跨國公司

1、一般都有一個國家實力雄厚的大型公司為主體，通過對外直接投資或收購當地企業的方式，在許多國家建立有子公司或分公司；

2、一般都有一個完整的決策體系和最高的決策中心，各子公司或分公司雖各自都有自己的決策機構，都可以根據自己經營的領域和不同特點進行決策活動，但其決策必須服從於最高決策中心；

3、一般都從全球戰略出發安排自己的經營活動，在世界範圍內尋求市場和合理的生產布局，定點專業生產，定點銷售產品，以牟取最大的利潤；

4、一般都因有強大的經濟和技術實力，有快速的信息傳遞，以及資金快速跨國轉移等方面的優勢，所以在國際上都有較強的競爭力；

5、許多大的跨國公司，由於經濟、技術實力或在某些產品生產上的優勢，或對某些產品、或在某些地區，都帶有不同程度的壟斷性。

通過直接投資、轉讓技術等活動，在國外設立分支機構或與當地資本合股擁有企業的國際性公司。也叫多國公司。

跨國公司作為在國內外擁有較多分支機構、從事全球性生產經營活動的公司，與 國內企業相比較，是有其一些區別的。這些區別表現在：

1、跨國公司的戰略目標是以國際市場為導向的，目的是實現全球利潤最大化，而國內企業是以國內市場為導向的。

2、跨國公司是通過控股的方式對國外的企業實行控制，而國內企業對其較少的涉外經濟活動大多是以契約的方式來實行控制。

3、國內企業的涉外活動不涉及在國外建立經濟實體問題，國內外經濟活動的關係是鬆散的，有較大偶然性，其涉外經濟活動往往在交易完成後就立即終止，不再參與以後的再生產過程；而跨國公司則在世界範圍內的各個領域，全面進行資本、商品，人才、技術、管理和信息等交易活動，並且這種“一攬子”活動必須符合公司總體戰略目標而處於母公司控制之下，其子公司也像外國企業一樣參加當地的再生產過程。所以，跨國公司對其分支機構必然實行高度集中的統一管理。

1、橫向型水平型多種經營。此類公司主要從事單一產品的生產經營，母公司和子公司很少有專業化分工，但公司內部轉移生產技術、銷售技能和商標專利等無形資產的數額較大。

2、垂直型多種經營。此類公司按其經營內容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產和經營不同行業的、但卻相互有關的產品。它們是跨行業的公司，主要涉及原材料、初級產品的生產和加工行業，如開採種植→提煉→加工製造→銷售等行業。另一種是母公司和子公司生產和經營同一行業不同加工程度或工藝階段的產品，主要涉及汽車、電子等專業化分工水平較高的行業。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司，它在全球範圍內從事石油和天然氣的勘探、開採，以管道、油槽和車船運輸石油和天然氣，經營大型煉油廠，從原油中精鍊出最終產品，批發和零售幾百種石油衍生產品。世界集團、亞太國際集團、華夏國際集團更是首屈一指的超型綜合型集團，業務遍布全球，幾乎涉足各行各業。而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是后一種垂直型的跨國公司，公司內部實行專業化分工，它在國外的84個子公司和銷售機構，分別從事鑄模、鑄造、發動機、齒輪、減速器、機械加工、組裝和銷售等各工序的業務，實現了垂直型的生產經營一體化。

3、混合型多種經營。此類公司經營多種產品，母公司和子公司生產不同的產品，經營不同的業務，而且它們之間互不銜接，沒有必然聯繫。如日本的三菱重工業公司即是如此。它原是一家造船公司，后改為混合多種經營，經營範圍包括：汽車、建築機械、發電系統產品、造船和鋼構件、化學工業、一般機械、飛機製造業等。

