戰略領導者

戰略領導者的特徵是用戰略思維進行決策。戰略，本質上是一種動態的決策和計劃過程，追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。因此，戰略的基本特性，是行動的長期性、整體性和前瞻性。

對戰略領導者而言，是將領導的權力與全面調動組織的內外資源相結合，實現組織長遠目標，把組織的價值活動進行動態調整，在市場競爭中站穩腳跟的同時，積極競爭未來，搶佔未來商機領域的制高點。戰略領導者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構成。他們的焦點經常超越傳統的組織邊界範圍中的活動，進入組織之間的相互關係地帶，並將這種區域視為組織潛在的利潤基地。

戰略領導者的行為模式主要有四種：

1、革新分析型。

2、革新直覺型。

3、保守分析型。

4、保守直覺型。

一般來說，企業戰略領導者可以包括企業的董事會、高層經理、中層管理者、戰略管理部門、非正式組織的領導、企業智囊團。其中最主要的是董事會和高層經理。

過去，絕大多數企業的董事會只在企業管理中起著一般或形式上的作用。絕大多數董事會成員不是由於其知識能力，而是因為其經濟和社會地位而被選為董事的，董事會只是簡單地批准企業管理者的建議，而更重要的工作則是由企業管理者組成專業人才集團來進行。

過去對企業戰略管理起決定性作用的企業管理者大多數同時又是企業的所有者。隨著所有權和經營權的日益分離，大多數企業的高層經理(也可稱為高層管理者)都是具有一定領導水平和專業水平的職業經理。他們在企業戰略管理中不僅是靠職權，而且是靠自己的影響力和專業能力來發揮作用的，企業高層經理一般包括企業正副總經理、事業部正副總經理。企業高層經理在企業戰略管理中起著十分重要的作用。

受現代管理思想的衝擊，越來越多的企業高層管理者認識到中層管理者在企業戰略管理過程中的重要性。因為真正了解企業問題和機會的人是企業中層管理者，實施企業戰略的還是企業中層管理者。因此，許多大企業，例如美國通用電氣公司把企業決策權下放給中層管理者，尤其是分廠或分公司的管理者。但是，企業中層管理者也有其局限性：一是戰略管理方面的理論與技術掌握得不多；二是限於工作範圍和利益，很難站在整個企業的高度提出問題和進行決策；三是可以用於戰略思考的時間有限。

企業是一個包括了許多子系統在內的正式組織，但也有各種非正式社會系統存在。這些非正式團體對企業戰略的制定具有重要影響。這種影響的大小同時取決於企業正式領導者的領導方式和非正式組織領導者的影響力。在決定企業宗旨、目標、戰略和政策過程中，企業內部總是有各種不同的意見，這些意見反映了企業內部的各種不同利益。最後，戰略制定的過程變成各種利益集團討價還價的過程，而經妥協產生出來的決策往往是次優的。

因此，如果企業管理者能夠重視非正式組織的領導者，通過與其充分溝通和引導，或採取其他有效措施，使非正式組織的領導者參與到企業戰略管理中來，支持企業戰略的制定、實施和控制，這將有助於企業戰略管理的成功。

有些企業會設置專門的戰略管理部門，例如IBM和福特公司。這些部門不承擔具體操作管理職責，通常這些部門被稱為“戰略研究部”、“企劃部”、“規劃部”等。事實上，它們主要負責跟蹤企業內外環境變化、監測企業生產經營實際表現、收集信息並進行加工。當遇到重大事項時，它們要發出預警報告。它們也根據指示，在聽取各領域經理與專家意見的基礎上，負責醞釀、起草企業戰略方案，但毫無疑問，這些方案可能有若干個，都須提交總經理甚至董事會研究決策。在戰略實施中，它們只負責監督實施結果與原預期日標的差異，並向上級或有關部門報告。它們通常不被賦予具體執行戰略的責任和權力。這些部門往往是由一個高層經理，乃至總經理親自來掌握。

智囊團是企業組建的由外部高級諮詢人員構成的一個參謀集團，雖屬企業外部人員，但存一定程度上參與了企業戰略管理。企業外部的諮詢人員通常由大學、科研單位、經濟技術研究機構、政府高級官員、社會名流以及社會上專門的諮詢公司中的專家構成。它通常不是一個常設機構，而是任務型組織。當企業在戰略管理中遇到內部難以解決的問題時，或為使戰略管理更完善地進行，往往臨時性地召集或聘請智囊團來提供建議和判斷。目前西方企業運用智囊團來輔助戰略分析和決策已是十分普遍的事情了。

