台塑集團

目前資本額為572億元，茲將台塑集團目前之經營業務及產品介紹如后：

在塑膠原料製品方面，包括PEV粉、VCM、液鹼、鹽酸、塑料改質劑、高密度聚乙烯、聚乙烯醋酸乙烯酯/低密度聚乙烯、線性低密度聚乙烯等產品，其中PVC粉年產能一佰三十萬一仟公噸，不僅系台灣最大生產廠，若含美國及大陸投資公司年產能達二佰九十二萬公噸，是世界上最大PVC粉生產廠之一。配合政府環保政策，鹼廠生產方式由水銀法改采離子交換膜法，液鹼年產能一佰六十萬公噸。塑料改質劑是本公司自行研發成功之產品，其中MBS耐衝擊改質劑年產能一萬九仟七佰公噸、PA加工助劑年產能二萬五仟公噸、合計年產能四萬四仟七佰公噸，對台灣發展高附加價值產品頗有幫助。高密度聚乙烯年產能五十三萬公噸，系國內最大生產廠，聚乙烯醋酸乙烯酯/低密度聚乙烯年產能二十四萬公噸，線性低密度聚乙烯年產能二十六萬四仟公噸，聚丙烯年產能四十萬公噸。高密度聚乙烯年產能五十三萬公噸，系台灣最大生產廠，聚乙烯醋酸乙烯酯/低密度聚乙烯年產能二十四萬公噸，線性低密度聚乙烯年產能二十六萬四仟公噸，聚丙烯年產能四十萬公噸。

在塑料加工製品方面，配合高密度聚乙烯之生產，在新港廠區設加工廠生產市場袋、購物袋、垃圾袋、透氣膜等，年產能一萬公噸，其加工品配合環保需要，供應焚化爐專用含碳酸鈣塑料袋、可分解塑料袋及使用水性油墨印刷等產品，銷往日本、澳洲等地區。

在纖維製品方面，包括亞克力棉、碳素纖維，其中亞克力棉年產能七萬二仟公噸，為台灣最大之生產廠。碳素纖維年產能五仟零五十公噸，其生產製程所需原絲系本公司自行開發成功，是國際上少數生產廠之一，對台灣高科技工業發展貢獻良多。

配合政府發展高附加價值品及精密化學工業，台塑集團亦生產特用化學品，包括丙烯酸及其酯類、氟氯烴化物、丙烯腈、甲基丙烯酸甲酯、環氧氯丙烷、甲基第三丁基醚，其中丙烯酸及其酯類年產能二十六萬二仟公噸，系台灣唯一生產廠；同時配合丙烯酸酯廠生產之高純度丙烯酸（HPAA），於新港廠區設廠生產高吸水性樹脂，年產能四萬公噸，系台灣唯一之工廠。氟氯烴化物是台灣唯一生產廠，供應空調、冰箱、冷凍機用冷媒，PU、PS發泡劑及電子資訊產品洗凈用途，為現代生活重要的化學品。丙烯腈年產能二十八萬公噸，系台灣最大生產廠，供應台麗朗廠自用及關係企業台化公司ABS廠，甲基丙烯酸甲酯年產能九萬八仟公噸，系台灣第二大生產廠，環氧氯丙烷年產能十萬公噸，系亞洲最大生產廠，主要供應關係企業南亞公司EPOXY廠，甲基第三丁基醚年產能十七萬四仟公噸，主要供應關係企業台塑石化公司作為汽油添加劑。另本公司於新港廠區生產工程塑料聚縮醛樹脂（POM），該技術系台塑集團自行開發成功，年產能二萬五仟公噸。碳酸鈣產品方面，包括台鈣劑、優鈣劑、生石灰、輕膠鈣等，系台灣唯一之生產工廠。台塑集團另設有工務部，除負責工程設計、規劃外，亦供應各廠之公用流體，另配合本企業六輕計劃龐大配管工程，成立配管預製工廠，采自動化機具設備施工，提升工作效率及質量。

配合公司多角化發展策略，成立電子項目部門，除具有生產自動化設計及規劃軟、硬體程序之製作能力外，並與日本富士電機技術合作，從事大規模分散式綜合電儀、計算機監控系統（DCS）軟硬體之設計與製造。

台塑集團在麥寮六輕共投資興建十二個廠，目前各廠均已完工生產中，六輕四期擴建及去瓶頸工程大部份亦已完工。完工後除可大幅增加本公司營業額外，並紓解台灣石化基本原料不足，且可再加工生產特用化學品及工程塑料，對石化業原料取得、成本控制及產品附加價值提升，都有密不可分之關係，同時可促進工業升級及帶動國內塑料、電子、化纖等產品之層次。