1、按經營項目分類

（1）資源開發型跨國公司。資源開發型跨國公司以獲得母國所短缺的各種資源和原材料為目的，對外直接投資主要涉及種植業、採礦業、石油業和鐵路等領域。這類公司是跨國公司早期積累時經常採用的形式，資本原始積累時期英、法、荷等老牌殖民國家的特許公司在19世紀時向美國、加拿大、澳大利亞和紐西蘭等經濟落後而資源豐富的國家進行的直接投資就主要集中在種植業、採礦業和鐵路。資源開發型跨國公司仍集中於採礦業和石油開採業，如著名埃克森-美孚公司（Exxon-Mobil）、英荷殼牌公司（Royal Dutch Shell）。

（2）加工製造型跨國公司。加工製造型跨國公司主要從事機器設備製造和零配件中間產品的加工業務，以鞏固和擴大市場份額為主要目的。這類公司以生產加工為主，進口大量投入品生產各種消費品供應東道國或附近市場或者對原材料進行加工后再出口。這類公司主要生產和經營諸如金屬製品、鋼材、機械及運輸設備等產品，隨著當地工業化程度的提高，公司經營逐步進入到資本貨物部門和中間產品部門。加工製造型跨國公司是當代一種重要的公司形式，為大多數東道國所歡迎。美國通用汽車公司（General Motors）作為世界上最大的汽車製造公司，是製造業跨國公司的典型代表。

（3）服務提供型跨國公司。服務提供型跨國公司主要是指向國際市場提供技術、管理、信息、諮詢、法律服務以及營銷技能等無形產品的公司。這類公司包括跨國銀行、保險公司、諮詢公司、律師事務所以及註冊會計師事務所等。20世紀80年代以來，隨著服務業的迅猛發展，服務業已逐漸成為當今最大的產業部門，服務提供型跨國公司也成為跨國公司的一種重要形式。

2、按經營結構分類

（1）橫向型跨國公司。橫向型跨國公司是指母公司和各分支機構從事同一種產品的生產和經營活動的公司。在公司內部，母公司和各分支機構之間在生產經營上專業化分工程度很低，生產製造工藝、過程和產品基本相同。這類跨國公司的特點是母子公司之間在公司內部相互轉移生產技術、營銷訣竅和商標專利等無形資產，有利於增強各自的競爭優勢與公司的整體優勢、減少交易成本，從而形成強大的規模經濟。橫向型跨國公司的特點是地理分佈區域廣泛，通過在不同的國家和地區設立子公司與分支機構就地生產與銷售，以克服東道國的貿易壁壘，鞏固和拓展市場。

（2）垂直型跨國公司。垂直型跨國公司是指母公司和各分支機構之間實行縱向一體化專業分工的公司。縱向一體化專業分工又有兩種具體形式：一是指母子公司生產和經營不同行業的相互關聯產品，如自然資源的勘探、開發、提煉、加工製造與市場銷售等；二是指母子公司生產和經營同行業不同加工程序和工藝階段的產品，如專業化分工程度較高的汽車行業與電子行業等的關聯產品。垂直型跨國公司把具有前後銜接關係的社會生產活動國際化，母子公司之間的生產經營活動具有顯著的投入產出關係。這類公司的特點是全球生產的專業化分工與協作程度高，各個生產經營環節緊密相扣，便於公司按照全球戰略發揮各子公司的優勢；而且由於專業化分工，每個子公司只負責生產一種或少數幾種零部件，有利於實現標準化、大規模生產，獲得規模經濟效益。

（3）混合型跨國公司。混合型跨國公司是指母公司和各分支機構生產和經營互不關聯產品的公司。混合型跨國公司是企業在世界範圍內實行多樣化經營的結果，它將沒有聯繫的各種產品及其相關行業組合起來，加強了生產與資本的集中，規模經濟效果明顯；同時，跨行業非相關產品的多樣化經營能有效地分散經營風險。但是由於經營多種業務，業務的複雜性會給企業管理帶來不利影響，因此具有競爭優勢的跨國公司並不是向不同行業盲目擴展業務，而是傾向於圍繞加強核心業務或產品的競爭優勢開展國際多樣化經營活動。

