管理方格理論

管理方格理論（Management Grid Theory）是由美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克（Robert R·Blake）和簡·莫頓（ Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書中提出的。管理方格圖的提出改變以往各種理論中“非此即彼”式（要麼以生產為中心，要麼以人為中心）的絕對化觀點，指出在對生產關心和對人關心的兩種領導方式之間，可以進行不同程度的互相結合。

管理方格理論（Management Grid Theory）是研究企業的領導方式及其有效性的理論，這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。

羅伯特·布萊克(Robert Rogers Blake)，美國應用心理學家，是一名在管理和組織發展領域開展應用行為科學研究的倡導者，是前科學方法(Scientific Methods)公司總裁。

簡·莫頓（ Jane S·Mouton），曾經是科學方法公司總裁及共同創辦人，和羅伯特·布萊克共同研發管理方格理論（Managerial Grid）。她是美國心理學會會員，擁有產業和組織心理學暨美國人心理學委員會的證照，美國人科學促進協會會員。

管理方格圖是一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業領導者對人的關心程度（包含了員工對自尊的維護、基於信任而非基於服從來授予職責、提供良好的工作條件和保持良好的人際關係等），橫軸表示企業領導者對業績的關心程度（包括政策決議的質量、程序與過程、研究工作的創造性、職能人員的服務質量、工作效率和產量），其中，第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。

管理方格圖中，"1.1"方格表示對人和工作都很少關心，這種領導必然失敗。"9.1"方格表示重點放在工作上，而對人很少關心。領導人員的權力很大，指揮和控制下屬的活動，而下屬只能奉命行事，不能發揮積極性和創造性。"1.9"方格表示重點放在滿足職工的需要上，而對指揮監督、規章制度卻重視不夠。"5.5"方格表示領導者對人的關心和對工作的關心保持中間狀態，只求維持一般的工作效率與士氣，不積極促使下屬發揚創造革新的精神。只有"9.9"方格表示對人和工作都很關心，能使員工和生產兩個方面最理想、最有效地結合起來。這種領導方式要求創造出這樣一種管理狀況：職工能了解組織的目標並關心其結果，從而自我控制，自我指揮，充分發揮生產積極性，為實現組織的目標而努力工作。

布萊克和莫頓的《新管理方格》不是一本學究式理論著作，而是一本提供給經理人員進行自我檢測和自我訓練的應用型著作。從它的銷售量就可以看出這一點。為了實際運用的方便，他們的書中用了大量俚語俗

詞，簡明易懂。比如，他們在談論領導，但很少用領導人這個詞，而是用大眾化的“頭兒”。他們倡導團隊型管理（9，9）式，然而，真正的團隊不是在書本上寫出來的，而是在實踐中練出來的。所以，這本書的獨特價值，除了它的理論意義外，主要表現在實踐操作上。

要練就團隊式管理，前提是準確判斷自己的管理類型，然後才能看出差距，有針對性地進行訓練。布萊克和莫頓發現，現實中的管理者，往往會高估自己的管理水平。他們統計的數據是：管理人員沒有學過方格理論時，大約有75%會把自己的管理方式說成（9，9）型，然而當學習和進行科學的自我測定后，堅持自己的管理方式為（9，9）型的比例會減少到25%。在判斷自己的管理類型時，特別要防範自我欺騙，尤其是不自覺地自我欺騙。這就需要以客觀的可衡量的標準尺度來衡量現實中的管理表現。

布萊克和莫頓根據對管理坐標定位的影響大小，篩選出決策、信念、衝突、性情、涵養、努力六大要素，對每個要素給出不同的行為表述，供讀者進行自我測驗。這種自我檢測，可以排除大部分無意識的自我欺騙。在該書修訂版中，他們還設計了一個詳細的“方格風格動態一覽表”，幫助讀者分析和辨認自己的管理風格。“一覽表”分為管理職能、頭頭行為、後果、動態、兒童期起因五個大類，每類的評價指標又分為數量不等的子項，每個子項下列舉不同方格的管理表現特徵。管理職能包括計劃、組織、指導、控制、人員配備、目標管理、作業評價等子項；頭頭行為包括溝通、衝突、諮詢傾向、外表等子項；後果包括“頭頭－部屬”的協調基礎、部屬反應、組織特徵、長期的組織含義、事業成功程度、精神後果、身體後果等子項；動態包括正激勵、負激勵、核心情緒、思想方法等子項；兒童期起因不再劃分子項。藉助這個一覽表，管理人員可以進行較為準確客觀的自我鑒定。

