銷售管理

營 銷管理定義如下：“市場營銷是個人或群體通過創造，提供並同他人交換有價值的產品，以滿足各自的需要和慾望的一種社會活動和管理過程”。

營銷管理是企業管理中非常重要的一個工作環節。市場營銷工作必須與企業的產品開發、生產、銷售、財務等工作環節協調。只有這樣，企業的整體經營目標才能夠得以達成，企業的總體經營策略才能夠得以有效的貫徹落實。營銷管理工作是在企業的經營目標、戰略經營計劃的總體戰略之下，根據對經營環境的的分析結果，對市場進行細分，選定希望進入的目標市場，據此而制定市場營銷計劃和營銷組合，推動計劃的落實執行和對執行計劃的過程進行監督控制、評估、檢討和修訂。

現代企業都很重視銷售管理，其根本目的是提高銷售額，增加企業盈利。而單純的依靠人的主觀能動性很難達到一定程度的提升，因此，銷售管理軟體一時間大熱，然而，面對高昂的軟硬體成本，中小企業管理者只能選擇止步不前，而銷售管理的出現，讓企業主最終實現了快速發展的目標。

在這個企業激烈競爭的時代，為了提升自己的銷售競爭力，常常選擇與提供銷售管理軟體的服務商進行合作來助力企業的整體競爭力。關於銷售管理的含義，中外專家和學者的理解有所不同。西方國家學者一般認為，銷售管理就是對銷售人員的管理（sales force management）。營銷學權威菲利普·科特勒認為，銷售管理就是對銷售隊伍的目標、戰略、結構、規模和報酬等進行設計和控制。美國學者約瑟夫·P·瓦卡羅（Joseph P.Vaccaro）認為，銷售管理就是解決銷售過程中出現的問題，銷售經理應該是一個知識淵博、經驗豐富的管理者。拉爾夫·W·傑克遜和羅伯特·D·西里奇在《銷售管理》中認為，銷售管理是對人員推銷活動的計劃、指揮和監督。我國學者李先國等人認為，所謂銷售管理，就是管理直接實現銷售收入的過程。銷售管理有狹義和廣義之分；狹義的銷售管理專指以銷售人員（sales force）為中心的管理；廣義的銷售管理是對所有銷售活動的綜合管理。

在明確了什麼是銷售管理之後，銷售管理的過程大致如下：

1.根據公司的戰略規劃，確定銷售目標及預算

2.根據銷售目標和預算制定銷售計劃及相應的銷售策略

3.根據銷售計劃和策略配備相關的資源（包括：建立銷售組織並對銷售人員進行培訓）等

4.把公司的整體的銷售目標和預算進行分解進而制定銷售人員的個人銷售指標

5.銷售人員根據自己的目標、預算以及公司的銷售策略制定自己的銷售計劃

6.對銷售計劃的成效及銷售人員的工作表現進行評估

企業在確定了營銷策略計劃之後，銷售部門便需要據此制定具體細緻的銷售計劃，以便開展、執行企業的銷售任務，以達到企業的銷售目標。銷售部必須清楚地了解企業的經營目標、產品的目標市場和目標客戶，對這些問題有了清晰的了解之後，才能夠制定出切實而有效的銷售策略和計劃。

在制定營銷策略的時候，必須考慮市場的經營環境、行業的競爭狀況、企業本身的實力和可分配的資源狀況、產品所處的生命周期等各項因素。在企業制定的市場營銷策略的基礎上，銷售部制定相應的銷售策略和戰術。

根據預測的銷售目標及銷售費用，銷售部必須決定銷售組織的規模。銷售人員的工作安排、培訓安排、銷售區域的劃分及人員的編排、銷售人員的工作評估及報酬都是銷售部在制定銷售計劃時所必須考慮的問題。

銷售計劃必須包括銷售人員的工作任務安排。每一個地區的銷售工作都必須安排具體的人員負責。銷售計劃必須要做到具體和量化，要能夠明確定出每一個地區或者每一個銷售人員需要完成的銷售指標。

