許景南

許景南現在已是數億身價，但你很少在豪車、遊艇俱樂部的VIP名錄上見到他。記者面前的許景南，簡素的商務休閑裝，配上擦得鋥亮的黑色圓頭皮鞋，極其簡短精鍊的言語風格，給外人一種異常幹練的感覺。跟他的對話沒有繁文冗節，甚至他都很少說長句，風格頗似台塑集團的老總王永慶，只不過許景南臉上總是掛著幾分笑容，這是一種簡素的豁達。

2012年8月29日，會議同時選舉王光遠為省總商會會長，王玲（女）、陳峰、江榮全、李建南、李新炎、胡鋼、王榮平、葉維新、劉登健、許景南、何一心、吳華春、吳林、吳換炎、楊孝梁、張就延、陳清華、陳錫忠、林和平、林歐文、林榮濱、林端生、鄭玉琳、鄭振欣、鄭金泉、俞培俤、施忠旗、施錦珊、郭東澤、曹暉、黃亞河、黃其森、蔣志鵬、滕用雄為副會長。

“做”的三層境界

第一層是別人說什麼，你就做什麼，就是隨眾；第二層是知道應該做什麼，你再去做什麼，有了主觀意識；最高級的一層是，你去做什麼，別人跟著去做什麼，說明你已經是很多人的榜樣了。

就是這樣簡單的一個字，他卻硬是給劃分出了三個層次：“第一層是別人說什麼，你就做什麼，就是隨眾，跟著比你強的走；第二層是知道應該做什麼，你再去做什麼，只是有了主觀意識；當然最高級的一層是，你去做什麼，別人跟著去做什麼，說明你已經是很多人的榜樣了”。

30多年前，剛剛從貧民窟走出來的許景南起早貪黑地在閩南山路上奮力拉著板車，顯然他沒有想過這個“做”，還能做出這麼多層次來。不過，許景南硬是靠拉板車，解決了一家人的溫飽問題。“當時一趟板車從北門到南門可以賺2元錢，只要肯干，多拉幾趟就能多賺幾趟的錢。要說我的第一桶金，就是從那時候開始。”就這樣，許景南開始了自己的創業生涯。

“拉板車讓我接觸了很多客戶。

今天拉石頭，明天拉磚頭，後天拉木料，把貨運到工廠后，我就開始觀察這些老闆是如何‘做’的，慢慢地，我就學會了一些門道。”在許景南看來，從“你看著別人做”到“別人看著你做”的過程中，首先就是要去學，去思考別人是怎麼成功的。

更為重要的是，如何才能打入別人的圈子，去“偷師學藝”。“我的辦法是，先去看人家需要什麼。別人需要的東西你有了，自然你們就能走到一起，就可以插手進去，踏踏實實學。”於是，許景南跟一個礦主談好，他用免費的勞動力換取鍋爐燒掉的煤渣。每天他都把沒燒完的煤揀出來，去打鐵，再用細灰去燒磚，純渣用來做建築隔離層，這樣慢慢就形成了一條產業鏈的雛形。

嘗到甜頭后，他又同樣靠“偷師”和交換資源的手段，先後創辦了包裝廠、拖鞋廠、木箱廠、機磚廠等10多個企業，完成了資本的原始積累。

堅持做該做的事情

認定了要做自創品牌的許景南，此時已經走到了他所認為的第二層境界，但要從“知道做什麼”到“做出成果”，其中的艱辛怕是只有經歷過的人才能體會。

改革開放的逐漸深化，為許景南提供了人生的新機會。上世紀80年代初，福建泉州地區如雨後春筍般冒出了大批製作服裝、鞋帽的小加工廠，他當然也在這其中。

耐克當時在泉州投資了鞋廠，許景南於是將目光瞄準了運動鞋，希望為耐克配套加工。然而不幸的是，就在許景南將廠房建成之後，耐克的泉州工廠卻撤走了，這種窘迫非一般人所能承受。許景南痛定思痛后，“狠掐了一下大腿，一不做，二不休，我要自創品牌!”

