有權威的指揮系統，來行使對組織各項活動的統一指揮。

⒊參謀-職能子系統　參謀-職能子系統是參謀或職能部門組成的水平形態的系統。各參謀或職能部門，是行政首腦的參謀和助手，分別負責某一方面的業務活動。設計參謀-職能子系統，要根據實際需要，按照專業分工原則，設置必要的參謀或職能機構，並規定其職責範圍和工作要求，以保證有效地開展各方面的管理工作。

⒋執行子系統、監督子系統和反饋子系統 決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實施計劃的起點，而執行子系統、監督子系統和反饋子系統是使計劃得以正確無誤地推行的機構。

指揮中心發出指令，這個指令一方面通向執行機構，同時又發向監督機構，讓其監督執行的情況。反饋機構通過對信息系統的處理，比較效果與指令的差距后，返回指揮中心。這樣，指揮中心便可以根據情況發出新的指令。

執行機構必須確切無誤地貫徹執行指揮中心的指令。為了保證這一點，就應有監督機構監督執行情況，而反饋子系統是反映執行的效果。執行子系統、監督子系統和反饋子系統必須互相獨立，不能合而為一。