3、按決策行為分類

（1）民族中心型公司（Ethnocentric Corporations）。民族中心型公司的決策哲學是以本民族為中心，其決策行為主要體現母國與母公司的利益。公司的管理決策高度集中於母公司，對海外子公司採取集權式管理體制。這種管理體制強調公司整體目標的一致性，優點是能充分發揮母公司的中心調整功能，更優化地使用資源，但缺點是不利於發揮子公司的自主性與積極性，且東道國往往不太歡迎此模式。跨國公司發展初期，一般採用這種傳統的管理體制。

（2）多元中心型公司（Polycentric Corporations）。多元中心型公司的決策哲學是多元與多中心，其決策行為傾向於體現眾多東道國與海外子公司的利益，母公司允許子公司根據自己所在國的具體情況獨立地確定經營目標與長期發展戰略。公司的管理權力較為分散，母公司對子公司採取分權式管理體制。這種管理體制強調的是管理的靈活性與適應性，有利於充分發揮各子公司的積極性和責任感，且受到東道國的歡迎。但這種管理體制的不足在於母公司難以統一調配資源，而且各子公司除了自謀發展外，完全失去了利用公司內部網路發展的機會，局限性很大。在跨國公司迅速發展的過程中，東道國在接受外來投資的同時逐漸培養起民族意識，經過多年的積累和發展，大多數跨國公司的管理體制從集權和本民族為中心轉變為多元中心型。

（3）全球中心型公司（Geocentric Corporations）。全球中心型公司既不以母公司也不以分公司為中心，其決策哲學是公司的全球利益最大化。相應地，公司採取集權與分權相結合的管理體制，這種管理體制吸取了集權與分權兩種管理體制的優點，事關全局的重大決策權和管理權集中在母公司的管理機構，但海外子公司可以在母公司的總體經營戰略範圍內自行制定具體的實施計劃、調配和使用資源，有較大的經營自主權。這種管理體制的優點是在維護公司全球經營目標的前提下，各子公司在限定範圍內有一定的自主權，有利於調動子公司的經營主動性和積極性。

在國際貿易中，傳統的競爭手段是價格競爭。即指企業通過降低生產成本，以低於國際市場或其他企業同類商品的價格，在國外市場上打擊和排擠競爭對於，擴大商品銷路。而今，由於世界範圍內尤其是發達國家生活水平的提高、耐用消費品支出佔總支出比重的增大，及世界範圍內的持續通貨膨脹造成物價持續上漲，產品生命周期普遍縮短等因素影響，價格競爭己很難為跨國公司爭取到最多的顧客，取而代之的是非價格競爭。事實證明，非價格競爭是當代跨國公司壟斷和爭奪市場的主要手段。非價格競爭是指通過提高產品質量和性能，增加花色品種，改進商品包裝裝潢及規格，改善售前售後服務，提供優惠的支付條件，更新商標牌號，加強廣告宣傳和保證及時交貨等手段，來提高產品的素質、信譽和知名度，以增強商品的競爭能力，擴大商品的銷路。跨國公司主要從以下幾方面提高商品非價格競爭能力：

①提高產品質量，逾越貿易技術壁壘；

②加強技術服務，提高商品性能，延長使用期限；

③提供信貸；

④加速產品升級換代，不斷推出新產品，更新花色品種；

⑤不斷設計新穎和多樣的包裝裝潢，注意包裝裝潢的“個性化”；

⑥加強廣告宣傳，大力研究改進廣告銷售術。

跨國公司經營方式多樣化

和一般的國內企業或一般的涉外公司相比較，跨國公司的全球性生產經營方式明顯較多，包括進出口，許可證、技術轉讓、合作經營、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司為主要形式開展和擴大其全球性業務。