有了恰當的自我評價，管理人員需要開展有針對性的訓練，以改進管理方法，提高管理水平，最終養成團隊型管理風格。對這種訓練和養成方式的簡要介紹無助於實際操作，詳盡說明則會把變成培訓讀本，所以在此從略。有興趣的讀者，可以閱讀原著。令人感興趣的是，作者之一的簡·莫頓，在提出管理方格以後，孜孜不倦地把這種方格分析法推廣到各個領域，陸續出版有《秘書方格》 、 《教育行政方格》等著作。

管理方格理論實行上是一種行為分析體系，不僅對經理有用，而且對任何人都會有所幫助，能夠提高的生活質量，改善的行為方式，一直到增進的健康程度，培養的心智能力等等，都產生積極的作用。正如作者在該書的修訂版序言中所說的那樣：“當代的各種跡象表明，管理方格理論是一種正確的基本框架，它可以實現思想與感情、希望與行動、夢想與現實的必要統一。可以改變現狀，而不是滿足於現狀。可以把兒童培養成為坦率的、成熟的、富有同情心的、關懷別人的人，而不是把他們變成扭曲的、受折磨的或被驅使的人。可以使自己成為健康、幸福、有成就、有貢獻的人，而不使自己生病或失敗。”（《新管理方格》序，孔令濟等譯，中國社會科學出版社1986年版）

從理論角度看，布萊克和莫頓試圖用坐標體系走出此前的學術迷宮，尋找出一個惟一的、正確的、公理式的管理理論框架。他們對權變理論進行了不留情面的批評，認為權變理論的實用主義方式會把管理者引入歧途，甚至會引起人類發展道路上不必要的繞行或倒退。《新管理方格》主張，管理存在著最優方式，可以建立起惟一正確的體系。管理學的地位來自於行為科學，而行為科學是同物理學、生物學並列的。物理學對無生命的自然界提供了解釋，生物學對有生命的自然界提供了解釋，而行為科學為人類社會提供了解釋。

它們都有公理系統和科學方法，可以使研究對象的發展變化成為可預言的。設計一架飛機，不可能違背空氣動力學，而空氣動力學立足於物理學的地心引力法則；配置一個嬰兒的飲食，不可能違背營養學，而營養學立足於生物學的營養法則；同樣，採取某種管理措施，不可能違背管理學原理，而管理學原理立足於行為科學的相關法則。所以，布萊克與莫頓以理想主義的姿態，試圖在管理活動中尋找出最優模式和原則，並由此徹底推翻權變學派的情景決定論。他們堅信，管理方格理論是按照行為科學的相關法則建立的，由多種方格的相互比較和邏輯推論，可以得出結論——（9，9）型團隊管理是迄今最理想的管理模式，是人類社會通向理性、思辨和美好的康庄大道。

儘管布萊克和莫頓信心十足，但是，他們的最優化設計能否在理論上把權變理論排擠出管理學陣地，似乎並不樂觀。在《新管理方格》的論述中，布萊克和莫頓雖然不承認權變理論的合理性，但卻不得不在一定程度上承認權變理論的現實性。在他們的理論推導中，也小心翼翼地避開了西蒙的有限理性學說。既然他們強調自己提出的（9，9）型團隊管理具有最優性，那就必須證明這一模式已經克服或戰勝了對人類理性的各種限制。這種迴避，顯露出了他們的理論軟肋所在。

有一個例子，能夠說明他們的理論局限。布萊克和莫頓曾經仿照智商、情商的測驗方式，提出了一個“管理成就商數” （MAQ）的公式。這個公式並不具有普遍意義，因為他們採用的數據過於簡單，僅僅用職務提升來表示管理成就，忽略了其他因素的複雜作用，所以，“管商”並不被學界認可。

不論布萊克和莫頓的管理方格理論有多少不足，也不論他們的（9，9）型團隊管理模式還會遇到什麼樣的挑戰，他們的這種努力，說明了他們追求完美、追求理想實現的希望和勇氣。值得稱道的是，即使他們的管理方格理論有缺陷，批評者也高度肯定他們在行為科學方面的貢獻。他們把社會學、心理學、人類學創造性地用於管理學研究，取得了不少突破性的進展。尤其是在童年期經歷對成人行為模式的潛在影響研究方面，以及管理方式與身心健康的關係研究方面，堪稱一絕。所以，認為，管理方格理論不可能重建管理學理論大廈，但卻會在現實中為經理人員提供一個卓越的自我檢測和訓練系統，同時也會在管理學發展進程中留下永久性影響。

