研發外包

企業沒有專屬自己的研發中心，也能通過虛擬取得技術上的競爭優勢。它有以下幾種形式：

1、項目委託。企業只研究開發關鍵技術，其它技術則委託給高等院校、研究院或國外有此研究開發能力的機構，自己做的是考評、選擇研究院所，並提供相應的研究開發經費。

2、聯合研究和開發。與國內外相關研究機構就某項課題進行聯合研究開發，實現優勢互補。

3、在北京或矽谷這類資訊集中的地方，設立信息中心，專門負責研究與本公司相關的高科技企業和研究機構的動向，然後向其購買符合本公司戰略需求的高新技術。

為什麼會產生研發外包呢？就人們以前的觀念來說，研發是一個企業的生命，企業只有靠不斷的創新才能永葆青春，如果把研發交給別人來做，那是不可想象的事情。而現在越來越多的企業認識到他的利潤可以來源於顧客對他品牌的忠誠度，可以來於他優於其他企業的供應鏈管理，而不光是靠企業不斷的產品研發，研發給企業帶來利潤的同時也給企業帶來很多的難題，這使得企業家不得不權衡是不是要由企業自己來完成研發這個工作。

第一，創新使得企業要承擔巨大的財務風險。例如：對汽車行業來說一款適合大眾市場的普通新車型的開發成本已經攀升到十億美元以上，花費數十億美元推出未經證明的品牌，而把有利可圖的合同製造業務拱手讓給本地競爭對手，對這樣的冒險之舉多數製造商是會三思而後行的。

第二，對一個企業來說，要對該企業中所有熱門的項目都進行創新就顯得有點力不從心了。比如醫藥行業即便是最大型的製藥公司也不可能獨立地對所有新藥物靶標進行深入研究，將新葯開發工作外包給其他專業公司將使新葯開發更快速、成本更低。

從目前來看，採用研發外包管理模式的企業所選擇的合作對象主要有兩個：一個是同行業的國內外企業；另外一個是國內外的大專院校和科研機構。

(1)與同行業的國內外企業合作，即將企業的研發項目外包給其他企業。這樣的合作企業主要分為兩種類型，一個是與主盟企業是競爭對手的企業，他們為了達到共贏的目的彼此走在一起，比如國內眾多汽車廠商與不同品牌國外廠商之間的合作，主要是兩個互相競爭的品牌之間也由可以合作的地方；另一個是專門承擔研發外包項目的企業，如賽龍公司(華人孫景春在美創辦的獨立手機研發公司)就為手機廠商完成了700萬部手機的研發，他的客戶除了飛利浦、西門子外，還有康佳、海爾等國內廠商。

(2)與大專院校和科研機構合作。即產學研相結合的方式，政府、企業、大學和研究機構為了社會經濟發展的戰略性目的，協同各自擁有的資源(資本、人力、技術)通過團體合作，對科學技術以及相應產品(或服務)的共同開發。一般採取以下的方式：項目委託、聯合研究開發、建立培訓中心、建立聯合研究中心。目前國內政府在積極提倡產學研相結合的方式，並取得了一定的成效，大大增強了企業的技術創新能力，有效地促進了科技力量向經濟主戰場的轉移，促進了科技與經濟的緊密結合，取得了明顯的經濟和社會效益。

目前市場上的研發外包的形式主要有兩種，一個是完全研發外包。研發的整個過程包括市場調研、產品概念形成、產品計劃、產品開發、中試、發布、大批量生產幾個部分。如果採用完全外包就是將研發的整個過程全都外包給其他企業和大學與研究所，企業就直接享用其他單位產生的研發成果。比如手機貼牌生產中的完全貼牌，該企業完全不研發手機中的任何部分，利用其他產商研發的晶元、電路和手機外形，直接組裝生產。另外一種是部分研發外包。即企業自主承擔新產品開發過程中部分的系統或模塊設計的工作，將其餘的部分交由其他單位來完成。比如手機貼牌生產中，企業或者設計外形、或者設計電路、或者是設計晶元，將其他的部分交由其他單位來完成；目前汽車行業也採用了“流水線”的產品開發模式，這是相對於傳統的“一竿子到底”的產品開發模式而言的，改變了過去汽車行業將其研發集中在研發中心集中完成的模式，可以將研發過程中的一些部分外包出去，並且還能保證不同企業研究開發的各個部分能夠組合成理想的產品。

