胡蘿蔔加大棒

古典管理理論把人假設為“經濟人”，認為人的行為是在追求本身最大的利益，工作的動機只是為了獲得經濟報酬。這種理論認為，人的情感是非理性的，會幹預人對經濟利益的合理要求，組織必須設法控制個人的感情。

激勵對發揮人的最大潛能，具有重要的作用。在組織管理中，實施懲罰的威脅或者給予獎勵的引誘，是組織鼓勵員工執行自己意圖時最常用的方法——胡蘿蔔加大棒。當人們在根據職能劃分的群體中做著重複的工作時，最關心的只是維持生產率或效率，胡蘿蔔加大棒的方法，似乎足以確保員工保持一個合理的工作績效水平。但這一結論有悖於組織行為學中其他很多研究成果，這些研究表明，組織里員工有無數富有獨創性。必須轉變觀念，以“機器里的一個齒輪”到“有待開發的珍貴資源”；從“人是失誤的根源”到“創意的來源”；從“生產力目標”到“想要得到好的業績”；從“實體方面的努力”到“創造性和靈活性”；從“強制”到“全身投入”。激勵發揮人的最大潛能。

企業年終考核，“胡蘿蔔加大棒”一個都不能少。

對此，拿破崙曾經形象地說：“我有時像獅子，有時像綿羊。我的全部成功秘密在於：我知道什麼時候我應當是前者，什麼時候是後者。”

企業年終考核，必須獎懲分明，獎的心動，罰的心痛。對優秀的員工提薪、晉陞、培訓、出國旅遊等嘉獎，對沒有完成任務的降級、扣薪、末位淘汰。這就是一種十分清晰的高薪獎勵和末位淘汰的胡蘿蔔加大棒政策。

有些同志認為，現在我們提倡和諧社會，企業考核盡量不用或少用“大棒”，丟掉“大棒”或把“大棒”藏起來。鞭策後進是為了鼓勵先進，化壓力變為動力，促進企業健康發展，必要的“大棒”恰恰是維護企業和諧的保證。

人是要有壓力的，養尊處優，只能使人安於現狀、喪失鬥志、降低效率。不可否認，大棒會給員工帶來一種恐懼感，而這種恐懼感並不是在任何條件下都是負面效應的。恐懼來源於人們對生存的威脅，而只有當人們受到生存威脅的時候，人才大都會集中精力、激發思維、提高效率。美國哈佛大學克萊默教授的一項研究表明，很多人喜歡給比較兇惡的和比較嚴厲的管理者做事情。

今天，勞動還不是樂生的手段，勞動如果不與人們切身經濟利益掛鉤，沒有外在的壓力，每一個人都不對自己的工作結果負責，他們就難以積極主動的工作，即便如此他們仍然還有一些人出現懶惰的現象。企業績效考核如果只獎不懲、只激勵沒約束，這就如只有加速而沒有剎車的汽車，在高速公路行駛的汽車，遲早要出事。

每天，當太陽升起來的時候，非洲大草原上的動物們就開始奔跑了。獅子媽媽在教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，你要是跑不過最慢的羚羊，你就會活活地餓死。”在另外一個場地上，羚羊媽媽也教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，如果你不能比跑得最快的獅子還要快，那你就肯定會被他們吃掉。”

今天搞市場經濟，不是“狼”來了，而是“老虎”來了，如果我們不跑得快一點，再快一點，我們就會被“老虎”吃掉！搞市場經濟我們身後不能沒有一隻吃人的“老虎”。

俗話說，“溺是害嚴是愛，”“棍棒底下出孝子，”“嚴師出高徒。”在企業創業初期，一切都是從無到有、從小到大、從弱到強，這個時候企業“胡蘿蔔”比較匱乏，績效考核中使用“大棒”就比較多一些。因此，這個時候管理者就需要特別注意使用“大棒政策”的方法和技巧，在苦藥裡面放一點糖，治病救人，與人為善，努力幫助落後員工去改進績效。

“大棒”就像是觀音菩薩給孫悟空頭上戴的“緊箍咒”，它即有可能扼殺人的個性但也能夠限制人的野性；它即有可能限制人干好事的能力但也能夠限制人幹壞事的能力，年終績效考核讓人害怕和敬畏，目的就是為了讓制度來管理企業。