戰後以來，全世界的新技術、新生產工藝、新產品，基本上都掌握在跨國公司手中，這是跨國公司能夠幾十年不衰反而不斷發展壯大的根本原因之一。通常跨國公司都投入大量人力物力開發新技術、新產品。例如，80年代中後期，美國電話電報公司研究與開發中心平均每年的研究經費高達 19億美元，並聘用了1.5萬名科研人員，其中2100人獲博士學位，4人曾先後獲得4 項諾貝爾物理獎。又如，著名的 3M公司， 1994 年夏季就新上市近400種半組合式五金類用品，其新產品層出不窮，其原因用3M加拿大分公司DIY產品部門行銷經理的話解釋為：該公司每年營業額的7%用在研製新產品上，業務宗旨是每年必須有 30%的銷售收入來自 4 年前尚未上市的新產品。由此可見其研究的超前。跨國公司不僅注重開發新技術，而且非常善於通過對外轉讓技術獲得高額利潤及實行對分、子機構的控制。

一、跨國公司的發展，促進了國際貿易和世界經濟的增長

1993年，全球跨國公司已達37000家，其海外附屬公司總計達17萬家。自1982年以來，跨國公司成長非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投資額累計達2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企業手中。1992年全球跨國公司海外銷售額總計達5.5萬億美元，比商品出口額高出1.5萬億美元。由此可見，跨國公司的海外投資在世界經濟中發揮著比國貿易更大的作用。事實上，跨國公司已成為當代國際經濟、科學技術和國際貿易中最活躍最有影響力的力量。而這種力量隨著跨國公司投資總體的呈上升趨勢還會得到增強。

二、跨國公司對發達國家對外貿易的影響

跨國公司的發展對戰後發達國家的對外貿易起了極大的推動作用。這些作用表現在，使發達國家的產品能夠通過對外直接投資的方式在東道國生產並銷售，從而繞過了貿易壁壘，提高了其產品的競爭力；從原材料、能量的角度看，也確實減少了發達國家對發展中國家的依賴；也使得發達國家的產品較順利地進入和利用東道國的對外貿易渠道並易於獲得商業情報信息。

三、跨國公司對發展中國家對外貿易的影響

1、跨國公司對外直接投資和私人信貸，補充了發展中國家進口資金的短缺。

2、跨國公司的資本流入，加速了發展中國家對外貿易商品結構的變化。戰後，發展中國家引進外國公司資本、技術和管理經驗，大力發展出口加工工業，使某些工業部門實現了技術跳躍，促進了對外貿易商品結構的改變和國民經濟的發展。

3、跨國公司的資本流入，促進了發展中國家工業化模式和與其相適應的貿易模式的形成和發展。戰後，發展中國家利用外資，尤其是跨國公司的投資，實施工業化模式和與其相適應的貿易模式，大體上可分為：初級產品出口工業化、進口替代工業化和工業製成品出口替代工業化三個階段。進口替代工業化是指一國採取關稅、進口數量限制和外匯管制等嚴格的限制進口措施，限制某些重要的工業品進口，扶植和保護本國有關工業部門發展的政策。實行這項政策的目的在於用國內生產的工業品代替進口產品，以減少本國對國外市場的依賴，促進民族工業的發展。出口替代工業化是指一國採取各種措施促進面向出口工業的發展，用工業製成品和半製成品的出口代替傳統的初級產品出口，促進出口產品的多樣化和發展，以增加外匯收入，並帶動工業體系的建立和經濟的持續增長。

四、跨國公司控制了許多重要的製成品和原料貿易

跨國公司控制了許多重要的製成品和原料的貿易。跨國公司40%以上的銷售總額和49%的國外銷售集中在化學工業、機器製造、電子工業和運輸設備等四個部門。

五、跨國公司控制了國際技術貿易

在世界科技開發和技術貿易領域，跨國公司，特別是來自美國、日本、德國、英國等12個發達國家的跨國公司，發揮著舉足輕重的作用。跨國公司掌握了世界上80%左右的專利權，基本上壟斷了國際技術貿易；在發達國家，大約有90%的生產技術和75%的技術貿易被這些國家最大的500家跨國公司所控制。許多專家學者認為：跨國公司是當代新技術的主要源泉，技術貿易的主要組織者和推動者。

