道格拉斯·麥格雷戈

麥格雷戈出生於1906年

文學學士學位； 1935年，他取得哈佛大學哲學博士學位，隨後留校任教；

1937～1964年期間在麻省理工學院任教，他教授的課程包括心理學和工業管理等，並對組織的發展有所研究。

1948～1954年在安第奧克學院任院長。任院長期間，麥格雷戈對當時流行的傳統的管理觀點和對人的特性的看法提出了疑問。

1957年11月號的美國《管理評論》雜誌上發表了《企業的人性方面》（The Human Sideof Enterprise）一文，提出了有名的“X理論一Y理論”，該文1960年以書的形式出版。

道格拉斯·麥格雷戈是美國著名的行為科學家，他是50年代末期湧現出的人際關係學派的中心人物之一（其他還有馬斯洛（Maslow）、赫茨伯格（Herzberg）等人）。

麥格雷戈的“X理論—Y理論”：除了人的工作動機之外，我們還必須知道人是如何看待工作的呢？這個問題在學術界一直有爭議。麥格雷戈認為，有關人的性質和人的行為的假設對於決定管理人員的工作方式來講是極為重要的。各種管理人員以他們對人的性質的假設為依據，可用不同的方式來組織、控制和激勵。基於這種思想，道格拉斯·麥格雷戈提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：一種是消極的X理論，即人性本惡，另一種是基本上積極的Y理論，即人性本善。這一理論任何一位管理者都應當熟知並嫻熟運用。X理論闡述了獨裁式的管理風格，而Y理論則闡述了民主式的管理風格。通過觀察管理者處理員工關係的方式，麥格雷戈發現，管理者關於人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式。基於這種思想，他提出了X理論一Y理論。

麥格雷戈把傳統的管理觀點叫做X理論。X模式的特點，是管理者對人性作了一個假定──人性醜惡，人們基本上厭惡工作，對工作沒有熱誠，如非必要就會加以逃避。人類只喜歡享樂，凡事得過且過，盡量逃避責任。所以要使之就範，僱主必須用嚴密的控制、強迫、懲罰和威逼利誘的手段來對付之，例如扣減工資，取消休假等，使工人能夠保證生產水平。其主要內容是：

1．大多數人是懶惰的，他們儘可能地逃避工作。工作對他們而言是一種負擔，工作毫無享受可言。只要是有機會，他們就儘可能地偷懶，逃避工作。

2．大多數人都沒有什麼雄心壯志，也不喜歡負什麼責任，而寧可讓別人領導。他們缺乏自信心，把個人的安全看得很重要。

3．大多數人的個人目標與組織目標都是自相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。必須用強迫、指揮、控制並用處罰威脅等手段，使他們做出適當的努力去實現組織的目標。

4．大多數人都是缺乏理智的，不能剋制自己，很容易受別人影響，而且容易安於現狀。

5．大多數人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經濟上獲利最大的事去做，而且他們只能看到眼前的利益，看不到長遠的利益。

6．人群大致分為兩類，多數人符合上述假設，少數人能剋制自己，這部分人應當負起管理的責任。

X理論假設人對於工作的基本評價是負面的，即從本質上來說，人都是不喜歡工作的，並且一有可能就逃避工作；一般人都願意被人指揮並且希望逃避責任。基於上述假設，X理論得出這樣一個結論，管理人員的職責和相應的管理方式是：

1．管理人員關心的是如何提高勞動生產率、完成任務，他的主要職能是計劃、組織、經營、指引、監督。

2．管理人員主要是應用職權，發號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。

3．強調嚴密的組織和制定具體的規範和工作制度，如工時定額、技術規程等。

4．應以金錢報酬來收買員工的效力和服從。

由此可見，此種管理方式是胡蘿蔔加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監督和懲罰迫使其為組織目標努力。麥格雷戈發現當時企業中對人的管理工作以及傳統的組織結構、管理政策、實踐和規劃都是以X理論為依據的。

然而麥格雷戈認為，雖然當時工業組織中人的行為表現同X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現並不是人固有的天性所引起的，而是現有工業組織的性質、管理思想、政策和實踐所造成的。他確信X理論所用的傳統的研究方法建立在錯誤的因果觀念的基礎上。通過對人的行為動機和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿蔔加大棒的管理方法是有效的；但是，當人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。因為，那時人們行動的動機主要是追求更高級的需要，而不是“胡蘿蔔”（生理需要、安全需要）了。

對大多數人都必須實施強迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。管理人員以這些假設為指導，在完成其任務時有各種可能性。在一個極端，管理人員是“嚴厲的”，指揮人們行為的方法包括強迫和脅迫，嚴密監督。在另一個極端，管理人員可能是“溫和的”，指揮人們行為的方法包括寬容，以求相安無事。“嚴厲的”做法存在著一些困難，壓力引起反抗，員工會有敵對情緒。“溫和的”做法也有困難，它常常導致放棄管理。管理者為了相安無事，最終導致對業績的漠不關心。一種流行的做法是“堅定而公正”，這是一個兼軟硬兩種態度之長的企圖。正如老羅斯福的“言語溫和，但手中拿著大棒”。麥格雷戈提出的就是後面的這種蘿蔔加大棒式的管理方法。這時管理人員的職責和相應的管理方式是：管理者的角色是家長，是指揮，是督導。