古羅馬軍隊有一句最著名的格言，好的士兵害怕長官的程度應該遠遠超過害怕敵人的程度。從嚴治國、從嚴治行、從嚴治企，銀行還必須重新樹立“三鐵”形象，企業管理者既不能當“暴君”，但也不能當“好好先生”，“大棒”仍然是高懸在每一個員工頭上的利劍。

在世界著名企業GE公司，企業績效考核將員工分為三類：最好的20%、一般的70%、最差的10%.原公司總裁韋爾奇說，他重點管理的就是前面最好的20%和後面最差的10%。知道誰是前面最好的20%：提拔和重用；知道誰是後面最差的10%：讓以改進或出局。

百年老店就是這樣管理出來的，有戰鬥力的軍隊一定是一支紀律嚴明的軍隊。

古人云：“重賞之下，必有勇夫；賞罰若明，其計必成。”你要獲得什麼你就去獎勵什麼。曾國藩是一個文人，他把湘軍治理成為一支很有戰鬥力的軍隊，方法很簡單，他認為農民出來賣命打仗無外乎是為了陞官發財，對想當官的人：打小勝仗當小官，打大勝仗當大官；對想發財的人：打小勝仗發小財，打大勝仗當大財。把打仗的勝負與士兵的陞官發財聯繫在一起，這就為這支軍隊注入了活力和生命力。

西方古典經濟學家認為，人的行為和動機是由經濟利益決定的，人首先是經濟人。

行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次：生存需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現的需要。而生存需要是最基本的需要，人只有滿足了最基本的需要以後才能去追求其它高層次的需要。

管理者要講理想，而員工是要講實惠。因此，老百姓首先考慮的是吃飯穿衣和柴米油鹽醬醋茶的問題，是看得見摸得著的利益，激勵首先應從老百姓最基本的最關心的需要開始。小平同志的改革，就是從農村家庭聯產承包責任制開始，並以此推動中國的改革開放。簡單道理解決了中國大問題。

資本家是人格化的資本，馬克思是這樣描述早期資本家的：“一旦有適當的利潤，資本就膽大起來。如果有10%的利潤，它就保證到處被使用；有20%的利潤，它就活躍起來；有50%的利潤，它就鋌而走險；為了100%的利潤，它就敢踐踏一切人間法律；有300%的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。”

馬克思這段話說明了兩個問題：

——有激勵不一定有動力，獎勵必須達到一定的度，能夠使人“心動”，否則，錢花了而沒有效果。重金之下必有勇夫，只要你敢花錢，就沒有幹不成的事。過去我們許多企業，獎勵是撒胡椒面，蜻蜓點水，四面出擊，結果是收效甚微。許多管理者認為，花錢比賺錢更難，賺不到錢是因為你沒有花好錢，賺錢必須從學會花錢開始。

當然，這一個“度”是相對的，它因人而異、因事而異、因時而異、因環境而異。例如，在改革開放初期，員工有獎金就不錯了，而今天地下掉下一元錢都沒有人去檢。又如，在1000元工資水平時拿500元獎金能使人心動，但到了10000元工資水平時500元的價值分量就輕了。再如，對於體力勞動者，他們看重物質激勵，“有錢能使鬼推磨”；對於腦力勞動者，他們看重精神激勵，職業操守比金錢更重要。

——獎金不是越高越好，激勵過度，不但不能產生正面效應，還會適得其反產生負面效應。上市公司的股權激勵重心在於創造財富而不是分配財富，本意是想用一副“金手銬”將把企業管理者的薪酬與企業經營業績聯繫在一起，更好地去激勵職業經理人。但目前高薪激勵的負面影響也是不能低估的：金錢的誘惑使得部分CEO變成了一個只顧將自己能力“套現”的貪得無厭的小人，在缺少有效制約的情況下，經理人虛報利潤，財務造假，操縱股價，為自己期權高價變現來牟取暴利，行之有效的期權激勵制度最後異化成為經理人腐敗的溫床。

2001年美國“安然事件”使安然公司成為經理控制企業種種弊端的象徵；隨後，美國世通公司的假賬醜聞又暴露在光天化日之下；事隔幾天，另一知名大公司施樂又曝出新的醜聞——連續5年誇大營業收入60億美元。僅2001年第一季度，美國證券交易委員會就調查了64宗會計和財務造假案。如此多的財務造假，許多專家認為與股票期權的過度激勵有關。