管理方格法問世后便受到了管理學家的高度重視。它啟示我們在實際管理工作中，一方面要高度重視手中的工作，要布置足夠的工作任務，向下屬提出嚴格的要求，並且要有紀委規章作保障；另一方面又要十分關心下屬個人，包括關心他們的利益，創造良好的工作條件和工作環境，給予適度的物質和精神的鼓勵等。從而，使下級機械及其工作人員在責、權、利等方面高度統一起來，以提高下屬的積極性和工作效率。

管理方格理論在美國和許多工業發達國家受到一些管理學者和企業家的重視。《管理方格》一書對美國經理階層及管理學界有較大影響，出版后長期暢銷，印數接近100萬冊。該書於1978年修訂再版，改名為《新管理方格》。《新管理方格》在我國有中譯本，孔令濟等譯，中國社會科學出版1986年出版，是“國外經濟管理名著叢書”中的一種。

管理方格理論提供了一個解析管理行為的理論框架，現實中的管理活動不完全是上述五種類型的純粹形態，而是這五種類型的混合體。我們可以運用管理方格理論的不同組合方式，來認知現實中的管理類型。常見的管理類型組合有以下幾種。

家長作風。家長作風是權威型管理同鄉村俱樂部型管理的第一種組合，既具有（9，1）型的強制，又具有（1，9）型的體諒。這種領導人會把他麾下的組織當做一個大家庭，對部屬兼具“嚴父”和“慈母”兩種身份。比如，他可以毫不留情地訓斥某個工人，但當這個工人下班時，他又會遞上一支煙，對他表示出真誠的關心。他常常鼓勵部下要負起責任，但又不會真正放權。比如，他會對副手說：“你就不能膽子大一點？這樣下去怎能成就大事？”但副手一旦自作主張違反了他的意圖，則會遭到他毫不留情的批評。“叫你膽大也要看是什麼事，這麼重要的事你怎能自作主張？”正是這兩種風格的組合，會使部屬陷入不確定性的泥沼，部屬只能私下揣摩，把握不準就只好請示彙報。而這種請示又可能招致膽小怕事的訓斥。部屬在這種情況下，就會逐漸形成唯唯諾諾的習慣，還有可能退縮到不求有功、但求無過的貧乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主動性和積極性的領導人，都有必要從自己身上找找原因。從歷史上看，仁慈開明的君主，堅韌而又執著的傳教士，都能反映出這種管理風格。

家長式管理下，領導人會根據自己對部下的滿意程度，對部下給予家長式的關懷。包括優厚的工資、令人羨慕的福利、廉價的住房等等。但是，這些關懷是家長的恩賜，而不是工作的回報。正如一個家庭中，幹活最多的往往不是享受最多的，父母最擔心的是能力不強的子女。於是，就會出現感恩情結。“公司是我的再生父母”——這是美國的一句歌詞，是家長式管理的寫照。到此，家長制就走到頭了。長期的家長式管理，可以逐漸形成一個高度穩定的組織，可以形成較強的吸引力，但總會發生臃腫、混亂和低效。而組織運行的不良會使領導人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能積累起不公、怨恨或反抗。大弧度鐘擺。大弧度鐘擺是權威型管理同鄉村俱樂部型管理的另一種組合。同家長作風不同的是，這種組合不是同步的，而是在兩種管理類型之間盪鞦韆，也可稱之為蹺蹺板式管理。當一個領導人因為推行權威型管理而積累了一定程度的怨恨和反抗時，為了穩定局勢，他有可能會擺到鄉村俱樂部型管理一邊。隨著員工關係的恢復，生產下降，利潤減少，他又可能會擺到權威型管理的一邊。周而復始，等到領導人與部下的關係再度繃緊了弦后再擺回去。這種周期性震蕩在由選舉產生的領導人中比較典型。投票之前，領導人會面帶笑容，噓寒問暖，管理部門為贏得選票而放鬆管制，改善生活，發放福利用品。選舉一結束，領導人當選以後，面孔隨之變化，強硬的管制行為開始起作用。兩手交替，一手軟一手硬。在經濟繁榮和衰退的周期中掙扎的企業，也會隨著經濟周期的變化出現這種兩手交替現象。

這種蹺蹺板式管理確實能解救組織運行中的燃眉之急，但弊端也是顯而易見的。由於政策的周期性震蕩，員工會由於政策多變而不再信任管理當局，每一次擺動的背後，都會帶來相應的管理水平下降，相互信任沖減，對立情緒加深。