西方跨國公司操縱技術轉讓，主要採取以下三種方式：

1、由母公司向國外子公司進行技術轉讓。在這種轉移方式下，關鍵技術仍控制在母公司手裡，只是將部分技術轉移給國外的子公司。這樣，既可以保持母公司對技術的壟斷權，又可以通過向子公司出售技術和工藝獲得收益，增加利潤。

2、公司通過技術許可貿易向外轉讓技術。國際貿易中技術許可貿易主要由三部分內容組成：一是技術專利使用權的轉移；二是技術訣竅的轉移；三是商標使用權的買賣，跨國公司通過技術許可貿易，有助於打入直接投資無法進入的市場和部門。

3、公司向合資經營企業轉讓技術。跨國公司也向其國外合營企業提供技術轉讓，這樣既可獲得技術使用費收入，還可從合營企業的盈利中獲得分成，甚至可獲得東道國的一些優待。有時，跨國公司與東道國組成的合資企業本身就是以技術折價入股的。

美國知名學者托馬斯·彼得斯認為，企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以作好工作。在美國，企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員，說明了企業對人才和人力資源管理的重視。

為了挑選適合自身發展的可用之才，知名跨國公司往往在人才招聘和使用過程中頗具匠心，鮮招迭出，雖然形式與內容都各具特色，但他們的擇才標準和用人哲學卻大有相通之處。

誠信品質

這是名企用人的一個基本點和出發點，也是首要原則。名企在聘員工時，“誠信”是最被看中的東西，如果應聘者品行不符合公司要求，就算專業水平再高，工作能力再強，企業也不會錄用。著名的宜家公司特別不能容忍欺騙，他們如果發現員工有存心欺騙公司的行為，就毫不留情地將其掃地出門，並且不會再給他們第二次機會。

團隊精神

許多名企都尊崇“員工就是合伙人”、“企業就是大家庭”的管理理念。他們並不強求員工個人能力都非常強，但必須有團隊精神，服從團隊利益，他們利用企業文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團球，成為市場競爭中的銳利武器。世界快餐業巨子麥當勞招聘員工時，選擇的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，經過企業全方位培訓，融合麥當勞企業文化，使他們很快成為麥當勞堅定的一份子。

創新激情

企業發展必須要有創新精神。名企用人不僅看他是否能勝任現任工作，更重要的是要有創新精神。微軟公司寧願冒失敗的危險，任用曾失敗的人，也不願要一個處處謹慎卻毫無建樹的人。正是憑藉這種冒險精神和創新意識，使得微軟能夠成為計算機業中的“藍色巨人”。

發展潛能

名企重視文憑，但不唯文憑，看重的是你未來的發展潛質。飛利浦公司對員工進行業務評估工作時，除業務評估外，還對員工做潛能評估，而後針對性地開展培訓和選拔，使員工感受到在飛利浦更有熱情和動力，工作效率大幅提高，個人能力進一步增強，真正實現了員工與企業的同步發展。

學習能力

許多知名企業十分重視應聘者是否具備良好的學習能力和強烈的求知慾。尤其在招聘應屆畢業生時，企業往往將學習能力和求知慾作為考察的重點。很多跨國公司表示，公司不是很在乎應屆生與公司要求之間的差距，因為他們對於自己的培訓體系非常自信，只要有強烈的求知慾和學習能力一定可以通過系統培訓脫穎而出，因此在面試中這兩項考核十分關鍵。

融合程度

企業在招聘過程中常常會考慮到員工是否能夠認可和適應該企業的價值觀和企業文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業服務。例如SONY公司在招聘過程中把員工能否適應日本文化尤其是索尼的企業文化作為重點考核內容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學生是否喜歡、是否認同GE的價值觀，即“堅持誠信、注重業績、渴望變革”。

許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業生擇業之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。比如阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000多人，其中包括領導人、潛在的接班人。

這些公司一般會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最後一刻才採取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，並會排列出6人作為接班人。