不少現代企業開始越來越注重員工的非經濟報酬。

——在輝瑞公司，吸引員工的是：通過員工的工作可以有一份不錯的收入來維持家庭穩定和體面的生活；可以在這裡學到很多東西能夠滿足員工職業發展的需要；成為輝瑞公司一員的成就感和社會地位。

——在安利公司，為加強對員工的精神獎勵，專門對營銷人員設立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍寶石、翡翠、鑽石等獎章，頒發給營業主任及營業經理，通過頒發獎銜來肯定勤奮向上的人們的成就。

——在雅芳公司，每逢員工生日、新婚，都會送上一份小小的禮物，與員工一起分享快樂，還專門為生育第一個孩子的員工發放適當的賀金。

——在摩托羅拉公司，非常重視員工改善人際關係的培訓。它包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關係和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內單位，部門與部門之間的關係等。

在調查中發現，薪資福利、職業發展前景和企業人際關係工作環境，是員工普遍關心的三個問題。

目前，我國正處於社會變革轉型階段，經濟快速發展，組織變革速率加快，職業不穩定加劇，使得人們對工作感到前所未有的壓力。現代企業員工過度緊張使個體出現疲乏、焦慮、壓抑、工作能力下降、甚至身心衰竭現象等，這種現象即被稱之為工作疲怠。

1961年，美國作家格林尼出版了一本小說，名為《一個枯竭的案例》，書中描寫了一名建築師因為不堪忍受精神上的痛苦和折磨，放棄自己的工作，逃往非洲原始叢林的故事。從此以後，“倦怠”這個詞進入了美國大眾的語彙。1974年，美國臨床心理學家Fredenbeger首次提出工作倦怠一詞，用來描述職業中的從業人員因工作時間過長、工作量過大和工作滿意度過低而導致的一種疲憊不堪的狀態。Maslach和Jackson將工作倦怠的定義為“在以人為服務對象的職業領域中，個體的一種情緒耗竭、人格解體和個人成就感降低的癥狀”。

1977年，美國職業心理學家Ference又提出“職業高原”的概念，這一現象一直是眾多的企業管理者與專家學者關注的焦點，尤其是隨著組織結構的日益扁平化，傳統的高聳型職業階梯趨於萎縮，員工進入“職業高原”的概率不斷加大，“職業高原反應”對企業的衝擊也越來越大。

工作倦怠的誘因通常有以下幾種：不能獲得提升；所從事的工作不具有挑戰性；工作負擔太重；投入得不到相應的回報；對直接上司的管理方法和風格不滿；組織不夠公正；與單位所強調的價值追求格格不入；對單位內部的溝通狀況不滿意；分工不明確；與家人的關係不融洽；組織不能為工作提供必要支持；建議得不到領導的重視；人際關係很傷腦筋；規章制度不夠合理等。

專家們指出，這種工作倦怠雖然不是病，但是對人仍然是有很大負面作用的。輕的是對工作失去興趣，產生很強的疲累感；嚴重的會出現嗜睡或者失眠、記憶力下降、精神恍惚、吃不下飯甚至是嘔吐的情況。聯合國的一份報告把現代人的這種不是疾病的狀況稱為“亞健康狀態”。長期處於這種狀態，也會誘發一些慢性疾病，直接影響企業員工的工作效率。

中國人力資源開發網聯合國內眾多知名媒體進行的“中國工作倦怠指數調查”中表明：中國有70%的職業人士出現了不同程度的工作倦怠，“工作倦怠”已成中國職場人士的“通病”。中國正進入工作倦怠現象高峰期，工作倦怠已成為社會“流行病”。

博時基金經理肖風說：“我不希望只是把博時辦成一台商業的機器，不要把這家公司辦成人與人互相利用的組織，而是希望辦成一家具有中國文化味道的公司，人文關懷多一點。”

員工是人而不是一般動物，除了麵包以外，還需要夢想、陽光、愉悅、尊嚴、榮譽、友誼和人文關懷。

胡蘿蔔加大棒不夠

美國希洛塔諮詢公司（Sirota Consulting）曾經針對28家公司的92萬名員工做過一項調查，以探求員工士氣和公司業績之間的關係。調查顯示，員工“士氣較高”的14家公司2004年的公司股價平均上漲了16%；6家“士氣不振”的公司股價平均只增長3%。