由於台灣下游加工業大量外移大陸，加上大陸經過十多年的經濟改革開放后，其石化工業已快速發展，而且所需原料仍須大量仰賴進口，在大陸加入WTO后更將創造龐大商機，惟受大陸高關稅保護措施影響，台灣原料要打入大陸內銷市場相當困難。為爭取大陸內銷市場，台塑集團已積極進行大陸布局，並於大陸寧波經濟技術開發區規劃一石化專區，目前獲准投資項目包括年產能30萬公噸PVC廠已於94年1月完工生產、年產能23萬公噸丙烯酸酯廠已於95年3月完工生產、年產能45萬公噸聚丙烯廠已於97年4月完工生產，及年產3萬公噸高吸水性樹脂廠已於97年3月完工生產。

企業文化的形成，可以說是經由經營理念長期孕育而成。企業文化的形成，可以說是經由經營理念長期孕育而成。而台塑企業的經營理念，歸納起來，就是以「勤勞樸實」的態度追求一切事物的合理化，並且以「止於至善」做為最終的努力目標。由於客觀環境變動不拘，事實上任何事物是永遠達不到「至善」之境，但是經由全體永無休止的追求，乃構成推動企業不斷提升經營績效及競爭條件的原動力，企業乃得以不斷發展，達到「永續經營」之目的，同時基於「取之於社會，用之於社會」之宗旨，持續「奉獻社會」。

以勤勞樸實態度，追求管理合理化以勤勞樸實態度，追求管理合理化在台塑企業的經營理念中，向來十分重視「勤勞樸實」的精神。在台塑企業的經營理念中，向來十分重視「勤勞樸實」的精神。所謂勤勞，在不同的時代，基於客觀環境條件的轉變，應該有不同的內涵。處在現代社會，所謂勤勞，其實質含意應該是兼指勤於運用腦力智慧的力量；所謂樸實應該是簡樸的生活習性和實事求是的工作態度。對於企業的經營而言，就是必須以實事求是的態度和追根究底的精神，透過不斷的檢討改善，點點滴滴謀求管理合理化。

對於企業而言，謀求管理合理化的基本意義，應該是在於維持人與事的精簡。任何組織體如果違反了精簡的原則，都有可能導致效率低落的後果，人員的工作潛力無法正常發揮，事務的處理也容易陷於混雜，兩者交相作用的結果，人員的工作意志即可能逐漸消極、退化，事務處理在混雜當中也會滋生弊端。企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖臃腫，才能確保健康及靈活，道理是完全一樣的。人體要避免肥胖臃腫，必須有適度的運動及鍛煉，企業要保持健康而靈活的體質，也唯有經由人與事的精簡才能達成。

永無休止的追求，達於至善之境地。

在台塑企業數十年的經營發展，以及在持久不休的管理合理化追求過程中，我深刻感受到「止於至善」的重要性，即使是平時要設法妥善處置一件事情，使有關的各方面都能感覺合理滿意，或者是訓練培養企業員工，使之具備正確態度和相關智能，都必須經過用心思考、規劃及執行，才能達於理想程度，何況企業經營管理所牽涉內部的人事問題經緯萬端，加上外在客觀環境變動迅速，必須妥善調適因應，才能穩定經營根基，其工作至為繁複而艱巨。因此，企業經營管理合理化的工作，必須永無止休的苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，達到「止於至善」的境界。我們認為，知識的吸收是越追求越感覺不足；工作也一樣，越加勤奮努力，越感覺工作還做得不夠完善，必須更加努力才行。換句話說，沒有用心在實務上認真追求，即不知自我的認真程度不足。唯有經由實際體驗，用心追求，才能建立正確的經營理念，永遠不以現狀為滿足，並且經由持續的努力改善來突破現狀，求得創新及發展。