銷售部需要研究並確定如何組建銷售組織架構，確定銷售部門的人員數量，銷售經費的預算，銷售人員的招聘辦法和資歷要求。

在銷售計劃的制定和執行的過程中，如何組織銷售部門，如何劃分銷售地區，如何組建銷售隊伍和安排銷售人員的工作任務是一項非常重要的工作。銷售部需要根據目標銷售量、銷售區域的大小、銷售代理及銷售分支機構的設置情況、銷售人員的素質水平等因素進行評估，以便確定銷售組織的規模和銷售分支機構的設置。

銷售工作，或者說銷售人員與目標客戶進行接觸的最終目的，是為了出售產品及維持與客戶的關係，從 而為企業帶來銷售業務及利潤。

銷售人員的銷售業績，一般以銷售人員所銷售出的產品數量或銷售金額來衡量。此外，銷售人員所銷售出的產品的利潤貢獻，是衡量銷售人員銷售業績的另一個標準。而對於一些需要重複購買產品的客戶，銷售人員要維持與這類客戶的關係。維持與客戶的業務關係的能力及對客戶的售後服務質量也是一個重要的考核因素。

銷售部需要按照銷售計劃去執行各項銷售工作，要緊密的跟進和監督各個銷售地區的銷售工作進展情況，要經常檢查每一個地區，每一個銷售人員的銷售任務完成情況。發現問題立刻進行了解及處理，指導、協助銷售人員處理在工作中可能遇到的困難，幫助銷售人員完成銷售任務。銷售部需要為銷售人員的工作提供各種資源，支持和激勵每一個銷售人員去完成他們的銷售指標。

銷售人員的工作表現評估是一項重要的工作，銷售部必須確保既定的工作計劃及銷售目標能夠完成，需要有系統地監督和評估計劃及目標的完成情況。銷售人員的工作表現評估一般包括檢查每一個銷售人員的銷售業績，這當中包括產品的銷售數量，完成銷售指標的情況和進度，對客戶的拜訪次數等各項工作。對銷售人員的銷售業績的管理及評估必須定期的進行，對評估的事項必須訂立明確的準則，使銷售人員能夠有規可循。而評估的結果，必須對銷售人員進行反饋，已使他們知道自己做的不夠的地方，從而對工作的缺點作出改善。

工作評估最重要的不僅在於檢查銷售人員工作指標的完成情況和銷售業績，更重要的是要檢討銷售策略和計劃的成效，從中總結出成功或失敗的經驗。成功的經驗和事例應該向其他銷售人員進行推廣，找出的失敗原因也應該讓其他人作為借鑒。對銷售業績好的銷售人員應當給予適當獎勵，以促使他們更加努力地做好工作，對銷售業績差的銷售人員，應當向他們指出應該改善的地方，並限時予以改善。

根據銷售人員的工作表現情況和業績評估的結果，銷售部需要對公司的市場營銷策略及銷售策略進行檢討，發現需要進行改善的地方，應該對原制定的策略和計劃進行修訂。與此同時，也應該對公司的銷售組織機構和銷售人員的培訓及督導安排進行檢討並加以改善，以提高銷售人員的工作水平，增強銷售工作的效率。

沒有規矩就不成方圓。一個企業或組織要想進步，就必須有相應的制度來約束員工，管理企業。銷售管理也如此。銷售管理需要一定的規章制度，而這些要依靠銷售管理者去實施，要通過制定相關的制度加以保證。

銷售管理制度化是銷售管理的基礎。銷售管理制度化，企業或組織就要制定一套高效、系統、完善的制度，使銷售管理者與業務員有“法”可依，才能做到有“法”必依，違“法”必究，執“法”必嚴。銷售管理制度化才能保證企業適應市場環境高效運轉起來。

