領導戰略

戰略作為重大的帶有全局性或決定全局的謀划，概括說來主要具有全局性、長期性、層次性、穩定性、風險性和適應性等六大特點。

全局性

戰略是研究全局的指導規律的東西，那些只關係到局部的指導規律，不包括在戰略研究的範圍之內。從全局和局部的關係上說，全局決定局部。這不僅因為全局較之局部是更高層次上的東西，更重要的是全局支配、制約著局部；它處於統帥的地位，規定著局部的地位、作用、任務和行動。只有取得全局的主動權，才能贏得最後的勝利。當然，全局又是由局部構成的，有些局部的好壞雖對於全局並不發生重大影響，但有些局部的成敗對全局卻有著決定性意義，因此，照顧各個局部之間的關係，也是戰略指導的重要任務。總之，凡是在全局中帶有共性、具有普遍指導作用的問題，都是戰略問題。戰略問題是決定全局的問題。這其中不但包括全局的整體運行規律，全局各部分的協調以及整體的結構，而且還包括那些對全局有決定性影響的重點部分和關鍵環節。

長期性

戰略一般是指相對較長的時期，是比那些在短期內起作用的措施和活動來說具有更深遠意義的謀划。戰略的著眼點是未來，是在正確認識過去和現在的基礎上，通過科學預見，高瞻遠矚，謀划未來的發展趨勢。“初戰的計劃必須是全戰役計劃的有機的序幕。”而且，“戰略指導者當其處在一個戰略階段時，應該計算到往後多數階段，至少也應計算到下一個階段。”不能只是定一步，看一步。戰略的長期性是從時間上來說的。具體說來：

—是它是對全局性工作的長遠目標、長遠利益的謀划。

二是戰略貫穿於整個組織活動的各個階段，對組織活動的全過程發揮著指導作用。

三是影響後果往往是持久的，對以後的戰略制定和實施都有某種程度的重大影響，其影響後果不可能僅僅截止到某種戰略完成之時。

層次性

戰略具有全局性，而全局的範圍也有大小之分。任何一個系統都可以被當作一個全局。這裡所說的系統是指具有一定功能，而由互相作用的若干單元所組成的一個有機的綜合整體。系統本身有層次，有大系統、小系統，有母系統、子系統。相對於不同層次的系統就應有不同層次的戰略。全國有全國的戰略，地區有地區的戰略。部門有部門的戰略，單位有單位的戰略。相對獨立的基層單位也有它們的相應戰略。因為，任何地區、部門或單位，對其所從屬的更大系統來說，都是局部，但對隸屬於它的更小層次來說，它即為全局。因此，全局與局部的劃分是相對的，子系統的全局也只是母系統的局部。那種認為戰略只是高層領導的事，自己的所在的地區、部門、單位沒有戰略問題可言的觀點是不正確的。

穩定性

戰略的穩定性是由戰略的全局性和長遠性決定的。不論是何種戰略，它的生命周期的終結，都依賴於戰略目標的最後實現，這是戰略之所以具有穩定性的重要原因。當然，戰略的穩定性也是一個相對概念。任何戰略只是大致的謀划，其本身就是粗線條的、有彈性的。當戰略出現明顯錯誤，或戰略賴以存在的條件發生了重大變化，就需要對戰略進行調整和修正。但這種情況應該盡量避免，要提高戰略的科學性和適應性。否則，戰略朝令夕改勢必失去戰略的實際價值，並且會造成不必要的損失。

風險性

任何戰略都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的一種預測規劃。首先，由於環境變化的極端複雜性，使得任何戰略機會都是時間的函數。隨著時間的推移，組織面臨的情況隨時都可能發生巨大的變化。其次，戰略機會還具有不確定性和時效性的特點，機會價值的大小取決於組織當時的實力條件和素質條件的總和。如果戰略制定者不敢冒風險，組織就可能會喪失許多有利的機會。

適應性

由於組織面臨的環境具有複雜性和變化迅速的特點，而組織戰略具有長期性和穩定性的特徵，兩者彼此看起來是相互矛盾的。然而，戰略並不排斥適應性，相反，戰略還能夠創造適應性。因為一個有效的戰略，通常能夠根據環境的變化不失時機地做出靈敏的反應，及時調整戰略目標和戰略的發展方向。良好的戰略具有極強的適應性，而適應性也是獲取競爭優勢的條件之一。

領導戰略除了具備戰略所共有的全局性、長期性、層次性、穩定性、風險性和適應性外，還具有以下性質：

方向性與目標性

領導者首先需要解決方向和目標問題。究竟把人領向那裡，把事業引向何方，這是領導的報本問題。而領導戰略正是解決這一問題的基本方式。因此，人們一談到戰略，一般總是包含戰略方向和戰略目標，當然也包括戰略對策等。

宏觀性與整體性

不論是軍事戰略、政治戰略，還是經濟戰略、文化戰略，都是從事物的宏觀和整體著眼，把握事物的發展過程和規律，並進而控制事物的發展方向。宏觀性與整體性是領導戰略的重要特徵，這種特徵使之與領導策略、戰術等區別開來。