那麼研發外包的時候究竟應該外包哪些部分的內容呢？按照技術生命周期的不同，可以把技術分成新興技術、關鍵技術和基本技術。新興技術當前還不成熟，但將來可能成為企業的核心競爭力；關鍵技術是企業目前的核心競爭力；基本技術是必不可少的技術，但在行業已經普及。關鍵技術是企業必須自主研發的，一個企業如沒能掌握核心技術且對外界產生很深的技術依賴性，就缺乏核心競爭力，即便能夠一定程度上專註於打響產品品牌、提高產品質量，但終究就會在企業以後的發展道路上一直受制於人；對新興技術而言，企業要注意分析改技術將來是否會成為本企業的關鍵技術，如有可能轉換成關鍵技術則企業應該進行自主研發，否則企業將遭受巨大的損失。IBM在8O年代把他的操作系統和處理晶元外包給了Microsoft和Intel，造就了IT的兩個巨人；基本技術可以根據投入產出分析確定是自主研發還是外包。採用完全研發外包的方式是把企業的不管是核心技術還是非核心技術都外包給了其他企業，對一個企業，特別是高科技企業來說如果他一直採用完全研發外包的模式，雖然企業可以節省很大的成本，但其自主開發的能力很弱，對外部的依賴性很強，絕對不利於企業的長期發展。所以企業應該有選擇性的將企業的研發任務外包出去，以促進企業的更好發展。

目前的外包管理方式較以前發生了很大的變化。以前的外包是一般的外包，比如說一個員工道德低下和員工餐廳食物經常被竊的大型工廠，決定將整體食堂業務外包給外部專業伙食供應商。這種周邊元素的外包和單純只將服務委派外部供應商之間，並無多大的差異，企業自身並沒有做多大的改變。這樣的外包並不能使商業表現全面提升，對企業提升商業績效也沒有實質性的幫助。而外包到了今天，則需採用更有力於提升企業商業表現的外包方式—— 策略性外包，即企業組織，藉助與一個或更多供應商的合作，達成商業績效的目標。在這樣的外包方式中，企業不是把整塊業務委託給供應商，任由他們自由發揮，而是和供應商簽署合同后再配合他們的專業知識來大幅度的改善自己的商業表現，企業可能使通過對整體運行模式的重新設計，促使供應商所提供的特定專業知識、經驗、規模經濟和其他優點，能夠發揮最大效果。

目前研發外包的利益分配方式主要有兩種，一種是供應商獲取研發經費就與企業僱主的銷售業績捆綁在一起，賽龍國際的孫景春認為，與廠商銷售捆綁的方式更便於參與產業的競爭，他們公司在2003年僅提成就可以獲利7oo0萬美元。但是供應商也要承擔風險，如果利益沒有實現，供應商不會因為他們的努力與投入而獲得任何報酬，採取這種利益分配方式的企業一般是規模比較大的企業，而且供應商和企業之間有比較長期的合作關係，賽龍以及經緯科技目前採取這種模式。另一種則簡單得多，研發外包的方案一次性買斷，新興規模較小的公司一般都以這個為主，這樣有助於小公司的資金周轉和減少風險。

1. 對研發外包的供應商來說。通過對實行研發外包項目企業提供服務。他可以獲得一下幾個方面的利益：

(1)承包外來的研發項目為供應商帶來可觀的利潤，僅中國軟體業2oo0年外包業務的收入就約2億美元，其中東歐集團的外包隊伍已經突破了1 000人，2000年的出口額是1 600萬美元，外包收入720萬美元。

(2)彌補了該供應商研發資金投入的不足。現在美國 日本、德國、瑞典等發達國家研發投入占GDP的比重都在2．7%左右，韓國、台灣、加拿大等國家和地區也在1．5%以上，但國內這一比例僅為0．7%左右，其中絕大部分都來自於政府的投資。

(3)承包國外的研發項目，與國外企業的研發機構合作可以向國外學習研發管理的寶貴經驗，使中國從原來的粗放型研發投入轉到集約型管理，使得國內研究機構的研究內容面向市場，減少重複研究，以期達到了較好的投入產出效果。

(4)對大學和研發機構來說，承包企業的研發項目可以使他們的成果直接面向市場，由企業為其提供中試的場所，提高了科技成果的轉化率。

(5)外國科研機構與中國大學和研發機構的合作，這為我國企業在國內了解世界範圍的最新技術和研發手段提供最便捷的途徑，同時也可直接將先進技術帶進中國。

(6)與國外的企業合作，有利於營造高水平的科研人才。

2. 對研發外包的購買者來說。通過研發外包也可以獲得不菲的收益：

(1)獲得當地的技術信息，使得研發實現本地化。企業與市場當地的大學，研究機構和學校合作，可以了解該市場技術動態，了解他們在當地的對手，使得本公司的研發項目具有準確的定位、反應快的特點，也使得其研製的產品能很好的滿足當地消費者的，大大增強了跨國公司在當地市場的競爭力。

(2)可以利用當地的資源，特別是人力資源。跨國公司在實現研發本地化的過程中，要對技術開發、人員培訓等各個環節進行投資，而利用當地相對廉價的原料、勞動力和智力資本可以降低企業的研發成本。比如在中國，一位留美生物學博士的年薪為0．8-1萬美元，而同樣的人才在美國，費用至少是中國的4倍。

(3)提高企業的競爭力。企業將研發部分外包給外包供應商可以集中力量管理自己的核心技術和品牌，整合企業有限的優秀的資源以達到提高企業的競爭力的目的，同時也可以提高產品的上市速度以增強其產品的競爭力。