致力於永續經營，是企業神聖職責致力於永續經營，是企業神聖職責

基本上，企業經營當然離不開利潤的追求，沒有經營利潤不但缺乏開拓前景，謀求持續發展的動能，甚至可能因此而遭致難以為繼的困境。但是另一方面，企業的經營也不能只是著眼於眼前的經營利潤，就引以為滿足。企業對於社會而言，除了致力於提供價廉物美之產品，以求對於經濟發展有所貢獻之外，也要具備足夠的能力來照顧其員工，使其員工在努力工作之餘能獲安定之生活，而不致流離失所。以此而論，企業致力謀求永續經營，不但是為其經營者的基本理想與願望，同時也是一項神聖的職責所在。一旦企業必須以永續經營做為追求之目標，則在觀念上及作法上就都必須要有一番深入的思考。在企業管理的方法層面上，對於經營所涉及各項事務，都必須持續不斷謀求合理化，並且制訂可行之規章制度，使其各項事務的運作都有明確依據可以遵循，以此提升工作的品質及效率。為了貫徹此一企業管理合理化之工作，管理者凡事都要實事求是，以「一分耕耘，一分收穫」的體認努力以赴，並且以「止於至善」做為終極目標，持續不休的謀求貫徹。一般來講，只要肯用心，認真的加以思考探討，應該不難可以明了上述企業管理的重要性所在，並且致力謀求實踐。但是誠如所謂的「創業不易，守成亦難」，開創事業固屬艱難，但是要守住已經有所成就的事業，使其能夠持續發揚，不致下墜，也不是容易就可以做到的事情。就人性而言，一般都是在感覺有所欠缺或不足的時候，就會鼓起勇氣，拿出意志，努力去追求。可是一旦目標達成，已經功成名就，態度上就會轉趨於保守，甚至有所鬆懈怠惰，以致引發衰敗的危機。所以企業經營除了講究以上管理方法之外，也必須兼顧其根源的人性問題，規劃實施單位責任制，以此激發企業成員的切身感，才能促使企業的力量生生不息，源源不絕，進而能夠貫徹永續經營的宏遠目標。

兼顧社會之公益，發展醫療及教育兼顧社會之公益，發展醫療及教育

在企業發展的同時，我們也無時或忘回饋社會、服務人群的職志，本著「取之於社會，用之於社會」的宗旨，先後創設多家公益事業機構，皆不以營利為目的。在一九七六年創立長庚紀念醫院，如今在台灣共設立五個院區，每日看診人數超過三萬五千人以上，是遠東規模最大、設備最完善、經營績效最佳的綜合醫院之一。在長庚醫院發展過程中，也開創醫界的許多先例，也大大改善台灣醫療的習慣。例如禁絕收受紅包、廢除住院繳交保證金制度等陋習，同時做到全面制度化、電腦化管理，開創了醫院管理新典範。

在成立長庚醫院救助病患的同時，鑒於台灣的社會福利仍不夠健全，對於老人、植物人及慢性病患的照顧與先進國家相差一大截，加上私人機構的質量參差不齊，收費又過於昂貴。因此我們在多年前就開始規劃老人、慢性病患及植物人的專門照護機構，以台塑企業的建廠及管理合理化經驗，以及長庚醫院多年累積的醫療技術相輔相成，共同為台灣長久以來被忽略的老人、慢性病患及植物人謀求更完善的照顧。例如植物人護理之家、照顧慢性病患的慢性病院，以及老人養生文化村等，目前都已在興建當中，目標是以物美價廉的服務質量，提供這些病患及老人良好的生活照護，同時也以此促進台灣政府及社會各界對於老人及慢性病患重視。

企業的經營者必須不斷提升其追求之目標，才能長期持續自我鞭策，維繫良好的經營體質，以謀永續發展。我們深深感覺，因此，企業在追求經營利潤的同時，也要兼顧對於社會的貢獻。而一旦企業能夠兼顧其對社會之貢獻責任，則將永遠有一宏遠之目標等待用心追求，不致有所懈怠。台塑企業於經營有成之餘，持續投入教育及醫療服務等之公益事業，並且不斷擴充其規模，致力提升效益與品質，即是基於此一體會而發。

綜合上述台塑企業五十多年來的實際經驗，我們對於一般皆至為重視的所謂企業經營策略，當然也有自己一番的體會。綜合上述台塑企業四十多年來的實際經驗，對一般企業而言，所謂的策略云云，不外乎是為了因應客觀的經營環境，以及配合企業本身的主觀欲求，因而採取種種認為適當的措施，以利於所追求目標之達成，當然有其重要性所在。但是在台塑企業的發展過程中，卻並不太刻意加以強調。因為在基本上，我們一向認為，企業的經營應該是建立在能夠對其服務對象提供實質利益的基礎之上，甚而應該是建立在能夠對於社會人群有所貢獻的基礎之上，才算具備企業存在及發展的充分意義。而為了實踐此一意義，企業即必須藉由各項管理合理化的追求，盡其所能以提供價廉物美的產品。為了貫徹追求各項管理合理化的目標，凡是在經營上所涉及的人、事、物，都必須點點滴滴加以探討，盡其可能杜絕一切浪費的發生，去除所有行事的障礙，並進而設想尋求一切可能提升效率的方法。凡此等等之工作，在日常作業中都要鍥而不捨，持之以恆加以推行。

從米店小老闆到塑膠大王

1917年1月18日，台北縣新店的一個貧苦農家喜添新丁，這就是後來被尊為“經營之神”的王永慶。

當時，祖籍在福建省安溪縣的王家過著十分艱難的生活，幾代人都以種茶為生，只能勉強糊口。王永慶的父親王長庚整日照看茶園，微薄的收入勉強支撐著一個家庭的正常開銷。9歲那年，王長庚不幸患病只得卧床休養，王永慶開始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔生活的重擔。