人才庫瞄準的人才，特別是管理人才一般都必須具備業務好、能力強、有豐富的經驗。所以，要想成為這些公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。英國一家知名公司的領導人說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才幹”。

在領導人選拔方面，很多大公司60%至90%的領導崗位都是通過內部晉陞的人員擔任的，並逐步擺脫對獵頭公司的依賴。雖然與這類國內知名的獵頭服務公司的合作是跨國公司的必須，但DRH公司的負責人還是說：“我們大多數領導幹部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。一大批長期穩定的人才才能保持住和合作夥伴的關係。

隨著企業不斷發展、合併和收購，企業還會重新調整自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

中國加入WTO以後，隨著經濟的發展和國民收入的提高，跨國公司的勞動力成本不可避免會出現大幅上升，再加上很多國內企業也開始重視給員工高工資和高待遇，對員工進行定期的培訓等。面對這種趨勢，跨國公司開始重新對自身的經營戰略進行審視，即從利用中國低廉的勞動力轉變為利用中國大量的技術人才和管理人才，從而將中國重新定位為研發基地和營銷中心。

為了適應這樣的戰略，跨國公司內的人才需求重點將實現從簡單的製造工人向研發人員和高級管理人員的轉變。微軟、諾基亞等跨國公司面對中國入世的第一反應便是加強在中國的研發力量和對技術和管理人才的爭奪。這些大公司到名牌高校搶優秀畢業生，免費提供機票到公司考察，承諾各種培訓機會等做法就是這種意識的體現，同時與獵頭公司保持好的合作關係，國內較好的有烽火獵頭，等。

跨國公司的人才本地化戰略，不僅包含對人才知識和能力的培訓，而且包括員工對企業歸屬感和忠誠度的培養。而本土員工除了要求跨國公司提供優厚的薪資待遇外，更重視個人職業生涯的發展，即企業能否給他們提供一個施展自身才能的舞台。鑒於此，很多在華跨國公司已經開始向高校或是培訓機構發出邀請，幫助他們培訓高級人才、聯辦MBA班等，選擇獵頭公司也更傾向於選擇像烽火獵頭這類中國大陸本土的著名的獵聘服務公司。這都表明，跨國公司過去“高高在上”的用人心態，已越來越趨於平和。

跨國公司的影響力日益擴大，實際上充當了經濟全球化的主要動力和先鋒。許多跨國公司從20世紀90年代初期開始，從跨國經曹轉向全球經營的10年間，其海外資產、收入和僱員等跨國指數大大提高。1994－2004年，全球最大100家跨國公司的海外資產從41.1%提高到53.4%，1995－2004年全球100大跨國公司的跨國指數則從48.9%提高到56.8%。越來越多的跨國公司把過去的多國發展戰略調整為全球發展戰略。全球經營已經成為企業經營的常態。

跨網公司全球化程度達到一定高度，如海外資產、海外收入和海外僱員均超過總資產、總收入和總僱員的50%，實際上這些公司就可以視為全球公司。全球公司通過全球戰略、管理架構和理念文化的調整，成功地吸納棋合了全球資源，從而大大提高了全球競爭力和贏利能力.

跨國公司通過在全球設置營銷服務、製造組裝、研發設計等中心，形成了全球產業鏈。在跨國公司全球配置資源建立全球產業鏈的過程中，中國成為跨國公司全球產業鏈中的重要結點。許多製造業跨國公司把中國作為組裝加工基地和主要銷售市場。入世以來，越來越多的跨國公司把中國也作為研發設計中心。根據商務部資料，跨國公司在華已經設立了約800個研發中心。

通過在全球範圍設立營銷服務、製造組裝和研發設計中心。跨國公司建立了自己的全球產業鏈。現代市場競爭已經從單一企業間點對點的競爭上升到產業鏈的競爭。

跨國公司在全球化的舞台上，扮演了世界生產組織者的角色，也伴隨全球化進程迅速壯大，全球跨國公司母公司約有6.5萬家，共擁有約85萬家國外分支機構.2001年跨國公司的全球銷售額約為19萬億美元，是同期全球出11額的兩倍多。全球500家大企業的產值己佔世界總產值的45%，其內部和相互貿易已佔世界貿易總額的60%以卜，投資已佔全球累計直接投資的90%。