高收入就能帶來高士氣嗎？全世界人都知道中國發展了、人們收入提高了、老百姓日子好過了，為什麼企業員工還不知足，牢騷滿腹，仍然存在“端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘”呢？

在一些“政治氣氛”濃厚的公司，誰都不願意把自己的薪水高低和人是否努力工作聯繫在一起。老闆對圈子內的人——如那些屬於老闆身邊的人，喜歡吹牛拍馬的人，八面玲瓏十分乖巧的人，年終考核沒有完成目標任務，老闆會網開一面，大事化小、小事化無；老闆對圈子外的人——如老闆看了不順眼的人，不服從領導權威的人，不會逢迎拍馬的人，年終考核沒有完成目標任務，老闆會藉機教訓他們，殺一儆百、嚴懲不貸。

分配過程不公平，嚴重影響了員工士氣。

——企業年終考核問題一：企業年終考核績效獎，一般採取發紅包的形式，隱蔽變成神秘，績效獎勵缺乏公正、公平、公開，紅包反覆成為了管理者對員工的施捨，成為少數管理者顯示個人權威和拉班結派的工具，不少企業把企業對員工的獎勵變成了老闆對員工的獎勵，員工應對企業的忠誠變成了對老闆個人的忠誠，組織行為變成了個人行為。

——企業年終考核問題二：員工年終績效考核是“評”出來的而不是“干”出來的。到了年終，大家不是忙於交“數據”而是忙於寫“總結”，因此，年終考核好不好不在於一年幹得好不好，而在於年終總結寫得好不好；年終考核定性的指標多定量的指標少；考核不是考工作的效果而是考人際關係，“做得”好還不於“處得”好，年終績效考核帶有濃厚的主觀色彩，劣幣驅逐良幣在所難免。

——企業年終考核問題三：重個人考核輕團隊考核，個人英雄主義打倒集體英雄主義。例如有一個著名的例子，在一家企業的季度會議上，營銷經理A說：最近銷售做得不好，但主要是因為競爭對手紛紛推出新產品；研發經理B反駁說：最近推出的新產品是少，是我們預算少得可憐；財務經理C說：削減了你們的預算，是因的為公司的原材料成本上升；採購經理D跳起來：採購成本是因為俄羅斯一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不鏽鋼價格上升。人力資源部經理面對此情景，只有無可奈何地苦笑：“這樣說來，大家都沒責任，我們只好去考核俄羅斯礦山去了。”以個人考核為基礎的績效管理，只會加大部門之間對立，造成組織內部相互扯本身就是人們所要追求的結果。

著名經濟學家詹姆斯在《公正是最大的動力》一書中寫道：“公正是人類社會發展進步的保證和目標。公正對人格的尊重，可以使一個人最大限度地釋放能量。不公正則是對心靈的踐踏，是對文明的挑釁，對社會的罪行。所以，堅持公正的管理和行事原則，是每個人、每個機構的責任和義務。”

薪酬並不是指簡單的數量高低，而是指員工對其是否獲得與貢獻相匹配的公平報酬的看法。一般來說，薪水肯定是激發員工積極性的主要動力，但當薪水達到某個水平，人的基本生存條件得以滿足之後，這個時候企業員工更注重的是公正。

改革開放使生產發展了，經濟繁榮了，人們的生活比過去富裕了，這都是不可否認的事實。然而，面對一些負面現象：信仰缺失、官場腐敗、黃賭毒回潮、環境污染、貧富差距嚴重、坑蒙拐騙以及假冒偽劣產品泛濫等等，人們的抱怨之聲也開始高漲。老百姓“端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘”，這正是強烈反映了人們對公正的追求和渴望。

員工的報酬應分為經濟性報酬和非經濟報酬。經濟性報酬，是指企業付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等，是一種內在的報酬；而非經濟報酬，主要包括工作保障、身份標誌，員工更富有挑戰性的工作、晉陞、對突出工作成績的承認、培訓機會、彈性工作時間和優越的辦公條件等，是一種外在的報酬。