社會性和階級性

領導戰略不僅是人與自然之間關係的反映，而且也是人與人之間、階級與階級之間、民族與民族之間、國家與國家之間關係的反映。因而領導戰略具有明顯的社會性和階級性。在剝削階級社會，其領導戰略，一般都是統治階級意志和利益的反映；在社會主義社會，領導戰略則是廣大人民群眾意志的集中反映，也是他們的根本利益所在。當然，如果廣大人民群眾對領導者缺乏應有的制約力，也可能出現領導戰略背離廣大人民群眾利益和意志的現象。

1、領導戰略的制定與實施是領導者的主要職責

古語說，領振而毛整，綱舉而目張。做領導工作，就是要振其領、舉其綱，就是要抓住決定全局的東西，即戰略問題。這是領導者的主要職責。所謂領導者，便是或大或小的一個系統的指揮者，他們的主要職責，一是統領全局，二是引導眾人走向勝利和未來，這就要求他們—要把握全局，二要掌握未來。對帶有全局性的戰略問題，領導者責無旁貸；對帶有規劃性的戰略問題，領導者義不容辭。作為所在系統的領導者，他們負有一定的制定戰略責任；作為所隸屬的更大系統的一個執行者。他們又擔負著一定的執行戰略職責。領導戰略的制定與實施是領導者的主要職責。離開了這一職責，領導活動本身就失去了存在的根據和價值。

2、領導戰略正確與否是領導活動成敗的關鍵

領導戰略問題是關於全局和決定全局的問題，因此，能不能正確認識和解決領導戰略問題，對於人們的行動來說，便具有十分重要的意義。領導戰略問題關係到整體活動的方向、目標、效能、成敗和根本利益。領導戰略正確，才有可能獲得全局的勝利；領導戰略錯了，全局上失誤了，局部如何努力．也要打敗仗。尤其是在現代社會，社會活動的範圍越來越廣泛，領導戰略的失誤往往會引起一系列的連鎖反應，有時會帶來嚴重後果。

領導戰略能夠增強組織的凝聚力

通過讓員工參與領導戰略的醞釀、制定和實施的過程，可以統一組織成員的思想與行動，減少領導活動的阻力，最大限度地激發員工的感情，從而確保戰略目標的實現。領導戰略是前進的宏圖，它遠比數字和統計圖表更能使人們看清楚未來的發展。為了振奮精神，凝聚人心，發揚員工的主人翁精神，制定與實施領導戰略乃是一件極其重要的法寶。領導戰略是激勵個人和整個組織向前的強大動力。它能使不同派別的人團結在同一目標下，而這是一些數字型目標做不到的事。領導戰略是溝通人心的得力工具，是鑄造輝煌的催化劑。

領導戰略能夠增強組織的競爭優勢

領導戰略的實質是統合組織的優勢力量，與競爭對手展開競爭並在競爭中獲取勝利，這樣，領導者對組織的競爭優勢必然有一個清楚的把握，通過領導戰略制定與實施過程，將組織的資源集中在組織的競爭優勢上，使組織的競爭優勢得到進一步強化，增強組織的競爭力。3、領導戰略能夠明確組織奮鬥的目標與方向，有利於集中組織的力量　領導者通過領導戰略目標的提出與制定相應的戰略對策，用言論和行動成功地將他們確定的戰略目標傳達給所有員工，使員工理解和信任這一設想並為實現這一設想努力奮鬥。這是一個統一思想的過程。然後，領導者通過適當的方式，動員、鼓舞和激勵廣大員工，在這個新方向上邁開前進的步伐，精力充沛地克服一切障礙，實現這一長遠的戰略目標。而這正是一個優秀領導人與其他領導人的一個重要區別。領導戰略既為員工指明了奮鬥方向，又為員工提供了一種工作動力，這樣，領導者就可以將組織的力量集中起來，朝著一個方向努力。

領導戰略制定的要點

領導戰略是一個體系，它由多種要素構成，主要包括戰略目標、戰略方針、戰略重點、戰略步驟等四個方面，領導戰略的制定主要是圍繞上述方面展開的。

確定戰略目標

領導戰略目標是領導活動所要達到的預期目的，是整個領導工作的出發點和歸宿。戰略目標是戰略的核心，它規定著領導工作的總任務，規定著領導活動的基本方向。領導活動就是戰略目標的展開過程。戰略目標是評價領導工作成敗得失的總尺度。

確定戰略目標應當注意的幾個問題

（1）戰略目標要正確反映各方面的要求。在戰略目標中，要把需要和手段、內情和外情、上情和下情、局部與全局、暫時與長遠、經濟效益與社會效益有機地統一起來。在當前，要注意反對那種重需要而輕手段、重內情而輕外情、重上情而輕下情、重局部而輕全局、重暫時而輕長遠、重經濟效益而輕社會效益的錯誤傾向。另外，在確定和實現戰略目標的過程中，也要注意防止和克服那種重視“硬”目標，輕視“軟”目標的錯誤傾向。

（2）戰略目標必須是積極而又穩妥的。首先要確定的戰略目標應該是積極的。要看重機會而不要看重困難；要追求發展而不要追求保險和易做。沒有這種積極的態度，事業就絕不會有很大的發展。但是，這裡講的積極，又應當是穩妥基礎上的積極。為了事業的發展，要敢於冒一點風險。但這種冒風險，絕不是蠻幹和盲目的冒險。因為戰略目標關係著組織的發展和存亡，所以對它的確定必須持慎重的態度。