管理制度並不是越多越好，也不是越複雜越好，而應該是越精簡越好。現代企業的管理追求的是簡單 化，只有簡單的才是易於執行的。銷售管理簡單化是必要的，因為簡單化可以節約資源，提高效率。複雜的銷售管理在組織上疊床架屋，在程序上往複循環，在時間上大量浪費，在成本上居高不下。不能簡單化就談不上科學管理，就不會出效益。

銷售管理簡單化是可行的。由於人性的複雜性，造成銷售管理工作的複雜性。但銷售管理工作的複雜，並不代表管理操作一定要複雜。銷售管理工作可以簡單而且有效。銷售管理簡單化是銷售管理的至高境界。這就要求銷售管理者樹立把管理工作簡單化的思想，通過思想觀念的創新、技術手段的創新，把複雜的流程、標準、制度、運作變為簡單方便，組織扁平化就是管理層次簡單化的一個例子。

要明白什麼是人性化管理，就必須知道人性是什麼。人是複合體，是一種複雜的變化的不同於物質資料特殊資源，並非簡單的“經濟人”或“社會人”，所以人性也不能簡單的以性“善”、性“惡”來概括。人性中的東西有善的、有惡的，在不同環境中又是變化不定的，由此導致人的需求並非固定不變的。不同時空中會有不同的需求；“慾壑難填”在一定程度上是其真實的寫照。銷售管理人性化中的人性指的就是人的天性，即“善”、“惡”並存的天性。在不同的環境中有不同的表現。

所以銷售管理人性化應該是在充分認識人性的各個方面的基礎上，按照人性的原則去管理，利用和發揚人性中有利的東西為管理和發展服務；同時對於人性中不利的一面進行抑制，弱化其反面作用。在銷售管理人性化的實施和手段上採取“人性”的方式、方法，尊重個人、個性，而不是主觀的以組織意志或管理者意志來約束和限制業務員。在實現共同目標的前提下，給業務員更多的“個人空間”。而不僅僅是靠理性的約束和制度的規定來進行管理。

合理化的定義合理化即不斷地將不合理調適為合理的努力過程，亦即進行更好地改善，以確保企業擁有競爭優勢，永續經營發展。企業管理合理化要素1.抓住異常，重點管理；2.追根究底，止於至善；3.自我回饋，自動自發。

銷售管理者要培養一個公開、公平、公正的企業環境，對任何業務員要“一碗水端平”，不能因為個人的好惡而有失公允、有所偏襠，什麼事情都要對事不對人，合法、合理、合情的對待每一位下屬。在現代社會中，國家不是實行愚民政策而是開發民智，人類的價值得到普遍尊重，銷售管理者採取不合理的管理策略收到的效果肯定是事與願違。銷售管理工作要合理化，企業上下要達成全員共識、形成共同的經營理念、打造優秀的企業體制及文化。

1. 制定目的：為規範本集團銷售管理，提升經營績效，特制定本辦法。

2. 適用範圍：本集團各單位銷售人員管理，除集團另有規定或協議外，均依照本辦法執行。

3. 實施細則：由各單位擬訂各自的“銷售管理實施細則”，報集團總裁核准后實施。

1. 銷售人員的聘用、考勤和離職按相關法律法規和集團規章制度執行。

2. 銷售人員的工作主要是留住老客戶、發展新客戶、促成交易、合同履約、收集和傳遞市場信息。

3. 銷售人員應保守集團商業秘密，更不得誘勸客戶將集團業務轉移或外流。嚴禁挪用公款、收受回扣及以不正當手段和渠道支取貨款。

銷售人員根據個人的年銷售指標制定營銷計劃，經主管審核同意后實施；該計劃包括銷售指標分解，及開拓市場、增加銷售量的設想和措施。

1．銷售人員必須根據業務開展情況真實完整的填寫“工作日報表”和“客戶檔案表”，並定期進行書面工作總結；各單位每月匯總“客戶檔案表”，在次月10日前必須提交集團行政管理部一份存檔。