企業的跨國兼并是優化資源配置、產業結構調整的需要。是規模經濟的需要。生產在全球組織，競爭也在全球展開，經濟全球化創造了企業跨國兼并的條件。始於1993年的全球企業兼并浪潮持續至今勢頭未減。聯合國貿發會議報告說，近20年來，跨國公司的購併金額以每年41%的速度增長。2000年全球跨國公司併購總額己超過萬億美元，達到1.143萬億美元。隨著發展，辱，國家經濟的發展，發展中國家之間和發達國家與發展中國家的企業兼并也會越來越多。20世紀80年代以前，兼并往往是為了擊垮競爭對手，被兼并公司往往被分割出售。90年代以來，兼并更多是為了節約經營開發費用。得到新思想、新產品、新技術，實現更好的管理和經濟規模，實現企業間的優勢互補，以提高競爭實力和佔有更大的市場份額。顯然，這種兼并有利於資源的優化配置。有利於兼并雙方的共同發展。企業的跨國兼并打破了民族國家的壁壘，模糊民族國家的經濟界線。各民族國家在經濟上的相互依賴，越來越早現你中有我、我中有你的局面。從好的方面來說，這有利於世界各國的共同發展，加快發展中國家現代化的進程，如德、法、日、美汽車工業進軍中國轎車工業，加快了中國轎車工業現代化的步伐。從壞的方面來說，被兼并國家的經濟主權在有些情況下會受到侵害，如當一個圖家國民經濟的關鍵部門：電信、鐵路、電力、銀行、保險等行業的控股權被外國公司掌握以後，這個國家在非常時期就難以確保自己的政治獨立。

跨國公司實行全球化的經營方式，促進了資金、技術和先進管理方式在全球範圍的流動，帶動了相對落後國家和地區的產業結構調整。從而推動世界經濟的持續發展。然而，跨國公司並不是慈善機構，它們以追求最大利潤為導向，其資金和技術也只能流向最能使它們獲利的地區，並以其雄厚的經濟實力和名牌產品影響著各國的生產和人民的生活。跨國公司需要發展中國家的資源、廉價的勞動力和廣闊的市場，發展中國家則需要跨國公司雄厚的資金、先進的技術和管理經驗。通過相互補充，可以達到各取所需的目的。但是。發展中困家更關心以外資促進經濟的發展，兩者之間無疑是存在矛盾。如果應對不當，跨國公司就會對該國的國民經濟造成巨大衝擊。

在新世紀中，全球企業的併購、重組活動還會掀起新的浪潮。

為了增強自身的實力和在全球的競爭力，跨國公司將通過併購不斷擴人規模，“巨無霸”、“大哥大”式的跨國公司將會不斷湧現，並把經營活動的觸角進一步擴大到世界各個角落和各個產業。一些新興國家的企業為了生存。

中國式跨國公司

併購造中國式跨國公司：野蠻生長的無品牌巨人?

不久前，聯想用10億元收購了巴西當地最大的消費電子產品製造商CCE公司；海爾36億元要約收購紐西蘭最大家電製造商斐雪派克的消息正在一波三折的進行中；而華為又傳出將新增130億元擴大在英國的投資。而在早些時候，三一重工收購了混凝土巨頭德國普茨邁斯特公司，萬達鯨吞了美國AMC院線。

“中國已經是全球第二大經濟體，但至今卻沒有一家真正有全球影響力的中國品牌。”這是百度李彥宏不久前在一個經濟論壇上發表的感慨。美國《新聞周刊》亦曾做過一期“沒有品牌的巨人”的封面專題，在他們眼裡，“中國是世界工廠，但是它的頂級公司依然令人驚異的默默無聞。”顯而易見，中國企業仍舊處於野蠻生長、粗放經營的階段，至今也沒有一家足以與全球第二大經濟體地位相匹配的跨國品牌企業。於是，那些站在時代潮頭浪尖的企業家，開始了他們的求索之路。尤其是在眼下經濟下行壓力巨大的時刻，中國企業不得不尋找新的增長動力。