（3）戰略目標既要高度概括，又要有實在內容。戰略目標要有實在內容，不能把戰略目標搞得太抽象，毫無實際內容。戰略目標要有實在內容，但又不能搞得太具體。過於具體，不但不能確切地描述目標，並且還要冒在不可避免的變化面前毫無靈活性的危險。另外，戰略目標如果描述得過分具體還會限制下屬的創造性。戰略目標應當是高度概括的，但概括的程度又要視層次的高低而定。越是高層次的戰略目標，其概括性也就越高。而較低層次的戰略目標，則應相對具體一些。

（4）戰略目標必須是明確的。首先，戰略目標必須是單義的，即只能作一種理解。戰略目標的表述必須是清楚無誤的。否則，人們在理解上就會發生分歧，這樣便無法統一人們的思想和行動。其次，戰略目標各個方面的主次、輕重、矛盾時的取捨原則必須是明確的。再次，實現目標的責任者是可以確定的，最後，實現目標的約束條件要儘可能明確。對於必須達成的目標，在必須獲得的成果方面，要提出一個最低限度；在資源限制方面，要有一個最高限度。對希望達成的目標，只要表示出相對的要求就行了。在實現目標的時限問題上，應根據具體清況而定。有些戰略目標的達標時限必須作出嚴格的規定，有的則只需提出大致的要求。應當指出，戰略目標的明確性與戰略的時間跨度有關。戰略的時間跨度越大，其戰略目標的某些方面的明確性一般就越低。

（5）戰略目標應當是可以衡量的。戰略目標應當是可以衡量的。因此，完善化的戰略目標應表現為一系列指標體系。這樣，人們才能更加準確地評價各種實施方案和檢驗實踐的結果。某些不易量化的目標，可採用一些適當的辦法加以處理。

（6）戰略目標應具有相對的可變性。戰略目標一經確定下來，就不應隨意更改，而應保持相對的穩定，這是就正常情況說的。但也應看到，事態的發展並不盡如人意和全如所料。一旦情況發生了巨大的變化，若還抱著既定的戰略目標不放，那就可能要吃大虧。因此，戰略目標除了應保持相對穩定的一面外，還應具有可變性。如果客觀情況發生了根本變化，人們可以而且必須對既定的戰略目標作出相應的改變。此外，在估計到可能發生的重大變化的前提下，如有必要，還要確定一個替代戰略目標。一旦原定戰略目標的實現受阻，便及時代之以替代戰略目標，以避免或減少突變所帶來的損失。

選擇戰略重點

領導戰略重點是指那些對領導戰略目標的實現有決定意義、對領導工作全局有重大影響作用的環節。戰略重點既可能是全局的問題，也可能是發生在局部上的在某一時期、某一階段上的但起全局性的決定作用的東西。對戰略重點不能作抽象和機械的理解，必須按照具體情況去確定。它可以是全局發展中的薄弱部位、競爭中的優勢領域、阻礙全局發展的“瓶頸”、縱向發展中的關鍵環節，也可以是牽動全局的樞紐或主導性、帶頭性領域，等等。戰略重點不能確定得過多，過多就等於沒有重點；戰略重點往往又不止一個，定少了也不行，這就需要領導者全面分析情況，把該確立的重點都找出來，並理清其秩序。另外，重點和非重點是相對而言的，它們在發展過程中互相影響，並有可能在一定的條件下相互轉化。因此，領導者在制定戰略時，應正確處理好重點和非重點的關係，要估計到戰略重點可能會發生的種種變化，正確指出各個時期和各種情況下的戰略重點，以便自覺地、適時地進行戰略重點的轉移。

作為領導者，在制定和實施戰略的時候，都必須緊緊抓住戰略重點。領導戰略重點是領導者眼中的“頭等大事”、“重中之重”、“中心”等。在領導戰略實施的漸進過程中，戰略重點是確定階段性戰略目標、具體戰略方針和戰略步驟的重要依據，隨著戰略重點的轉移，它們將發生一定程度的改變，領導工作呈現階段性。在一定的情況下，某些戰略重點的轉移．將成為領導戰略的重大調整、質的飛躍的關節點。此時能否正確預見和把握它們的轉移，是關係到能否及時制定和實施正確的領導戰略的重大問題。

選擇戰略重點應考慮戰略目標的要求和客觀具體情況。某個局部只所以能成為戰略重點．並不完全取決於它自身，而是由全局規定的。因此，在選擇戰略重點的時候，必須通曉全局，找出那些對全局有決定意義的東四；必須明確戰略目標，圍繞戰略目標的實現，找出其中最關鍵的環節。這樣，才能找到真正的重點。

不同的局部和事物，在不同的情況下，都可能成為對全局有決定意義的東西。但就一般情況而言，可能成為戰略重點的，多為以下幾個方面：

（1）全局發展中的薄弱環節。一條鎖鏈的強度不是取決於最強的那一環，也不是取決於各環的平均強度，而是取決於最薄弱的那一環。加強這些薄弱環節，往往成為提高整體效益的關鍵。加強這些薄弱環節，從某種意義上說就等於加強了全局。如果這些薄弱環節在全局中處於要害地位，那就更應當作重點予以加強。