這不可不謂是個大膽的想法，因為在當時的人們看來，牌子並沒有那麼重要。此時許景南所思考的問題是，耐克和阿迪達斯為什麼賣得這麼貴，還賣得這麼好，還能四處去打廣告？這其中肯定有它成功的道理。

做還是不做？不做，工廠的機器就停著，等著訂單；做，就能開工，但是要扔進去不少錢。猶豫中，許景南還是選擇了後者，因為他隱隱意識到，未來的市場很可能就是品牌的市場。得出這樣的結論是因為，“我去市場轉了一圈，發現年輕人選衣服，開始看脖子上掛的銘牌了。”

“行動派”許景南即刻用高薪，將耐克留下的大部分技術人員、工人全部吸收到自己的工廠，奠定了匹克運動鞋生產的高起點。上世紀90年代初，國產運動鞋剛剛起步，很多鞋企只顧著生產什麼賣什麼，業內人士形容這是“低頭拉車”，意思是埋頭苦幹，而匹克由於早早提出創品牌，而被形容成“抬頭看路”，先下手的匹克日益壯大。

認定了要做自創品牌的許景南此時已經走到了他所認為的第二層境界。

對品牌的理解

許景南從不諱言自己是拉板車創業出身，自創品牌后也從來沒有在人前掩飾過自己希望創國際品牌的野心。他第一次提出這個願景還是在1991年，當時他的工廠還叫“豐登”牌，剛剛準備改名后正式贊助“八一”男籃隊，年銷售額僅百萬元。2005年，在國際上名不見經傳的匹克首次實現了與NBA火箭隊簽約，2007年取代李寧成為NBA的官方市場合作夥伴，如今與國際一線品牌已經可以互相爭奪頂級球員資源。他的創業歷程，就像匹克的主題詞“鬥志改變未知”。

如今匹克成為NBA球員中耐克、阿迪達斯之外的第三大合作夥伴，合約期內的簽約球員數量達到15名，還與邁阿密熱火、休斯頓火箭等4支球隊結成了戰略合作夥伴關係。它還和國際籃聯（FIBA）、國際女子網球聯合會（WTA）及斯坦科維奇杯洲際籃球賽等合作。它在海外70多個國家和地區開了200家專賣店。在匹克的理解里，國際化的定義應該是從品牌、資本乃至市場的全面國際化。許氏家族覺得國際化這一個門檻不邁過去，只能陷於同質化的惡性競爭。

“品牌說到底就是一種精神。”許景南覺得很多同行雖然已經走了很長的路，卻在規模發展壯大的過程中，忘記了為什麼出發，但匹克從成立至今，一直在靠“創國際品牌”這個精神支持。經歷過90年代初的國家經濟硬著陸、1997年的金融風暴、2008年的金融海嘯乃至如今漫長的經濟結構轉型，許景南一直對如何能使“PEAK”成為一個真正的國際品牌充滿熱情和想法。他從未改變自己努力的方向，即使這一過程百轉千回。

1989年的宏觀經濟調控；第二個是1997年的那場亞洲金融風暴，這兩件事都讓我感受到了很大的壓力。”許景南稱，在彷徨中度日很難熬，不過既然知道自己要做什麼了，就一定要堅持。

“1989年我們剛剛建完廠房，碰上宏觀調控，對民營企業重新登記。當時，我就很擔心，如果國家不提倡民營企業怎麼辦？我們這些企業家被當成資本家怎麼辦？當地政府鼓勵我們說‘改革開放不會變’，我才挺過來。

1997年亞洲金融風暴時，我們企業進入了高速發展期，此時銀行銀根緊縮，貸款很難貸出來了，很麻煩的，好幾次都差點因為現金流斷裂而死去。”許景南感嘆道，“做企業的每一天都不容易，企業家需要的是應對策略，而不是假裝的緊迫感”。