總之，企業的各種不同的戰略管理者之中，董事會和企業高層管理者最為重要。只有在董事會和高層管理者都積極參與和相互合作的情況下，企業戰略管理才會成功。

在企業中，戰略領導者承擔著以下角色：

1.胸懷全局，環境大氣候的掌握者

戰略領導者必須胸懷全局，不以局部利益為重點，而以全局為重點。中國加入WTO之後，環境大氣候發生了重大的變化，企業家必須從全局出發對戰略進行相應的修正和調整。

通常，最優秀的企業家都具有預知、預見能力，能夠“一葉落知天下秋”。環境大氣候的掌握者往往是“眾人皆醉我獨醒”的人——別人都在打價格戰的時候，他已經悄悄地進行其他戰略部署了；別人開始跟隨時，他又悄悄撤離了。這才是戰略領導者的先知風範。

2.高瞻遠矚，企業方向的指引者

高瞻遠矚，就是要站得高、看得遠。未來要做什麼事、要實現哪些目標，戰略領導者必須對此進行總體的戰略規劃和戰略方向的指引。一個企業家之所以能夠讓入產生認同感，能夠聚集人才，關鍵就在於他能使人們認可他的戰略方向，尤其是在東方文化中，如果企業家能夠指定一個正確、明確的方向，就初步具備了領導者的魅力。

3.統籌全局，內部分工的設計者

戰略領導者在為企業設計戰略藍圖、制定戰略方向之後，還必須對企業內部管理進行設計和改造。根據未來的戰略目標，企業家要考慮組織模式應如何調整、重要管理流程怎麼理順、高管層如何運作等內部部署的問題。

4.調兵遣將，權責體系的制定者

戰略領導者的重要工作之一就是要正確選擇和合理配置合適的人、主動的人，做到人盡其才，責權利統一。漢高祖劉邦曾經這樣說過：“運籌椎幅之中，決勝千里之外，我不如張良；定國安邦，安撫百姓，供應軍需，保證糧道暢通，我不如蕭何；統領百萬大軍，戰必勝，攻必克，我不如韓信。這三個人，都是人中豪傑，但我能用他們三人，這就是我奪取天下的原因。”毛澤東也說過，領導者的責任就是出主意、用幹部。

不少民營企業在用人上還在犯蔣介石的老毛病。一是用人唯親不唯賢，特別是家族企業，這點尤其明顯。領導者首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種安置對企業是否有利，能不能調動全體員工的積極性等。二是重忠誠而輕才幹，企業家與職業經理人不能很好地發揮協同作用。三是用人缺乏長遠規劃，不注重對員工的培訓和繼續教育，員工的整體素質和成長性偏低。四是片面追求高學歷，既不能充分發揮人才的長處，也造成了人才的浪費。五是不懂授權，事無巨細都要親力親為。有的領導者擔心下屬能力不夠，怕把事情交給他們反而搞砸；也有的領導者是害怕失去對權力的控制，擔心成績都是別人做的，自己就喪失了威信。這些都不是一個成功的戰略領導者應該有的心態。有效的授權是管理者的一項基本職責，也是提高工作效率的一條重要途徑。當然，授予權力的同時要強調責任，授權后要追蹤檢查和評估，絕不能撒手不管。

5.建立共識，各方利益的平衡者

戰略領導者必須平衡各方的利益，正確處理十大關係：現有股東與潛在股東之間的關係，經營者與所有者之間的關係，所有者與員工之間的關係，企業與上游企業之間的關係，企業與下游企業之間的關係，企業與同行競爭者之間的關係，企業與政府之間的關係，企業與金融機構之間的關係，企業與中介機構之間的關係，企業與環保、媒體、消費者協會等其他組織之間的關係。

上述利益相關者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時的考慮因素。但是，所有利益相關者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大。

6.居安思危，企業革新的發動者

戰略領導者最可貴的精神之一就是敢於否定自己、否定過去，敢於破壞現狀，勇於創新。對企業來說，最重要的就是危機感。如果企業家具有安逸感、滿足感，就會滋生惰性，安於現狀，不再改變，這樣，企業就喪失了前進的動力。

7.樹立形象，外界資源的爭取者

任何資源都是有限的，企業經營成功的重要因素之一就是對有限資源的有效獲取和整合利用。戰略領導者的角色之一也就是樹立良好的形象，在道德、人格等方面獲得廣泛的認可，企業家個人良好的形象，能夠幫助企業比較容易地獲取關鍵資源。

8.上下齊心，團隊精神的建立者

“上下同欲者勝”。戰略領導者必須對企業全體員工整個團隊負責，必須致力於創建團隊精神，打造在各個方面獨樹一幟的優秀團隊，率領下屬為了共同的事業目標而奮鬥。

9.大公無私，組織良心的締結者

所謂組織良心，是指企業必須具有自己的倫理道德規範和企業文化，擔負一定的社會責任，要為了事業而不僅僅是為了賺錢而存在。企業要使員工得到發展，並與企業共同進步；企業更要為顧客創造價值，使顧客因為企業的存在而得到需求和期望上的滿足。當執行戰略的過程符合倫理準則時，戰略領導者就會事半功倍；否則，不但戰略目標達不成，企業甚至會有覆滅的危險。