（2）阻礙全局發展的“瓶頸”。這個瓶頸有可能就是全局發展中的薄弱環節，但也可能是其他方面的問題。瓶頸部位，往往就是戰略發展的突破口。打破瓶頸，應是實施戰略的主要步驟。

（3）競爭中的優勢領域。以己之長，克敵之短是軍事鬥爭中的重要戰略原則。在競爭中，確定重點的優勢領域應當是對戰略的勝負有決定性影響的領域。優勢是相比較而言的。以自己的優勢領域為戰略重點，也就是以競爭對手的劣勢領域為戰略重點。優勢是可變的。作為戰略重點的優勢領域，應該是有發展前途的。

（4）牽動全局的樞紐或主導性、帶頭性領域。例如在戰爭中，進攻作戰中的主攻方向、陣地防禦戰中的主要文探點？、縱深作戰時的後方補給線等。再如經濟建設中的牽動全局的主導性、帶頭性領域等。這些牽動全局的局部，都在全局中處於主導或者是要害地位，它們是全局的樞紐。抓住了這個樞紐，就可以控制全局。

（5）縱向發展中的關鍵環節。如：戰略實施的開端和關鍵階段，重大轉變的關頭，各個階段的連接和轉換，以及影響戰略轉變的關鍵部位等。

當然。上面所說的這些都不是絕對的。在制定戰略的時候，究竟把什麼確定為戰略重點，必須依具體情況而定。

擬定戰略步驟

領導戰略步驟是領導戰略目標實現的必經階段或戰略活動的基本路徑，是領導戰略制定的重要內容和組成部分。戰略步驟是戰略目標、戰略重點和戰略方針呈現的階段性，主要以階段性戰略目標為標誌。鄧小平提出的“三步走”，是制定戰略步驟的成功典範。

（1）戰略步驟的劃分

戰略步驟的劃分要依據實際情況而定，各個步驟在時序上的排列必須合乎規律。要明確劃分各個步驟的不同任務，明確各個步驟在整個戰略活動過程中的地位和作用，並據此規定各個步驟所要達到的目標，即戰略目標體系中的分階段目標。規劃戰略步驟，實質上就是要對一定的戰略在時間上做出部署。因此，除了要明確每—步驟要達到的具體目標外，還要儘可能明確地規定每一步驟的起止時間和持續時間。在規劃戰略步驟的時候，對於各個步驟都要周密考慮，特別是對於那些過程中的重點階段和重點步驟，更要精心設計。

（2）戰略步驟的連接與轉換

領導者在制定戰略的時候，還必須注意各個戰略步驟的關係，特別要注意它們之間的連接與轉換問題。戰略步驟的轉換是有條件的。要儘可能具體地闡明轉換的條件。只有這樣，才能指導人們適時地進行戰略步驟的轉換。同一戰略的各個戰略步驟是互相區別的，但又是互相聯繫的，前一步驟是后一步驟的準備，后一步驟是前一步驟的繼續和發展。因此，絕不能把各個戰略步驟割裂開來。在從事前一步驟的工作時，就要積極為下一步驟的工作做準備；在前一步驟的工作完成之後，就要根據客觀條件、不失時機地轉入下一步驟的工作。各個戰略階段的關係，各個戰略步驟的連接與轉換．對全局勝負有著決定的意義，作為戰略領導者不能不注意。

提出戰略方針

領導戰略方針是為實現領導戰略目標而規定的基本行動準則，是實現戰略目標的基本方法和策略原則。如沿海開放帶動西部開發，尊重知識、尊重人才等都是戰略方針的問題，具有普通的指導意義。不同的戰略目標，往往會有不同的戰略方針；同一個戰略目標，有時也可以來用不同的戰略方針，一切依具體情況而定。戰略方針是否正確，對戰略的成敗關係極大。因此，領導者對戰略方針的制定必須十分謹慎，既要注意與戰略目標保持一致又應注意各方針之間的協調。

（1）要注意戰略方針與戰略目標一致性。人們所選定的戰略方針必須與戰略目標相一致，必須有助於戰略目標的實現。否則就是錯誤的方針。原則上說，戰略方針的作用性質取決於戰略目標，當戰略目標發生錯誤時，戰略方針越有效，其造成的危害後果越大。

（2）要注意各個方針的協調性。不同的戰略目標往往會有不同的戰略方針，為了實現一定的戰略目標，有時也可以採取不同的戰略方針。必須注意各個方針的協調一致問題。戰略方針系統必須具有一致性和完整性，這樣才能發揮其應有的功能。否則，缺少了哪一方面的方針，哪一方面的行動就可能陷於盲動，並影響其他方針的貫徹實施。