2．各單位開發的客戶須及時向集團總經辦備案，如市場出現“碰車”現象，由集團總經辦以“先入為主”原則予以協調。

3. 銷售時，原則上要經過單位業務部門組織合同評審后簽訂經濟合同，合同簽訂后3日內由業務主管部門向集團財務計劃部、總經辦、行政管理部各交一份原件備案；對信譽較好的老客戶經單位業務部門同意后，可由用戶負責人簽字的採購單為訂貨依據；合同額十萬元以上的原則上要有預付款。

4. 銷售利潤率低於20%的擬簽訂的經濟合同要通過集團總經理辦公室組織合同評審后決定。

5. 銷售人員負責合同履約，並按約定回收合同款項（包括尾款或質保金）；因銷售人員個人原因不能收回貨款、形成呆壞帳造成集團損失的，由銷售人員付連帶賠償責任。

1. 內部報價：

⑴產品銷售：

a.原材料價格不易變化的，由生產單位定期或不定期主動向集團各銷售單位提供內部報價。

b.原材料價格易變的，由購貨單位書面（蓋章）詢價。

⑵工程成套項目：

a.設計費為工程設備材料成本的8%；

b.成套調試費為工程設備材料成本的30%；

c.不可預知費7%；

d.管理費5%；

e.利稅20%。

2. 對外報價：

⑴各單位可根據該單的回款方式、總利潤、競爭程度等具體情況定價，明確每位銷售人員的折扣許可權。

⑵客戶還價低於集團定價標準、或超越銷售人員的折扣許可權，須報業務部門主管批准。

⑶集團內部報價和折扣標準等集團內部商業情報，嚴禁對外泄漏，違者追究相關責任。

（含差旅費、公關費）

1．銷售人員在跟單過程中借業務費用，需事先請示主管，具體審批許可權見《集團資金支付審批流程》。

2．業務費用標準：

⑴銷售利潤率低於25%時，業務費用為銷售差價的20%；

⑵銷售利潤率等於和大於25%時，業務費用為銷售額的6%；

⑶業務費用大於銷售額的6%的，按超出部分在銷售人員的業務提成中列支。

1. 銷售人員試用期工資不低於當地最低工資標準，具體由各單位制訂，報集團總經辦批准。

2. 轉正後銷售人員薪資結構為“月工資+業務提成+年終獎勵”具體由各單位制訂，報集團總經辦批准。

⑵業務提成：

a. 按超價部分的50 %在銷售款回籠當月結算。

b. 至發貨之日起，除質保金外，其餘銷售款在2個月後按月息1%計息。

c. 除質保金外的所有銷售款回籠后，方予業務結算。

d. 有質保金的合同，留結算額的20%待質保金回籠后再支付。

⑶年終獎勵：集團根據銷售人員的銷售績效、業務素質、客戶滿意度、市場佔有率和集團整體效益等綜合因素考慮年終獎勵。

3．銷售人員的福利待遇按集團《員工手冊》執行。

八. 附則

1. 集團按銷售額的2%提取市場服務費，用於市場回訪和優秀銷售人員年終獎勵。

2．非市場營銷人員利用自有社會資源，在不影響本職工作的前提下協作銷售，可按銷售額或利潤提取一定比例的獎金，具體由各單位根據該單的回款方式、總利潤等具體情況定。

3. 其他特殊市場營銷人員政策見集團《特殊市場銷售管理辦法》。

銷售活動的順利進行則需要從戰略高度來設計思路和實施銷售活動。

1、營銷戰略：包括市場營銷組合和市場營銷預算

2、銷售戰略：全局性、長遠性、針對性、競爭性、導向性。

競爭激烈的商務環境為企業提出了日益多樣化的挑戰，銷售管理正出現了某些新的趨勢。

1、從交易推銷到關係推銷

2、從個人推銷到團隊推銷

3、從銷售量到銷售效率

4、從管理到領導

5、從本地到全球