近兩年，海外併購熱潮再起，意味著這些企業寄希望於採用海外併購的手段，以維持中國經濟收縮周期階段企業的正常擴張和發展。併購鑄就中國式跨國公司，是一條怎樣的路徑？眼下這股浪潮，將給中國企業帶來什麼?

相比於前兩年央企佔據主導外，這一次，民營資本成為了中國資本海外擴張的生力軍。不管是在主權債務危機肆虐的歐洲腹地，還是不斷推出貨幣刺激、經濟復甦乏力的美國市場，抑或是正在告別“黃金十年”盛宴的新興市場國家，中國民營企業已經或者正在實施各種大手筆併購。他們的“胃口”不是一般的大。

可以說，中國經濟領域最耀眼的幾顆“星級”民企，在如今經濟形勢十分微妙的時刻，率先揚帆出海，試圖尋找到新的價值窪地。這個時候出去，因危機帶來的海外資產價值正處於低估階段，單從成本收益角度衡量，確實是難得的併購時機。再加上目前國內實體經濟空心化和泡沫化趨勢嚴重，現金流充沛的民營資本順勢而動，至少博取差價利潤問題不大。

但比投機利潤更為重要的問題則是，這些“星級”民企走出去，是否能夠提升他們的整體競爭力？無論是技術創新水準，還是品牌塑造，只有這些硬實力的提升，才能達到海外併購的最終目的。否則，僅為海外抄底“賺錢”，顯然不能成為這些有擔當的中國民企應有的思維水平。

擺在他們面前的現實是，無數關於併購的研究報告表明：大約有50%-70%的併購案例失敗，要麼是因預期的協同效應無法實現而導致雙方“離異”，要麼是合併后企業的價值並未得到真正的提升。

市場化浪潮20年，中國企業倒是已經學會了按邏輯辦事，而不像早期那般凡事“拍腦袋”決策，但是在海外整合過程中，經驗和技巧十分缺乏，要麼是不善管理，要麼是文化隔閡，難以和被併購企業形成合力，更奢談建立新的競爭優勢。甚至恰恰相反，部分中國企業習慣在各種不規範的市場環境中“如魚得水”，一旦進入真正市場經濟環境卻不能夠適應，最終只能是被拍到岸邊，活活“渴死”。他們往往更善於用“中國式”邏輯解決問題。應該說，併購固然能夠為中國企業走向世界提供一條“捷徑”，在國內整體實業環境艱難、政商博弈極其複雜的當口，民企掌舵者選擇這條路算是明智。但這些企業家必須明了，在整合、消化尚且難以做好的情況下，海外併購只是為中國企業和企業家提供了學習、試錯的機會，順道賺點“小錢”。鑄就偉大的跨國品牌，不可能依賴併購。

中國企業海外併購之路才剛剛開始，任重而道遠，而在品牌運營及經營管理方面又不擅長，如何能夠突圍，真正打造出屬於世界級別的大品牌，不僅需要智慧，更需要堅持。

一：跨國界的投資導致資源配置的全球化，使世界生產在最合理的區位布局下進行。資本的流動引導了技術的流動、管理的流動和市場的重新劃分。

二：跨國投資導致了市場經營方式的全球化，使投資流入國採用市場經濟的生產方式和經營方式。

三：跨國投資的強大經濟效益加速了不發達國家的經濟開放，以巨大的吸引力推動了這些國家的對外開放，進入世界經濟體系中。

四：跨國公司大大推動了國際貿易發展，並要求貿易以更為自由的方式進行。

五：跨國公司是經濟全球化中的微觀主體。

六：跨國公司集中反映了全球化經濟中的新的矛盾。