應對危機，經驗是個有力的武器。與諸多後起之秀不同的是，許景南在這個行業已經打拚了二十餘載。許在泉州很早就提出了如今看來耳熟能詳的“資本家族化、管理社會化”的觀點。

1998年以後，由於安踏等一大批運動品牌開始興起，競爭的加劇讓運動用品行業的渠道體系由“以商場為主”轉向了“以專賣店為主”。由於歷史包袱重，且缺乏相應的資金支持，在這一輪渠道轉型戰役中，匹克的步伐相對遲緩。直到2002年，匹克才完成渠道全面改革，比預計的三年多了整整兩年。

渠道的改革還給匹克帶來了人事震動，人才紛紛流失。不得已之下，為了支撐匹克大局，彌補嚴重的人才缺口，2000年，許景南只好拉來當時還在上大學的二兒子許志達回公司幫忙。隨後，許景南又讓剛剛從四川大學電子信息工程學院畢業的大兒子許志華放棄了好不容易得來地去華為工作的機會回到匹克。至此，匹克正式進入了“父子兵”時代。

2005年應該是匹克發展的一個里程碑。正是這一年，匹克正式聯姻NBA，走出了一條與其它體育品牌不一樣的發展道路。利用NBA的資源，匹克在籃球領域的資源優勢得以最大限度地發揮，匹克的“籃球裝備專業製造商”的形象得到了強化。

已經不滿足於國內中低端市場的許景南，開始了新一輪的戰略調整，並把目標鎖定在了歐美等高端市場。“贊助NBA或是其他全球頂尖賽事，僅僅憑藉資本的力量顯然是不夠的。”他深知，要想在全球體育運動頂級賽事上有所作為，高端產品線是不可或缺的元素。

許景南並不認為中國體育產品與世界名牌有什麼技術上的差距。“國際上的高端商品也都是在中國生產的。NBA球星也是穿我們匹克的鞋，還有什麼比這更高端的?”

2012品牌中國大獎隆重揭曉，匹克集團榮膺最佳國際開拓獎。

08年匹克贊助了塞普勒斯，伊拉克，都沒有拿到什麼獎牌，是一個嘗試性的贊助，伊拉克當時正處於戰爭。2012年，匹克贊助了塞普勒斯，伊拉克，斯洛維尼亞，紐西蘭等七個國家，在倫敦的新聞界和業界都引起了注意。

中國第一商幫閩商的慈善事業向來走在社會的前列，名列慈善榜前15位的閩商5年捐贈額高達26.7億元，成為一個獨特的社會現象，引起全社會的廣泛關注。從中華慈善總會傳來消息，“中華慈善事業評選表彰大會”上匹克董事長許景南等閩商代表人物榜上有名，榮膺“中華慈善突出貢獻人物獎”。許景南也因多次登上慈善榜而被稱為閩商“巴菲特跡象”的先行者。

許景南的慈善理念也走在了中國企業家的前列。許景南的捐贈，不僅表現為現金和實物，還包括他貢獻的企業家精神、商業精神、以及慈善救助模式的創新，尋找可持續的救助之道。在金融危機的背景下，匹克之後陸續出資2000萬元用於扶持青年創業，走創業致富之路，支撐起一代青年崛起的脊樑。這種無形資產的慈善之舉，是未來慈善發展的重要方向，在中國的國情之下，非實物捐贈顯得尤為重要。

慈善捐贈的新觀念，還表現在對於社會責任的創新理解。對此，許景南站在另一個新高度解讀了當前民營企業的社會責任：提升產品品質，增強品牌議價能力，變民族品牌為世界品牌，以此創造更多的企業價值，進而擴大規模，解決就業矛盾，才能從更高的層次上回饋社會，這也是當前社會經濟形勢對民營企業承擔社會責任提出的新要求。另據了解，匹克的代言球星將於本月底抵華，並將開啟慈善事業，相信許景南領航的匹克在慈善方面將出台更有力的舉措。