15歲那年

王永慶小學畢業，先到茶園做雜工，後到台灣南部嘉義縣的一家小米店當了一年學徒。第二年，王永慶作出人生中第一個重要決定，開米店自己當老闆，啟動資金則是父親向別人借來的200塊錢。

問題隨之而來，王永慶的小店開張后沒有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有競爭優勢，而城裡的其他米店又拴住了老顧客。不過，16歲的王永慶展現了超強的營銷能力，不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米，而且還免費給居民掏陳米、洗米缸，照現在的話說，王永慶向嘉義縣老百姓提供的是針對性極強的個性化服務，在維繫客戶關係上逐漸佔了上風。此外，當時大米加工技術比較落後，出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀乾淨，買主得到了實惠，一來二往便成了回頭客。有篇文章說，起初王永慶的米店一天賣米不到12斗，後來一天能賣100多斗。

幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，同時完成了個人資本的原始積累。從那個時候起，王永慶的命運發生了變化。

抗日戰爭勝利后，台灣經濟開始發展，建築業勢頭最好。王永慶敏銳地發現了這一點，便抓住時機經營木材生意，結果獲利頗豐。這個普通農民的兒子，居然成了當地一個小有名氣的商人。這時，經營木材業的商家越來越多，競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點，便毅然決定退出木材行業。

50年代初，台灣急需發展的幾大行業，是紡織、水泥、塑膠等工業。當時台灣的化學工業中有地位有影響的企業家是何義，可是何義到國外考察后，認為台灣的塑膠產品無論如何也競爭不過日本的產品，所以不願向台灣的塑膠工業投資。出人意料的是，這時還是個名不見經傳的普通商人王永慶，卻主動表示願意投資塑膠業！消息傳出，王永慶的朋友都認為王永慶是想發財想昏了頭，紛紛勸他放棄這種異想天開的決定。當地一個有名的化學家，公然嘲笑王永慶根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產！

其實，王永慶作出這個大膽的決定，並不是心血來潮，鋌而走險。他事先進行了周密的分析研究，雖然他對塑膠工業還是外行，但他向許多專家、學者去討教，還拜訪了不少有名的實業家，對市場情況做了深入細緻的調查，甚至已私下去日本考察過！他認為，燒鹼生產地遍布台灣，每年有70%的氯氣可以回收利用來製造PVC塑膠粉。這是發展塑膠工業的一個大好條件。

王永慶沒有被別人的冷嘲熱諷嚇倒。1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創辦了台灣島上第一家塑膠公司。3年以後建成投產，但果然如人們所預料的，立刻就遇到了銷售問題。首批產品100噸，在台灣只銷出了20噸，明顯地供大於求。按照生意場上的常規，供過於求時就應該減少生產。可王永慶卻反其道而行之，下令擴大生產！這一來，連他當初爭取到的合伙人，也不敢再跟著他冒險了，紛紛要求退出。精明過人的王永慶，竟敢背水一戰，變賣了自己的全部財產，買下了公司的全部產權，使台塑公司成為他獨資經營的產業。王永慶有自己的算盤。他研究過日本的塑膠生產與銷售情況，當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸，而日本的人口不過是台灣的10倍，所以，他相信自己產品銷不出去，並不是真的供過於求，而是因為價格太高——要想降低價格，就只有提高產量以降低成本。

第二年，他又投資成立了自己的塑膠產品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產出成品供應市場。事情的發展，證明了王永慶的計算是正確的。隨著產品價格的降低，銷路自然打開了。台塑公司和南亞公司雙雙大獲其利！從那以後，王永慶塑膠粉的產量持續上升，從最初的年產1200噸，發展到現在100萬噸，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。

目前

台塑集團經營範圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導體、汽車、發電、機械、運輸、生物科技、教育與醫療事業等。尤其是在石化工業領域，建立起從原油進口、運輸、冶鍊、裂解、加工製造到成品油零售等一體化的完整產業鏈，這在台灣是獨一無二的企業集團。台塑集團下轄9個公司、員工總數超過7萬，資產總額達1.5萬億新台幣。

根據台灣《天下雜誌》近年對島內2000家大企業實力狀況的調查，台塑集團已經躍居台灣各企業集團的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價登上《福布斯》全球頂級富人榜。

2002年，儘管王永慶宣布退休，不再過問集團的具體經營事務，但仍是集團與主要企業的董事長，是台塑集團幕後的舵手與精神領袖。

幾十年來，全球化工行業一直把王永慶尊為“經營之神”，其經營之道更是備受推崇，很多台灣企業家都將王永慶的管理經驗當作最為實用的教科書。

有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，搜集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜誌、電視等相關報導，寫出了一本書，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態度和起碼原則。有書評這樣寫到，“王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，可謂句句珠璣，發人深省”。