管理人員主要是要應用組織賦予的職權，發號施令，使對方服從，要求員工服從並適應工作和組織要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重；管理人員關心的是如何提高勞動生產率、完成任務，他的主要職能是計劃、組織、經營、指引、監督。強調嚴密的組織和制定具體的規範和工作制度，如工時定額、技術規程等，讓員工服從，違反這些規定的人，就使用懲罰；應用金錢報酬來收買員工的效力和服從。

由此可見，此種管理方式是一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴密的控制、監督和懲罰迫使其為組織目標努力。胡蘿蔔加大棒的激勵理論在一定的環境中能夠合理髮揮作用。管理人員可以提供或不提供用以滿足人的生理需要以及安全需要的各種條件。這種管理方式或者給員工一定的好處來誘惑他們，或者靠制定嚴格的制度來懲罰限制他們，但無論哪種都是從外部來刺激員工，提高他們的工作熱情。儘管各種激勵的研究和理論已居顯要地位，但獎勵和懲罰仍然是一種有力的激勵因素。

通常使用工資或者獎金的形式給員工發錢。但是如果是不顧工作業績，通過一定時期的工作，每個人都能夠得到一根胡蘿蔔的話，例如，按年資提薪和升職，定期論功加薪，或者是高級管理人員的獎金也不依據他們的業績標準，這樣是起不到激勵的目的的。然而，麥格雷戈認為，人們經常過分地將它們認為是能夠激勵職員的惟一的力量。實際上還有很多其他的因素。

恐嚇形式的大棒在過去還能起到一定的作用，如員工害怕失去工作、失去收入、扣發獎金，降級或者是其他的懲罰。然而，在現在的社會中，這種管理方式是很難起到應有的效果的。而且這樣的管理很容易導致員工的報復性行為。當人一旦已經達到了相當的生活水平而主要由較高級需要來激勵時，管理人員不能給他提供自尊、同伴對他的尊重或滿足其自我實現的需要，他們只能創造出一些條件來鼓勵他讓他便於為自己尋求這些滿足，也可以用不提供這些條件來使他不能得到滿足。根據馬斯洛的需求層次理論，人有5種需求，分別為：生理需求、安全需求、社交的需求、尊重的需求和自我實現的需求。

現代社會人們的生活水平普遍提高，人們的最基本的生理和安全的需求都得到了相當的滿足。麥格雷戈的X理論的那種蘿蔔加大棒式的管理理論針對較低層次的生理和安全的需要有效，而對於社交、尊重和自我實現這三種較高層次的需要無法給予滿足。但是，由於使得職工的較低需要得到了滿足，管理人員就使得自己再也不能應用傳統所講的各種方法作為激勵因素。要想真正有效地管理，人性的基本假設就要變化。如果人性的基本假設不變，即使有的時候採用了分權式的目標管理、民主協商的管理方式等新的管理策略，那也只是新瓶裝舊酒，雖然表面上像是新的一樣，實質上說來也是起不到作用的。通過對人的行為動機和馬斯洛的需要層次論的研究，他為“X理論通行在美國工商界，並實實在在地影響了管理戰略”而感到悲哀。

實踐證明，以X理論為前提的管理模式造成人才創造性和奉獻精神的不斷下降、員工對工作績效的毫不關心等等不良後果，日益使人懷疑X理論是建立在錯誤的因果概念的基礎上的。因此，麥格雷戈又提出了一個新的Y理論。與X理論消極的人性觀點相對照，麥格雷戈提出了Y理論。麥格雷戈認為，由於上述的以及其他許多原因，需要有一個關於人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機的更為恰當的認識基礎上，於是他提出了關於Y理論。Y理論對於人性假設是正面的，假定人性本善，假設一般人在本質上並不厭惡工作，只要循循善誘，僱員便會熱誠工作，在沒有嚴密的監管下，也會努力完成生產任務。而且在適當的條件下，一般的人不僅願意承擔責任而且會主動尋求責任感。其主要內容是：

1．一般人並不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像遊戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自願去執行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環境而定。

2．外來的控制和懲罰，並不是促使人們為實現組織的目標而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙，並放慢了人成熟的腳步。人們願意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標。

3．人的自我實現的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。如果給人提供適當的機會，就能將個人目標和組織目標統一起來。