（3）注意方針規定的明確性。在確定戰略方針的時候還要注意其規定的明確性問題。戰略方針的表述必須明確、清晰。否則，便會影響其有效性。

（4）注意方針的針對性。戰略方針的針對性要強，即“對症下藥”。要從本地區、本部門的戰略目標、重點、步驟的實際情況出發，將其變為現實的措施、辦法。

領導戰略制定的運籌過程

要制定正確的戰略，領導者必須在廣泛調查研究了解情況的基礎上，善於捕捉戰略問題的戰機，形成戰略輪廓，並經分析、綜合、論證，得出結論，最後決策制定出正確的戰略方案。

調查研究

不善於搞調查研究的人，很難成為英明的領導者。調查研究是領導者的基本功，是一項非常重要的領導方法，它滲透在各級工作之中。領導者是實踐家，同時也是把自己所領導的系統仍至是把整個社會大系統作為實驗室的科研工作者。領導者要形成正確的戰略方案，必須善於調查研究。因此，要制定正確的戰略，第一要調查研究．佔有資料，掌握情況；第二要對各種材料進行分析加工；第三是在分析加工的基礎上構成判斷，定下決心，作出結論。在分析、綜合、論證材料時，要挖掘一切可以利用的有利條件，考慮一切可能的不利因素．儘可能多地設想意外的阻力以及充分預料克服困難的辦法，這是制定出穩妥可靠戰略的重要前提。

摸清摸准情況

調查研究的目的是為了摸清摸准情況，為制定正確的戰略謀划作好準備。雖然制定不同範圍不同內容的戰略，所需要了解的情況各不相同，不可一概而論，但一般不超出兩個方面：即社會需求和組織自身的條件。

（1）社會需求。所謂社會需求，從根本上說，是人民群眾不斷增長著的物質和文化生活的需求，以及為了滿足這種需求而產生的生產上的需求。這種需求在現代社會是不斷變化著的，並將特別靈敏地反映在市場上。雖然戰略是管一個較長時期的，為了制定發展戰略，不需要也不可能把握這種變化的細節和具體過程，但是通過系統的調查研究和科學預測，把握這種變化的基本趨勢和大致規模，是可能而且必要的。

（2）本身條件。就國家來說，要充分了解自己的國情，分清自己的有利條件和不利條件，找出自己發展的潛力所在，並儘可能地利用國外的資源和市場，積極擴大對外技術經濟交流和合作，據以確定自己的戰略目標、戰略重點和途徑。

情況摸清之後，就為戰略的制定提供了可靠的依據。在此基礎上，領導者要善於捕捉戰略問題的時機，及時作出戰略決策。

3、戰略問題的捕捉

捕捉戰略問題，是運籌和解決戰略問題的條件。當代領導者要想正確地解決戰略問題並贏得戰略的勝利，首先必須注意並善於捕捉戰略問題。戰略問題雖然是客觀存在的，但卻不會自動呈現在人們的頭腦當中，只有通過理性思維才能洞察得到，只有著意去探索、主動去尋求才能捕捉得住。所以，當代領導者必須充分發揮自己的主觀能動性，主動地、自覺地捕捉戰略問題。

作為一個領導者，要想及時捕捉到戰略問題，首先就必須通攬全局。只有對全局了如指掌，才能找出那些關於全局和決定全局的問題。這裡所說的通攬全局，並不是指要掌握全局的一切細枝末節，而是指要把握全局的一切基本方面。要做到這一點，領導者必須有明晰的宏觀思路，善於從宏觀上、全局上和戰略上考慮問題，決不能眉毛鬍子一把抓。良好的宏觀思路實質上是一種系統思想。系統思想強調整體功能的優化，要求人們在認識和解決問題的時候．必須從整體出發，注重整體效能。這種思想，正是宏觀思路的核心。捕捉戰略問題不僅要明晰的宏觀思路、牢固的全民觀念和強烈的未來意識，而且還要有較強的思維能力，特別是要有較強的抽象能力、綜合能力、預見能力、洞察能力和矛盾分析能力。

戰略謀划

領導者在捕捉到戰略問題之後，就要謀划解決戰略問題。戰略運籌過程就是領導者根據所要解決的戰略問題，運用自己的戰略思維能力，通過對全局的思考和運籌，提出種種有利於整體和長遠發展的戰略構想，進而作出戰略決策的過程。

戰略謀划的關鍵是戰略目標的確定和實現目標的方案的選擇等問題。人們制定某種戰略的目的，就是要適應和改造一定的客觀環境，要看到．任何系統都存在於更大的系統．即一定的環境之中，一個開放系統只有適應外部環境的變化，才能獲得生存和發展的能力。因此，任何一個組織在確定自己行動的方向和任務的時候，都必須了解環境的現在和未來的狀況，並據此制定出相應的戰略。一個積極的戰略目標，總是包含著對環境進行積極的控制和改造的內容。確定戰略目標還必須對客觀需要作全面考慮，但應著重考慮的是組織的整體需要和長遠需要。同時，正確的戰略目標，必須是在現時所具有的客觀條件的基礎上經過積極努力可以達到的。