第一堂課：刨根問底，也就是面對問題一定要追究到水落石出，否則決不罷休。

第二堂課：務本精神，凡事只求根本，不問結果；事事追求點點滴滴的合理化。

第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時常提及的人生奮鬥理念，說的是學習瘦鵝忍飢挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，並以堅毅態度等待機會到來。

第四堂課：基層做起，必須腳踏實地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目標后咬住不放，全力以赴。

第五堂課：實力主義，學歷不等於實力，只有從實實在在的經驗才能培養出令人信服的實力。實務經驗愈豐富，成功機會就愈大。

第六堂課：切身感，企業的管理制度若能讓員工產生切身感，他們的潛能才可發揮到十成。王永慶經常對員工說：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習慣。”

第七堂課：價廉物美，只有建立在價廉物美的基礎上，企業才能夠蓬勃發展，在這一點上，王永慶堅持供應價廉物美的原料給下遊客戶。

第八堂課：客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護客戶的利益，才能取得自己的最大利益。

還有文章指出，王永慶從多年的經營管理實踐中，總結出了一套實用理論，其中最為精闢的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩件法寶。

所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。“一勤天下無難事”，王永慶始終對此深信不已，他認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分體現出一個人的旺盛生命力，因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴格要求。

據說，台塑集團的主管人員最怕“午餐彙報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各單位主管，先聽他們的報告，然後提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個“午餐彙報”，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題做過真正的分析研究，才能順利“過堂”。王永慶本人每周工作100小時以上。由於堅持事無巨細的工作方針，再加上習慣於刨根問底，龐大的台塑集團完全在王永慶的掌握之中，他對企業運作過程的每一個細節都能了如指掌。

當然，獎懲分明是台塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。據報道，台塑的激勵方式有兩類：一類是物質的，即金錢獎勵；另一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給管理人員的獎金稱為“另一包”，即公開獎金之外的獎金。對於一般職員，則採取“創造利潤，員工分享”的做法。台塑員工都知道自己的努力會得到相應的報酬，因此都拚命地工作，王永慶的“獎勵管理”制度造成了“1+1=3”的效果。

王永慶曾在總結成功經驗時表示，他認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇“永遠追求更大貢獻”作為企業的目標。他說：“我不但與別人競爭，對自己也是嚴之又嚴。”

龍兄虎弟紅花綠葉一個不少

王永在比哥哥王永慶小五歲，原任台塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經歷時，經常使用的詞語是“珠聯璧合”與“相得益彰”。一家雜誌的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負責規劃事業發展方向，弟弟王永在負責落實和執行。

在台塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著“抬頭看”的角色，思索規劃著台塑集團下一步發展方向，而弟弟王永在就是“低頭做”，一步步推動著台塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細節。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執行過程擁有絕對的自主權，哥哥王永慶充分授權。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：“他講他的，我轉頭走掉就是了。”

在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求，一貫奉行“勤勞樸實”，事事講究“合理化”。據說，王永慶的吃飯原則是“簡便”，最愛吃的是家常滷肉飯；穿的原則是“整潔”，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進退自如。

近幾年來，一些歐洲經濟學者突然對家族企業發生了濃厚興趣，很多知名大學也先後設立了專門的工作室，對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什麼令經濟學者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委託湯普森金融諮詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析。在強大的資料庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經濟學家感興趣的，是大型家族企業近年來出乎意料的發展與壯大。從綜合數據來看，在法國、德國、義大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業板塊近10年的總體走勢要強於沒有血脈傳遞關係的企業板塊。

一些專家指出，從現代管理制度出發，公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，但很多家族企業卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，而一些經濟界人士卻認為，家族對企業的絕對控制非但無害而且有益於企業的長遠發展。專門為企業做管理諮詢的律師米爾斯泰因認為，在那些家族成員佔有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業最終也能迅速達成共識，因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和財富的共同願望。

或許，這種兄弟之間的情義、家族內部的團結，就是帶有家族企業烙印的台塑集團持續高速發展的原動力。

隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，台塑集團將從“二王時代”過渡到“行政中心集體領導時代”，今後所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態，說退休之後心情不錯，還強調對接班人“很放心、很高興”。

台灣當地媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足，同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中，仍無一人可以單挑大樑，無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說，進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續加以磨練，才能選出真正的接班人。

一些外國機構投資者認為，只要王永慶還在一天，家族就不會出現紛爭，為了使家族勢力平均，同時避免未來的爭吵，早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。

本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位，回到台灣后一手推動半導體事業布局，並成為“六輕計劃”的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑，只能暫時自立門戶。