4．一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感，通常是經驗的結果，而不是人的本性。

5．大多數人，而不是少數人，在解決組織的困難問題時，都能發揮較高的想象力、聰明才智和創造性。

6．在現代工業生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發揮。

根據以上假設，相應的管理措施為：

1．管理職能的重點。在Y理論的假設下，管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出職工的潛力，並使職工在為實現組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。此時的管理者已不是指揮者、調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。

2．激勵方式。根據Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要。

3．在管理制度上給予工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，並共同分享權力。

X理論的假設是靜止地看人，現在已經過時了；Y理論則是以動態的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。有些行為科學家批評了Y理論的一些缺陷。他們指出，Y理論對人的特性的假設有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對於人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對爭取職工的協作和熱情支持是必需的。但是，麥格雷戈只看到了問題的一面。固然不能說所有的人天生就是懶惰而不願負責任的，但在現實生活中有些人確實是這樣的，而且堅決不願改變。對於這些人，應用Y理論進行管理，難免會失敗。而且，要發展和實現人的智慧潛能，就必須有合適的工作環境，但這種合適的工作環境並不是經常有的，要創造出這樣一種環境來，成本也往往太高。所以，Y理論也並不是普遍適用的。

以往的績效評價方法，都是上級對下級進行評價，事實上，絕大多數這類方案傾向於把人看成是裝配線上等待檢驗的一件產品。有少數公司（例如通用公司、安瑟化學公司等）在試行一些新辦法，其中包括由個人自己確定目標，每半年或一年對實績作出自我評價。在這種評價中上級在這個過程中當然起著重要的作用，但是卻給了下屬很大的自主權。對於許多管理人員來說，這種角色比起通常迫使他們擔任的“裁製者”或“檢驗者”角色更適宜得多。只有那些對人的能力有信心並且自身也致力於組織目標，而不是致力於保持個人權力的管理人員，才能夠掌握Y理論的含義。

麥格雷戈的人性觀點對於激勵問題的分析具有什麼意義呢？這一問題在馬斯洛需要層次的框架基礎上進行解釋效果最佳：X理論假設較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論則假設較高層次的需要支配著個人的行為。

麥格雷戈本人認為，與X理論的假設相比，Y理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關係，這都會極大地調動員工的工作積極性。在過去的數十年中，世界許多大公司企業都較為堅定地相通道格拉斯·麥格雷戈的Y理論，他們相信人是願意負責、具有創造性和進取心的，每一位員工應當受到尊重和值得信任。並據此制定了大量的人才招聘、培訓、選拔和激勵制度和方案，結果在實踐中獲得了巨大的成功。麥格雷戈在《企業的人性方面》一書中把Y理論稱為“個人目標與組織目標的結合”，他認為關鍵不在於採用強硬的或溫和的方法，而在於要在管理思想上從X理論變為Y理論。

“什麼也別想，只能按我們所說的去做。”假設：工作者在思考方面受到先天性的限制並且懶惰。因此應對他們施加一些控制，甚至使用威脅和懲罰手段，以達到使他們生產出更多產品的目的。

當然並無證據證實某一種假設更為有效。現實生活中，確實也有採用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國市場運營部副總裁鮑勃·格克雷（Bob Mccurry）就是X理論的追隨者，他激勵員工拚命工作，並實施“鞭策”式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產品的市場佔有份額得到了大幅度的提高。但Y理論還是能幫助HR改變管人的方式，改善管人的效果。

麥克雷戈認為若按照Y理論，領導者應發掘員工的潛力，達到“個人與組織目標的一體化”。除了滿足員工的生理需要外，還有他們的精神需要。然而，也有人發現一些僱員並不像Y理論所說的一樣，會珍惜責任和權力。相反，他們視長官為無能之輩，表面謙恭，背後卻飛揚跋扈，做事得過且過，這就是推行Y理論的措施時存在的問題。

根據分析結果，我們認為不可以純用X或純用Y理論來分析兩間企業的管理方法。X和Y模式的假定都過於片面，並不適用於目前複雜的社會。不同的人有不同的特點，有的人性是善的，而有的人就是惡的。純X和純Y理論最大的缺點乃是忽略了人類的可塑性與多樣性。一個團體中良莠不齊，有的人較積極，有的人較消極，領導者若是先入為主地認同X或Y理論，必不能解決所有成員的問題。因此，X與Y理論似乎都過於武斷，領導者必須視情況綜合運用，找出一種比較折衷的方案才是。

管理就是對人的管理，而人又是千差萬別的，因此說管理是一個非常複雜的工作，我們不知道該怎樣把握人的本性，怎樣合理地進行激勵，怎樣才能讓組織的效率最高。對人的認識是一個不斷深化的過程，同時需要管理人員不斷地摸索和實踐，需要他們根據實際的情況作出準確的判斷。雖然麥格雷戈留給我們的是X-Y理論，但是我們今後仍應該從整體上認識他的研究對人際關係的影響。

1954《管理的哲學》

1960《企業的人性方面》

1961《經理人員在技術爆炸時期的責任》