1．銷售計劃管理。其核心內容是銷售目標在各個具有重要意義方面的合理分解。這些方面包括品種、區域、客戶、業務員、結算方式。銷售方式和時間進度，分解過程既是落實過程也是說服過程，同時通過分解也可以檢驗目標的合理性與挑戰性，發現問題可以及時調整。合理的、實事求是的銷售計劃，在實施過程既能夠反映市場危機，也能夠反映市場機會，同時也是嚴格管理，確保銷售工作效率、工作力度的關鍵；分解目標后定期按計劃跟進目標執行狀況，根據宏觀環境評估銷售目標的合理區間，必要時進行適當的調整。

2．業務員行動過程管理。其核心內容是圍繞銷售工作的主要工作，管理和監控業務員的行動，使業務員的工作集中在有價值項目上。包括制定：月銷售計劃、月行動計劃和周行動計劃、每日銷售報告、月工作總結和下月工作要點、流動銷售預測、競爭產品分析、市場巡視工作報告、周定點拜訪路線、市場登記處報告等。

3．客戶管理。客戶管理的核心任務是熱情管理和市場風險管理，調動客戶熱情和積極性的關鍵在於利潤和前景；市場風險管理的關鍵是客戶的信用、能力和市場價格控制。管理手段和方法有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。

4．結果管理。業務員行動結果管理包括兩個方面。一是業績評價，一是市場信息研究。業績評價包括：銷售量和回款情況、銷售報告系統執行情況、銷售費用控制情況、服從管理情況、市場策劃情況、進步情況。信息研究包括：本公司表現、競爭對手信息，如質量信息、價格信息（二批和零售）、品種信息、市場趨勢、客戶信息等。

銷售管理軟體是管理客戶檔案、銷售線索、銷售活動、業務報告、統計銷售業績的先進工具，適合企業銷售部門辦公和管理使用，協助銷售經理和銷售人員快速管理客戶、銷售和業務的重要數據，實現銷售管理智能化。

1.用“自我”還是“他我”方式管理銷售人員

傾向用“自我”方式管理員工者，希望自己成為權威，傾向用“他我”方式管理銷售人員，則喜歡別人把自己當成良師益友。權威管理者，總是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是權威，否則會激起銷售員的反感。因此，有些人寧願把自己變成銷售員的良師益友，以搏得他人的好感。然而，建立在好感基礎上的管理，有時又缺乏威嚴，當“令行而禁不止”時，傾向於“他我”管理方式的管理者又會在心裡問自己：過多地為他人著想是不是行不通？

顯然，那種既具有“自我”傾向又能為他人著想的雙重性格的管理者，似乎最能得到銷售員的好感和敬重。

2.在銷售人員的激勵、考績問題上，制度化與隨意性哪個更富有實效？

當用於銷售人員的獎賞已被當作應得的報酬，或因為激勵個人的東西引起群體不滿時，那種制度化的激勵機制到底還有多少實際意義？每位務實的管理者都會考慮這個問題。考績也是這樣，制度化的考績會抹煞人性的溫情，最終會贏來一句“冷酷無情”的詈罵。這時，你也得重新思考考績的初衷是否正確。

相反，隨意性的獎勵與考績，會給管理者留下許多“做好人”的餘地。但是，這顯然又是以犧牲“公正”為代價。

3.依靠傑出人才還是平庸之輩？

從理論上講，傑出人才可以開創一個又一個嶄新的天地，為企業創造更多的效益；但實際上，由於平庸之輩往往佔到員工總數的80%以上，人多且能按照常規辦事。是他們支撐著企業或組織的正常發展。因此，管理者必須清楚地意識到完全依靠傑出人才的風險。他可能失去大多數人的支持。況且，傑出人才不容易駕馭，這本身也是一大風險。