企業家就是將各項生產要素實行最優組合以進行生產或經營活動，並承擔風險，對企業經營成果負有最終責任。戰略領導者源於企業家，但企業家與戰略領導者不能等同，二者有一定的區別：

1、對企業發展的觀念不同。企業家注重近期（1-3年）的績效，戰略領導者更注重長遠（5年以上）發展。

2、工作重點不同。企業家側重的是具體的管理指揮運作；而戰略領導者主要承擔戰略決策工作，側重的是謀划。

3、知識結構要求不同。對企業傢具體的管理知識要求較多，如生產管理、銷售管理、財務管理、人力資源開發等微觀專業知識。而戰略領導者的哲學、社會科學等抽象思維的知識多一些，如戰略思維方式、戰略比較研究、戰略分析方法等。

4、二者的素質不同。企業家強調各種現時運作能力的提高；戰略領導者注重培養和提高各種應具備的素質，強調長遠發展能力。

總之，企業家應當成為戰略領導者，這是現代企業和經濟、社會發展的客觀要求；戰略領導者來自企業家，但又是高於企業家的管理精英。

當不考慮挑戰時，確實存在一些有效的和成功的戰略領導者。例如，雅芳公司的團隊CE0安德瑞·喬、首席技術官蘇珊·克魯勃(Susan Kroff)，靈活地避開了公司在阿根廷經歷經濟衰退時可能導致的災難，並且，採取了其他行動鞏固難芳在國內和國際市場上的地位。當雅芳公司5%的銷售收入來自於阿根廷時，喬和克魯勃也對產品在世界其他地區的銷售進行了有效地擴展。他們使得雅芳公司成為5億美元的中東部歐洲市場的一個主要參與者，並量在中國市場上增加了30%的銷售。在2002年，雅芳公司連續3年取得了每股收益增加10%以上(這在經濟衰退時期是一個很不錯的成就)。

另外一個成功的戰略領導者是詹姆士·摩根(James Morgan)，最近從Applied Material公司退休。在他退休前，摩根已經成為了在矽谷服務時間最長的CE0，在這個位置穩坐25年之久。摩根被認為是一個前瞻性的思想者、但是，導致這種描述的行動引起一些分析家開始質疑他的戰略。摩根在經濟衰退時期採用大膽的戰略，當經濟突然好轉時，這種戰略使得企業獲得收入以及市場份額的增長。20世紀80年代，在大多數美國公司意識到亞洲市場商機之前，他事先進軍。儘管摩根的行動道致批評，他還是比競爭者提前十年進軍中國市場，最近，他的公司在中國簽訂了一個200百萬美元的合同。事實上，摩根的目標是，到2005年，公司收入的5%來自於中國。在過去的20年，相對於同時期標準普爾指數增加的500個百分點，公司的股票價植被估到5600個百分點。

還有很多成功的戰略領導者。例如，Loreal公司的CEO Lindsay 0wen—Jones、宣稱其成功部分來自於：眾許僱員犯錯誤，並從中學習。他也相信，如果沒有人犯錯誤，企業將不會冒風險，甚至失去機會。豐田公司的CEO，Fujio Cho，通過向東歐和中國擴張，領導企業成為一個全球汽車製造商。豐田的目標是全球汽車市場份額從10%增加到15%。Cho發展了管理成本文化，同時取得了高質量。Ryanair公司CEO Michael O’Leary低成本的航線業務(以及西南航線)從美國轉移到歐洲。在飛機上食品和禮儀方面，公司卻提供低水平的服務，但是，在地面上，可以進行很快的轉機(20分鐘內)，這些使得Ryanair支出的平均費用比其競爭對手低50%。在2002年，企業收入增如32%，利潤增加49%。許多成功的執行者被描述為開拓者、實用者，以及有著一套正確價值的人。

不成功戰略領導者的名單長的不能列出來。最近，失敗的例子包括Quaker 0at公司前CEO William．Smithburg；維望迪環球公司(Vivendi Universal)前CE0讓一瑪麗·馬希爾；Tyo公司前CEO Dennis Kozlowski。他們失敗的原因各有不同、但是識別這些原因會有功於其他人避免類似的陷阱。根據Sydney Finkelstein所言，這些領導者以及其他的人之所以失敗，是因為如下幾個緣故：他們高估了自己控制企業外部環境的能力；在他們的利益和公司的利益之間不存在邊界；他們相信自己可以解決所有問題；他們除去了所有和他們意見相左的人；他們變得對公司未來的前景著迷；他們低估了阻礙，過於依賴於以前所發揮作用的因素。以上諸多原因可以枚歸結為自滿或是管理的自大。至少還存在一些其他主要原因、例如：缺乏很強的道德價值觀等。當Dennis Kozlowsi和Samwaksal遭受著以上所提及的幾個緣由質疑時，兩個人都披指控犯罪，並且已經宣告Waksal有罪，並判刑。