平衡。平衡是權威型管理同鄉村俱樂部型管理的第三種組合。與前兩種組合不同，這種組合表現在管理組織的分工和管理人員的配置上。假定一個企業的直線指揮系統採取權威型管理方式，那麼，很有可能會產生出對立和緊張，人際關係惡化。而為了彌補這一問題，企業往往用參謀組織推行鄉村俱樂部型管理方式，以緩解壓力。比如，在工廠除經理外，往往設置人事福利部門，這種福利機構以為員工說話的面孔出現；在車間除有車間主任和工段長外，還有勞資關係協調員。企業僱用的精神病專家、心理學家、牧師等等，就起這種作用。最典型的是二戰期間的美國軍隊和軍工企業，員工在繁重任務壓力下積聚了不愉快，找管理部門，管理部門會不耐煩地給他一張心理諮詢卡讓他去找企業僱用的牧師或心理專家。當然，也有把這種平衡倒過來運用的。例如，要對員工實行苛刻的考評，直線部門不願意干這種得罪人的活兒，常常用組織分工把這種考評交給人事部門，人事部門則做出嚴格的資格判斷和晉陞控制。

平衡式管理是有效的，使用也較為普遍。但其問題在於治標不治本，而且會形成兩種部門或兩種管理人員的效能互相抵消。

雙帽方法。這種組合同大弧度鐘擺類似，不同處在於擺動的幅度和頻率有差別。有些領導人，不能夠把對生產的關心和對人的關心融合到一體中，而是分別使用，就好像有兩頂帽子輪換著戴。比如，一個經理，周一開會專門討論生產效率問題，這時他戴的是工作帽子，採用的是權威型管理方法，專門討論提高效率等等。而到了周三，他又換上了人際關係帽子，還是同一批人，甚至還是同一個會議室，而議題卻變成了人際溝通的改善。

這種方法的問題是割裂了兩種管理的關係。很有可能生產效率問題追根究底最終原因在人際溝通上，而脫離了生產管理討論人際溝通可能會隔靴搔癢。人為割裂二者的聯繫，並不能取得好的管理效果。

統計的中庸定向。這種組合同前面的不一樣，它不是固定模式，而是一種權變形態。如果一個領導人的管理風格不好確定，瞬息萬變，那就很可能是這種組合。它的具體做法是看人下菜，對症服藥。如果部下是工作好手，領導者會要求他再加一把勁，鞭打快牛；如果部下是個窩囊廢，領導者會不給他派重要工作，晾在一邊。對心高氣傲的部下和顏悅色，對唯唯諾諾的部下頤指氣使。總而言之，這種組合嚴格意義上不是組合，而是在不同的管理方格上跳來跳去，就好像小孩玩的“跳房子”遊戲。具體到每一種管理措施，可能多數都不是（5，5）中庸型的，然而統計平均，卻能表現出（5，5）中庸傾向，所以把這種組合稱為統計的（5，5）定向。領導人是這樣，管理部門也是這樣。如果一個企業具有高度分權的傳統，或者是通過併購組合起來的集團，它的部門之間或者子公司之間，就會表現出不同風格的組合。A部門是（1，1）式的，只能起維持作用；B部門是（9，1）式的，負責人在那裡罵罵咧咧；C部門是（5，5）式的，可能小心謹慎左右逢源；D部門是（1，9）式的，負責人可能像個好心腸大嫂行事。

這種權變式管理，具有一定的現實性，有其存在理由，但是，它無法形成統一穩定的管理風格，尤其是在不同人員、不同部門、不同子公司之間會造成差別，有失公正。

布萊克和莫頓認為，現實中的各種混合型管理方法，儘管有其存在的緣由和道理，但都沒有認識到關心人和關心生產的一體化原理，所以必須用行為科學理論加以整合改造和發展。

布萊克和莫頓認為，作為領導者應該客觀地分析組織內外的各種情況，把自己的領導方式改造成"9.9"型的方式，以求得最高效率。

布萊克和莫頓還根據自己從事組織開發的經驗，總結出向9.9管理方式發展的五個階段的培訓：

階段1：組織的每個人都捲入方格學習，並用它來評價自己的管理風格。

階段2：進行班組建設，以健全的協作文化取代陳舊的傳統、先例和過去的實踐，建立優秀的目標，增強個人在職位行為中的客觀性等。

階段3：群體間關係的開發，利用一種系統性的構架來分析群體間的協調問題恰當地利用好群體間的對抗以從中發現組織中存在的管理問題，利用這種有控制的對抗和識別為建立一體化所必須解決的癥結問題，為使各單元之間的合作關係不斷改善作下一次實施計劃。