戰略目標確定后，要實現它並非易事，但又必須去實現它，這就要選擇實施的途徑。途徑的選擇問題是戰略謀划中必須重視並要恰當解決的問題。一膠說來，途徑的選擇要注意三點：

一是劃分階段．就是要根據現實情況和今後發展的客觀趨勢，將整個戰略時期正確地劃分為若干發展階段，並相應地規定每個階段歷應實現的具體目標，實行分階段的戰略指導；

二是選擇戰略重點。戰略重點就是對全局有決定意義的部分。領導者要從全局出發．按照具體情況去正確選擇戰略重點，並把自己的主要注意力故在這些戰略重點上；

三是確定指導方針。戰略目標的實現有賴於正確的指導方針指導。因此，領導者必須要從實現戰略目標出發，正確確定相應的指導方針，並把指導方針貫穿於整個戰略時期。

領導戰略制定的注意事項

領導者在制定領導戰略時，還需要注意以下幾方面：1、充分掌握影響組織戰略的各種內部和外部環境因素　任何組織都是從屬於社會這個大系統中的一員，組織活動不可避免地受到外部環境的影響和制約。另外組織內部的各種要素和結構，是組織開展活動的重要條件。在組織活動過程中，外部環境和內部條件又總是處於不斷的變化之中。制定組織戰略時，領導者必須充分掌握外部環境和內部條件的變化情況，從中發現對組織發展有較大影響的萌芽或潛在的相關因素，併科學地預測其發展趨勢，估計各種變化對組織可能產生的影響程度。

戰略制定必須推陳出新

競爭取勝的關鍵在於有自己的特色。無論是產品，還是服務。組織領導者要想使自己制定的戰略領導組織走向繁榮，就必須拋棄舊的思想與理念，並且決不可以模仿與追隨其他組織已有的戰略，因為舊的觀念只會讓組織越來越落後，而模仿只會讓競爭對於更熟悉你的思路，提前做好打擊你的準備。因此，戰略取勝之關鍵就在於勇敢拋棄舊的思想，以全新的創造性思維制定更具挑戰性的目標，賦予組織新的希望與活力，使組織總是站在時代的前列，而不是別人的追隨者。

讓員工充分地參與

戰略的制定應該是一個民主化的過程。員工們應該對他們的命運擁有發言權，有一個影響組織的機會，並能夠在這個組織中投入他們的熱情。員工參與了戰略的制定，就使他們對戰略有高度的認同感，而對自己認同的事情則會產生較強的責任心，並能以較高的熱情去完成自己承擔的任務。而戰略目標的實現，必須依賴全體員工的共同努力，依賴於全體員工對戰略目標的認同感和責任感，從而以較高的熱情，發揮較大的潛力為實現戰略目標而努力工作。因此，戰略的制定過程應該是一個民主化的過程。

放權是制定正確戰略的必要方式

高層領導者由於其特殊的地位，決定了他們不可能完全掌握關於組織的所有真實信息，因為在信息的傳遞過程中不可避免地出現信息扭曲現象．這樣，就很難保證在此基礎上做的戰略符合組織發展的需要。而基層管理者則掌握著關於組織狀況的第一手信息，能夠比較清楚地把握組織的需要，這對領導者們的不足是一種有效補充。因此，在制定戰略時，領導者在控制著組織長遠戰略方向的基礎上，應逐步將戰略制定的責任和角色下放給那些更了解實際業務的一線管理者。

將自上而下與自下而上進行有效地整合

實際上，這是一個民主與集中的關係問題。為了獲取更多的看法與建議，得到更多的選擇．應當實施自下而上的方式；為了形成統一的意見與決策．這需要一種自上而下的方式。二者是矛盾的。無論只採用自上而下還是自下而上的方式，都不可避免地存在一定的不足：沒有多樣性的統一會造成武斷教條，使員工成為執行命令的機器，缺乏主動性與責任心；沒有統一的多樣性則會導致戰略制定議程的競爭和資源的分散。讓員工們充分提出具有建設性的戰略設想，由高層領導者最終做出選擇．並保證將資源集中在最有價值的戰略制定上，這樣的戰略制定過程才是有效的、並且是可行的。

時間上的階段性與連續性

這是因為戰略目標和戰略方針本身就帶有階段性，這反映在戰略實施上必然呈現出時間上的階段性。也就是說，戰略目標和戰略規劃的實現只能是分階段逐步進行。不論是過去、現在還是未來的，都不可能指望在—個早上就能實現戰略目標。戰略實施的這種特點，要求實施者在戰略實施過程中，既要看到最終目標，又要關注近期目標，並把兩者科學地統一起來。特別要防止超階段的戰略指導。

與戰略實施時間上的階段性密切相聯的是它的連續性。也就是說，戰略實施不僅在時間上呈現出階段性，而且還呈現出內在的連續性。在整個戰略實施的各個階段之間存在者前後相繼的內在聯繫。戰略實施過程，是其階段性和連續性的統一。這是戰略實施的重要特點之一。戰略實施的這種特點，要求領導者在實施過程中，必須注意各個實施階段的銜接和統一，不能只顧上階段目標，而影響下階段以及其他階段目標的實現，而應該在實現上階段目標的過程中．積極為下階段目標的實現創造條件。這既是領導者指導戰略實施的一項原則。