在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長，在島內知名度較高、行政經驗豐富，是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當作老爸王永慶的海外替身，沉穩而內斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健，很像父親王永在，屬於第二代當中的穩健派，掌管的台塑石化是台塑集團的“火車頭”，一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今後可能充當台塑集團的親善大使。

此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略佔上風。但是，台塑集團如此龐大複雜，並非一兩個後輩就能完全掌控，有股權不等於能讓集團順利運作，這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是，目前在台塑企業集團中，實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理，3年來兩家公司獲利屢創新高，經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權，不僅在集團內部會有異音，也會引起其他股東的不滿。

還有分析指出，王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族將財產信託的作法，確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責，而實際擁有股權者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會，以及與家族有關的法人機構。

被譽為“經營之神”的台塑集團創辦人王永慶於美國時間十月十五日凌晨在美國辭世，享年九十二歲。“台塑企業創辦人王永慶先生於2008年10月11日赴美視察業務，於美國時間十月十五日凌晨在睡眠中安詳辭世，台塑企業全體員工聞此噩耗，均同感哀戚。”

“王創辦人為確保台塑企業的永續經營，於2006年指示成立行政中心，由七位企業資深領導幹部擔任委員，負起全企業經營督導重責，運作兩年多以來，幸而不負王創辦人所託，已能承接重責大任，帶路台塑企業繼續穩健向前邁進。今後台塑企業全體同仁亦將持續秉承王創辦人‘勤勞樸實’的精神，共同努力以赴，創造企業良好績效，以求不負王創辦人的期待。謹此敬告關心台塑企業的社會各界人士。”

王永慶一九一七年一月十八日出生於台灣台北廳新店支廳新店區直潭庄（今屬台北縣新店市），祖籍福建泉州安溪。是台灣著名的企業家，為台塑集團創辦人，在台灣被稱為“經營之神”。自一九五四年創辦台塑企業迄今五十四年，目前發展為資本額達新台幣二萬四千六百二十三億元，員工超過九萬五千人，去年稅後純益高達二千一百九十億元新台幣的企業集團，業務涉及塑化、紡織、石化、電子等，集團下掛牌上市公司達十家。

台塑集團的經營在去年交出好成績，獲利高居台灣各集團之首，證明了在創辦人王永慶交棒后，7人決策小組的經營能力。但前往美國考察的王永慶去世后，讓社會各界及員工倍感震驚。

雖然集團股價16日全數重挫，但是從7人小組接棒以來的表現，加上另一位創辦人王永在的指導，台塑集團的經營並不會因此出現斷層，不過，較令人關切的是，大家族常有的分家產等後續問題，以及“出走”的王文洋會不會重回家族。

2002年4月台塑先在總管理處之下設立“5人決策小組”，2003年加入王瑞華變成“6人決策小組”，成員包括王文淵、王瑞華、王文潮、楊兆麟、吳欽仁、李志村等人，直到2006年6月台塑股東會時，王瑞瑜的加入后，“7人決策小組”正式成形。

在王永慶90歲時正式宣布交棒，由“7人決策小組”負起集團的經營重責，同時欽點胞弟王永在、長子王文淵擔任集團行政中心總裁，王永慶的女兒王瑞華擔任副總裁。當時擔任台塑董事長的王永慶、及副董事長王永在正式宣布交棒，之後陸續退出相關企業的董事會，正式將公司經營交由王文淵及王瑞華等7人組成的行政中心來主導經營。

根據台塑集團的交棒計劃，由王文淵、王瑞華、王文潮、王瑞瑜、楊兆麟、李志村、吳欽仁等7人組成行政中心，內設總裁及副總裁，分別由王文淵、王瑞華擔任，每月至少開1次會議，集團各關係企業的重要決策在送董事會前，需先經行政中心討論定案后再送董事會。

王文淵說，為達到企業永續經營，創辦人實事求是的處事原則，及健全體制下，今後的營運將由企業內部所培養出來最適任的專業經理人擔任各公司最高負責人，企業整體發展的規劃及各項重大政策及投資案的決核，將由企業內4大公司最高負責人、總管理處最高專業經理人，及2位創辦人所指派，具有豐富實務經驗的人選，共7人組成的行政中心，作為企業最高決策單位，共同為企業未來發展及確保維持良好競爭力努力。

至於接任的感想，王文淵在當時就強調，台塑集團成立以來在經營上培養出優秀人才及技術、建立起完善的管理制度，行政中心的成員也都有數10年的經營經驗，再加上創辦人的指導，他自我期許，可以建立包括人、事、物一切合理化的環境，相信台塑未來會永續經營。