階段4：設計理想的戰略組織模型，要明確確定最低限度的和最優化的公司財務目標，在公司未來要進行的經營活動、要打入的市場範圍和特徵、要怎樣創造一個能夠具有協力效果的組織結構、決策基本政策和開發的目標等方面有明確的描述，以此作為公司的基本綱領，作為日常運作的基礎。

階段5：貫徹開發。研究現有組織，找出營運方法與按理想戰略模型的差距，明確企業應該在哪些方面進行改進，設計出如何改進的目標模式，在向理想模型轉變的同時使企業 正常運轉。布萊克和莫頓認為，通過這樣的努力，就可以使企業逐步改進現有管理模式中的缺點，逐步進步到9.9的管理定向模式上。

根據企業管理者“對業績的關心”和“對人的關心”程度的組合，可以將領導分為5種類型：

對業績和對人關心都少，實際上，他們已放棄自己的職責，只想保住自己的地位；

對業績關心少，對人關心多，他們努力營造一種人人得以放鬆，感受友誼與快樂的環境，但對協同努力以實現企業的生產目標並不熱心；

既不偏重於關心生產，也不偏重於關心人，風格中庸，不設置過高的目標，能夠得到一定的士氣和適當的產量，但不是卓越的；

對業績關心多，對人關心少，作風專制，他們眼中沒有鮮活的個人，只有需要完成生產任務的員工，他們

唯一關注的只有業績指標；

對生產和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業的生產需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產力和利潤的提高，又能使員工得到事業的成就與滿足。

管理方格理論來源於領導方式雙因素理論。

1945年，俄亥俄州立大學工商研究所的斯托格第爾（RalphM.Stogdill）和沙特爾（CarrollL.Shartle）兩人主持了這一研究。他們把領導行為歸納為“關心人員”（體諒）和“關心工作”（結構）兩個方面，每個方面又分為高與低兩個區域，並由此設計出了“領導行為”四分圖（即高體諒高結構、高體諒低結構，低體諒高結構、低體諒低結構四個象限）。在這一基礎上，布萊克和莫頓於1964年合著了《管理方格》（TheManagerialGrid）一書，提出了研究領導方式及其有效性的管理方格理論。這本書出版后得到學界的廣泛重視和業界的高度歡迎，十多年時間，在美國就銷出近百萬冊。1978年，他們把這本書修訂再版，更名為《新管理方格》。

羅伯特·布萊克（RobertR.Blake，1918－2004）和簡·莫頓（JaneS.Mouton）都是得克薩斯大學的教授。布萊克生於馬薩諸塞州的布魯克林，於1941年在弗吉尼亞大學獲得心理學碩士學位，1947年在得克薩斯大學獲得心理學博士學位，畢業后留在得克薩斯任教，從事心理學和行為科學研究。莫頓於1957年在得克薩斯大學獲得心理學博士學位，畢業不久即在該校任副教授，從事組織與管理領域的行為科學應用研究。他們認為，在企業管理的領導工作中往往出現一些極端的方式，或者以生產為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據而強調靠監督，或者以Y理論為依據而強調相信人。

為避免趨於極端，克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。為此，他們就企業中的領導方式問題提出了管理方格法，使用自己設計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業領導者對人和對生產的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共8l個小方格，分別表示“對生產的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。

管理方格圖中，1 .l定向表示貧乏型管理，對生產和人的關心程度都很小；9.l定向表示任務型管理，重點抓

生產任務，不大注意人的因素；1.9定向表示所謂俱樂部型管理，重點在於關心人，企業充滿輕鬆友好氣氛，不大關心生產任務；5.5定向表示中間式或不上不下式管理，既不偏重於關心生產，也不偏重於關心人，完成任務不突出，是中庸之道型管理；9.9定向表示理想型管理，對生產和對人都很關心，能使組織的目標和個人的需示最理想最有效地結合起來。

除了那些基本的定向外，還可以找出一些組合。比如，5.1方格表示准生產中心型管理，比較關心生產，不大關心人；1.5方格表示准人中心型管理，比較關心人，不大關心生產；9.5 方格表示以生產為中心的准理想型管理，重點抓生產，也比較關心人；5.9方格表示以人為中心的准理想型管理，重點在於關心人，也比較關心生產。還有，如果一個管理人員與其部屬關係會有9.l定向和1.9體諒，就是家長作風；當一個管理人員以9.1定向方式追趕生產，而在這樣做的時候激起了怨恨和反抗時，又到了1.9定向，這就是大弧度鐘擺；還有平衡方法。雙帽方法、統計的5.5 方法等。