空間上的協調性與同步性

戰略實施是各種戰略要永、包括政治要素、經濟要素、科技要素、教育要素，以及人力要素、物力要素、財力要素、時間要素、信息要素、環境要素等，在空間上的分配、重組、展開、運動過程。其中任一要素的發展變化，以及各要素的分配方式、比例、組合結構等的變化，都直接影響整個戰略實施的進程。這反映了戰略實施在空間上具有協調性和同步性的特點。戰略實施的這種特點，決定了領導者在實施過程中，必須善於運籌各種戰略要素，使整個戰略實施過程成為一個要素得當、結構合理、功能優化的功態系統。這樣才能“少投入，多產出”，減少系統內耗，以最佳的方式和途徑實現領導戰略目標。3、戰略實施目標的統一性與戰略實施途徑的多樣性　在戰略實施過程中，其實施目標不論是在時間上還是在空間上都具有統一性。這是戰略實施的內在特點和要求。如果領導者在主觀指導上忽視了這種統一性，則會造成整個實施系統的紊亂，出現巨大的內耗，不利於戰略目標的實現。戰略實施的這種將點．要領導者在實施過程中，要密切注視各方面、各階段的實施進展情況，一旦發現目標衝突或整個實施進展的不平衡，要及時調整，以保證戰略實施目標的動態統一性。

戰略實施目標的統一性，並不意味著戰略實施途徑的單一性。相反，在堅持戰略實施目標統一性的前提下，還必須堅持戰略實施途徑的多樣性。因為在戰略實施過程中，客觀上存在著多種多樣的途徑。這是戰略實施的又一重要特點。並且，堅持戰略實施途徑的多樣性，不僅是可能的，而且是完全必要的。戰略實施的這一特點，要求處於不同領域、不同層次上的戰略指導者，不僅在總體上堅持戰略實施目標的統一性，更要堅持戰略實施途徑的多樣性。

領導戰略實施的過程

從邏輯上講，戰略制定過程的結束，即戰略目標、戰略重點、戰略步驟、戰略方針的提出，就是戰略實施過程的開始。而此時的戰略目標、戰略重點、戰略步驟、戰略方針，則是思想形態或觀念形態的東西。戰略實施就是要把這種思想形態或觀念形態的東西，變成現實形態或“物質”形態的東西。這樣，首先就需要把觀念形態的戰略目標、戰略重點、戰略步驟、戰略方針變成執行者的共同行動，依靠執行者的共同行動，使戰略目標和戰略方針成為現實。這就是戰略實施的基本過程。

制定規劃和計劃

第一步的展開，應是形成戰略規劃。戰略規劃應把目標和為實現這一目標所必須具備的主要條件進一步作量化的規定，並考慮這些條件之間的整合平衡。規劃還應依據戰略目標和戰略重點確定若干重大的項目和措施，並明確規定其進行的步驟和條件。這樣，就既可使戰略落到實處，又可對戰略的可行性作出進一步的論證。

研製戰略規劃，是—項非常複雜的工作，因此必須集思廣益，並要有組織地進行。戰略規劃職員是由組織的領導者擔負的，但在現代社會．最高領導者常常組建起一個專門的規劃工作班子，幫助自己完成戰略規劃的職能。富有成效的規劃工作班子都是由各有關專業的專家和備有關方面的代表組成的，這樣可以防止規劃失之偏頗。但要注意，戰略規劃的研究工作必須在領導者的領導和組織下進行。離開了領導者的領導與參與，戰略規劃制定工作便有失去其實際意義的可能。

從戰略規劃制定的次序來說，必須先母系統后子系統。就是說，戰略規劃的制定必須從母系統開始，然後向子系統層層展開。在制定子系統戰略規劃的時候必須強調的是，於系統的戰略規劃不得與母系統的戰略規劃相悖。它必須以有利於母系統戰略目標的實現為前提，同時又應適當地考慮子系統的利益和需要，並從上述兩點出發．充分發揮其所轄地區、部門、單位在母系統戰略中的作用。

戰略規劃還需細化為具體計劃。規劃是長期的，有許多不確定的因素，因而只能是輪廓的、粗線條的計劃是短期的，條件較為確定，因而內容也可以較為具體。總之，戰略是規劃、計劃的靈魂，而規劃、計劃則是戰略的具體化。正確的工作程序應該是戰略規劃和計劃。

確定正確的政策

戰略的實施不能單靠行政命令，更重要的是要發揮政策的引導作用．充分運用各種手段，來調動幹部群眾的積極性。政策是方針的具體化，它是為實現戰略目標服務的。如果只規定了戰略目標和任務，而沒有制定相應的政策去作保證，那麼，目標和任務就很難勝利實現。如果現有的政策同實現戰略目標和任務的要求相背離，那就要對政策進行堅決的有步驟的修改。

努力確保戰略目標的實現

一項戰略確定下來之後，就應堅定不移地貫徹實施。在這個過程中，領導者要敢於並要善於排除各種干擾，保證戰略目標的實現。這是因為，所謂戰略的實現，就是達到了原定的戰略目標，如果沒能達到既定的目標，從某種意義上說，那就意味著戰略的失敗。因此，領導者在組織實施戰略的過程中，必須牢牢把握住已經確定的戰略目標，並以此來統一大家的思想和行動，使全體人員的行動都緊緊圍繞戰略目標這個軸心來進行。只有如此，才能從根本上保證戰略的實現。當然，在把握住總的戰略目標的前提下，領導者還需靈活地選擇和採用恰當的途徑和手段，即是說，要把戰略上的堅定性與戰術上的機動靈活性有機地結合起來。