不過，王永慶的辭世，免不了還是會引來投資人的恐慌，加上遇到台股重挫，讓台塑集團股16日呈現重挫，另外，王文洋是否會重回家族？也是外界關注的另一個焦點。

呂安妮打破規劃接班布局

曾是台灣人眼中最幸福的“含著金湯匙”長大、擁有台灣首富王永慶財產的長子王文洋和次子王文祥，在此次台塑集團的接班布局中完全出局，多少還是留給世人一些唏噓，也讓人見識到王永慶對企業經營專業制度化的堅持，及對於子弟愛惡分明，劃分界線的鮮明立場。

1995年，可能是改變台塑集團接班布局的重要關鍵一年，而真正改變這場接班布局的人，外傳是呂安妮。原本被王永慶重點提攜視為集團接班人的是王文洋。1995年，王擔任台大、政大教授竟傳出師生戀，引發軒然大波，甚至王文洋和台大女學生呂安妮的緋聞鬧上媒體，集團內傳出，王永慶大怒，要求王文洋選擇家族、放棄呂安妮。

沒想到，王文洋斷然拒絕父親王永慶要求，毅然決然地離開台塑，另赴大陸開闢新市場。但2007年間，王文洋卻重回台灣政商圈，一來是因父親高齡90歲，回台灣增加父子情誼，二來想回台貢獻自己對台灣的關懷和建議，提供了包括環保能源、健保醫療等多方面的建言。雖然王文洋希望有些作為的努力，但還是無法抹掉“王永慶兒子”的既定事實，也讓他一心想走出父親陰影、保有獨立個體的想法難以達成。

尤其同年間，傳出與王文洋結婚32年的結髮老婆、也是王永慶最疼惜的媳婦陳靜文罹患胃癌，各界對陳靜文的同情，讓王文洋、呂安妮舊案重提，直至同年6月陳靜文胃癌過世，困擾王文洋的感情事終於遠揚。

王永慶非常疼愛長媳陳靜文，在陳靜文因胃癌住院期間，特地帶著三房李寶珠前往醫院探視，據說王永慶在病房待了15分鐘，向來給人“鐵漢”形象的“經營之神”，老淚縱橫哭紅了雙眼。王永慶對這位媳婦的疼惜可說是溢於言表。陳靜文對於公公的照顧也是非常感動，她在接受媒體訪問時曾說，王文洋與呂安妮事件發生時，幸好是她的公公和婆婆支持她，才讓她想開度過當時的痛苦。

對於接班一事，王文洋在去年底上電視節目時，曾表白“我從來就不是台塑的接班人！”“這些都是媒體說的”，而呂安妮也不是他離開台塑的原因。儘管如此，王文洋的動向仍受矚目。

而王永慶另一個兒子王文祥，則是淡出台灣和台塑集團。從小就到美國，負責台塑美國廠業務，行事低調。但王文祥在40歲那年，才剛和銀行借錢買下美國台塑，準備大展宏圖之際，卻在簽約后10天發現罹患四期鼻咽癌，經過長達195　小時的痛苦化療和34次電療及每天5000米慢跑，現在身體雖已康復，但人生觀卻有一百八十度轉變，家庭是他的第一位，事業對他來說，只想對社會多些回饋和幫助，早已跳脫台塑集團接班之外。

台塑集團的介紹

（摘自官方繁體介紹）

本公司成立於1954年，歷經五十餘年之努力，目前資本額為572億元，茲將本公司目前之經營業務及產品介紹如后：在塑膠原料製品方面，包括PVC粉、VCM、液鹼、鹽酸、塑膠改質劑、高密度聚乙烯、聚乙烯醋酸乙烯酯/低密度聚乙烯、線性低密度聚乙烯等產品，其中PVC粉年產能一佰三十萬一仟公噸，不僅系台灣最大生產廠，若含美國及大陸投資公司年產能達二佰九十二萬公噸，是世界上最大PVC粉生產廠之一。配合政府環保政策，鹼廠生產方式由水銀法改采離子交換膜法，液鹼年產能一佰六十萬公噸。塑膠改質劑是本公司自行研發成功之產品，其中MBS耐衝擊改質劑年產能一萬九仟七佰公噸、PA加工助劑年產能二萬五仟公噸、合計年產能四萬四仟七佰公噸，對國內發展高附加價值產品頗有助益。高密度聚乙烯年產能五十三萬公噸，系國內最大生產廠，聚乙烯醋酸乙烯酯/低密度聚乙烯年產能二十四萬公噸，線性低密度聚乙烯年產能二十六萬四仟公噸，聚丙烯年產能四十萬公噸。

在塑膠加工品方面，配合高密度聚乙烯之生產，在新港廠區設加工廠生產市場袋、購物袋、垃圾袋、透氣膜等，年產能一萬五仟公噸。其加工品配合環保需要，供應焚化爐專用含碳酸鈣塑膠袋、可分解塑膠袋及使用水性油墨印刷等產品，銷往日本、澳洲等地區。