戰略目標具有相對穩定性。一個經常頻繁地更換戰略目標的組織是一定沒有希望的。但是，當情況發生了根本性的變化，需要對原定戰略目標進行修正或更改的時候，又必須及時果斷地修正或更改。戰略目標的更改標誌著原有戰略的改變。在新的戰略確定下來之後，領導者又必須堅定地把握住戰略的總方向，保證戰略目標的實現。

把握全局，爭取獲得最大的整體效益

領導者在組織實施戰略的過程中，切不可一頭扎到某個局部和具體問題當中去。領導者作為戰略指導者和全局的統帥，第一必須時時刻刻把握住全局。要善於駕馭全局，要把全局的主動權爭取牢牢地把握在自己手中。對各方面的發展要統籌兼顧，避免顧此失彼。要注意協調各方面的行動。第二要教育組織的每一個成員都樹立起全局觀念，正確處理好局部利益與整體利益、眼前利益與長遠利益的關係。只有這樣，才能爭取獲得最大的整體效益。

注意各個戰略步驟的連接和轉換

在組織實施戰略的時候，領導者要樹立起全局為上的觀念，但在全局中又要注意走好每一步棋。特別是對第一個戰略步驟中的第一個大的行動，即軍事上所謂的首戰，更是慎重。對於每個戰略步驟，領導者都要加以精心的指導，但更需領導者關注的，是各個戰略步驟的連接和轉換問題。要明確各個戰略步驟之間的關係。在從事前一步驟工作的時候，就要積極為下一步驟的工作做好準備。在前一步驟的工作完成後，就要及時地不失時機地轉入下一步驟的工作。

注意薄弱環節，及時打通“瓶頸”

在戰略實施過程中，領導者還應特別關照那些影響全局的關鍵環節和重點局部。為了保證全局的健康發展．必須注意加強薄弱環節，及時打通“瓶頸”。

任何全局在發展中總是不平衡的。那些處於關鍵部位的薄弱環節，往往就是影響全局發展的主要因素。補齊最弱的環節，是提高整體功能的有效措施，是推動全局發展的有效途徑。從一定意義上講，加強了薄弱環節，既等於加強了全局。

在戰略實施過程中，常常會遲到某種障礙，其中有些嚴重的障礙甚至會成為阻礙全局發展的“瓶須”。在有些時候，“油頸”部位往往就是戰略發展的突破口，及時打通“瓶頸”常常是推進戰略實施的關鍵。所以，領導者在組織實施戰略的時候，要善於發現並及時打通“瓶頸”，以推動戰略實施的順利進行。

領導戰略實施中的領導者

在戰略實施階段，領導者的根本任務則是按照所制定的戰略目標、戰略重點、戰略步驟、戰略方針的要求，充分調動和組織各種力量去實現戰略目標。具體說來，

戰略運籌

對於領導者來說，戰略實施並不意味著要求領導者去作非智力性的“實施”工作，而是首先要求領導開展戰略運籌工作。戰略運籌作為領導者的創造性智能活動，不僅表現在戰略制定過程中，而且同樣表現在戰略實施過程中。並且是領導者在戰略實施中的首先任務。因為，戰略實施在為實現領導戰略目標的過程，首先需要按照戰略目標、戰略重點、戰略步驟、戰略方針的要求，對各種戰略要素進行調動、分派、重組，以形成一個結構合理、功能優化的戰略實施系統。而這一系列工作，概括起來首先就是戰略運籌。這種工作，理所當然地要由領導者來承擔。忽視或沒有完成這項工作，則是戰略領導者的最大失職。對此，不同領域不同層次上的戰略領導者，都應予以充分注意。

戰略組織

戰略組織是戰略運籌的繼續。如果說戰略運籌是使各種戰略要素形成一個要素得當、結構合理、功能優化的觀念形態的戰略實施系統的話，那麼，戰略組織則是通過各種方式和途徑，把這種觀念形態的戰略實施系統變換成在時空中客觀存在的，並按照實現戰略目標的要求不斷發生變化的戰略實施系統。這對於領導者來說，則具體表現為宣傳組織群眾，調動、指揮各種力量，協調各種關係，處理各種矛盾等項組織工作。

戰略指導、檢查和監督

這是領導者在戰略實施中的又一重要任務。其目的在於使戰略實施系統中的各種要素和力量，始終與實現戰略目標和戰略規劃的要求相一致。

戰略調整

這是在戰略指導、檢查和監督基礎上，當發現既定戰略目標、戰略重點、戰略步驟、戰略對策，在實施中暴露出了某些問題，或當戰略環境發生局部性或全局性變化的情況下，領導者對既定領導戰略所進行的調整性工作。它既包括戰略目標的調整、戰略重點的調控，戰略步驟的調整，也包括戰略對策的調整。由於既定領導戰略不可能盡善盡美，以及戰略環境的複雜多變，致使戰略調整工作幾乎是難以避免的。對此，戰略領導者應該具有充分的思想準備和警覺，以免一旦既定戰略有誤或環境發生重大改變時，使戰略實施系統失控，給革命和建設事業造成不應有的損失。