在纖維製品方面，包括亞克力棉、碳素纖維，其中亞克力棉年產能七萬二仟公噸，為國內最大之生產廠。碳素纖維年產能三仟九佰五十公噸，其生產製程所需原絲系本公司自行開發成功，是國際上少數生產廠之對國內高科技工業發展貢獻良多。

配合政府發展高附加價值品及精密化學工業，本公司亦生產特用化學品，包括丙烯酸及其酯類、氟氯烴化物、丙烯腈、甲基丙烯酸甲酯、環氧氯丙烷、甲基第三丁基醚，其中丙烯酸及其酯類年產能二十六萬二仟公噸，系國內唯一生產廠；同時配合丙烯酸酯廠生產之高純度丙烯酸（HPAA），於新港廠區設廠生產高吸水性樹脂，年產能四萬公噸，系國內唯一之工廠。氟氯烴化物是國內唯一生產廠，供應空調、冰箱、冷凍機用冷媒，PU、PS發泡劑及電子資訊產品洗凈用途，為現代生活重要的化學品。丙烯腈年產能二十八萬公噸，系台灣最大生產廠，供應台麗朗廠自用及關係企業台化公司ABS廠，甲基丙烯酸甲酯年產能九萬八仟公噸，系台灣第二大生產廠，環氧氯丙烷年產能十萬公噸，系亞洲最大生產廠，主要供應關係企業南亞公司EPOXY廠，甲基第三丁基醚年產能十七萬四仟公噸，主要供應關係企業台塑石化公司做為汽油添加劑。另本公司於新港廠區生產工程塑膠聚縮醛樹脂（POM），該技術系本公司自行開發成功，年產能二萬五仟公噸。碳酸鈣產品方面，包括台鈣劑、優鈣劑、生石灰、輕膠鈣等，系國內唯一之生產工廠。

本公司另設有工務部，除負責工程設計、規劃外，亦供應各廠之公用流體，另配合本企業六輕計劃龐大配管工程，成立配管預製工廠，采自動化機具設備施工，提升工作效率及品質。

火災事件

台塑集團旗下南亞塑膠位於嘉義縣太保市的珠光紙廠3日發生火災，延燒17個小時後於4日凌晨撲滅。這是台塑集團繼7月六輕麥寮烯烴一廠、重油加氫脫硫二廠兩起火災后，短短3個月內第三起重大火災，引發社會關注。前天專程南下嘉義坐鎮指揮的塑膠廠總經理吳嘉昭，也已在當晚返回台北。

過火面積近7000平方米

起火點為南亞塑膠2廠電器控制室，初期廠內煙大、溫度高，嘉義縣消防人員在接到報警12分鐘后就趕到現場，先後出動包括台南縣、雲林縣共50輛消防車，同時也出動直升機從空中施救。

消防人員稱起火原因，是當日上午在現場作業的員工看到1部機器下方有熱煤油滲漏冒煙並迅速延燒，員工一度曾持滅火器滅火，但未能奏效。

南亞塑膠嘉義廠區內共有7個廠房，發生火警的二廠是台灣生產珠光紙的主要工廠，現場為5層樓高的密閉式倉庫與廠房，堆放有成品及煤油等易燃物，面積近7000平方米。消防部門表示，依據消防局專業及人員安全考量，他們決定讓起火的廠房完全燃燒，再做善後。所幸大火併未擴及其他廠房。

火場高溫達1000多攝氏度“這是嘉義縣有史以來最大的火！”從事消防工作25年的嘉義消防局代理局長呂清海在現場說。

呂清海指出，現場燒的全是珠光紙，類似家裡放的一捆捆的保鮮膜原料，加上是密閉空間，熱煤油瞬間爆開，現場高溫達1100攝氏度，消防隊員一度穿上保護衣進入欲滅火，但“實在太熱、受不了”，又退了出來，否則隊員們可能會灼傷。

一名加入搶救的消防隊員說：“熱氣逼人，火場高溫達1000多攝氏度，50米範圍都很難靠近。”消防隊員所穿的衣服只能防200度高溫，“我們根本無法接近火場”，只能破窗、排煙、降溫、四周布水線，防止延燒。

大火在延燒17個小時后，終於在4日凌晨零點53分撲滅，但消防人員仍然不敢大意，留守大批人車，徹夜進行殘火處理，同時加派大型挖掘機械等機具進行火場清理。

空氣污染引當地居民抗議

大火將該廠6000多平方米的廠房付之一炬。火災發生時，濃煙籠罩了雲林縣和嘉義縣市，甚至下起黑雨，后證實是火場飄散掉落的粒狀污染物。所幸事故未造成人員傷亡，由於火災導致嚴重空氣污染，一度引發當地居民的抗議。嘉義縣政府已對廠方罰款100萬(新台幣，下同)並勒令停工。

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