一個比較穩妥的做法，就像一位偉人曾經概括的：依靠進步，團結中間，孤立落後。

4.先付出還是后付出？

為銷售人員多考慮待遇（如基本工資、補貼、住宿標準等）是先付出的思路；把企業效益放在首位，進而把收入與回款掛鉤（如實行單一提成制）很少考慮待遇，是后付出的思路。從管理角度看，先為銷售員付出是為了穩定其工作條件，使之安心工作，殊不知有的銷售員由於缺乏生存壓力很有可能心滿意足，不思做大市場；而如果沒有一定的生活保障，迫使銷售員靠提成生活，則有可能使一批優秀人才在一開始就被迫退出。

管理者必須權衡這兩者的利弊，看是否採取折衷的方法。

在現代企業管理當中，要想搞好銷售管理工作，首先要搞好客戶管理。《老闆》雜誌表示許多企業銷售業績不佳，是由於銷售管理工作不到位造成的，主要由以下幾個方面所導致的：

1、制度不完善

許多企業在日常企業管理上無系統配套的客戶銷售管理制度和與各項銷售管理制度相匹配的銷售管理政策。一個企業的銷售工作要想不出大的問題，先決條件是，在企業的客戶銷售管理制度上要沒有明顯的缺陷和遺漏，銷售管理制度系統配套、互相制衡，並有相應的銷售管理政策與之相匹配。

2、銷售無計劃

在企業管理當中客戶銷售管理工作的基本法則是，制定銷售計劃和按計劃銷售。具體內容有：在分析當前市場形勢和企業現狀的基礎上，制定明確的銷售目標、回款目標、和其他定性、定量目標；根據目標編製預算和預算分配方案；落實具體執行人員、職責和時間。

3、信息無反饋

信息是企業決策的生命。業務員身處市場一線，最了解市場動向，消費者的需示特點、競爭對手的變化、經銷商的要求，這些信息及時地反饋給企業，對決策有著重要的意義，另一方面，銷售活動中存在的問題，也要迅速向上級報告，以便企業管理層及時做出對策。然而，許多企業沒有建立起一套系統的業務報告體系，未及時地收集和反饋信息。

4、客戶無管理

企業對客戶銷售管理有方，客戶就會有銷售熱情，會積極地配合廠家的政策，努力銷售產品；管理不善，就會導致銷售風險。然而，許多企業管理者對客戶沒有進行有效的管理，結果，企業既無法調動客戶的銷售熱情，也無法有效地控制銷售風險。客戶銷售管理過程中普遍存在的問題，如客戶對企業不忠誠、竄貨現象、應收帳款成堆等，都是企業對客戶銷售管理不當的結果。

銷售管理是為了實現各種組織目標，創造、建立和保持與目標市場之間的有益交換和聯繫而進行的分析、計劃、執行、監督和控制。通過計劃、執行、監督及控制企業的銷售活動，以達到企業的銷售目標。

銷售環節是將商品與貨幣進行交換，企業只有銷售才能實現利潤，所以銷售是企業的命脈。銷售精英是所有企業中地位最穩固、最強勢、平均收入最高的那一小批人，也是從來不用擔心失業，各大企業重金招攬的社會精英。銷售管理專業所培養的是一批掌握系統化理論化專業知識教育，並具備實踐經驗的管理類人才。在人才市場上，每年銷售管理方面的求職人數和招聘職位數均有大幅度的上漲。市場銷售經理已經成為企業急需的稀缺性人力資源。上海、北京等地人才市場職位需求和求職人數分別占統計總數的84.5%和79%。據有關方面調查，銷售管理專業人才已成為全國10種緊缺人才之首。

銷售管理專業優勢：

（1）突顯時代特色：本專業課程設置力求創新、務實，緊跟時代步伐，突出時代特色，與時俱進。是教育部考試中心與中國市場學會強強聯合，共同打造的精品項目。

（2）注重實踐訓練：課程設置重點突出了專業的實踐性，有多門實踐環節考核課程，注重學生實踐技能及綜合能力素質的培養，力求學生畢業后可以迅速適應社會的發展與工作的需要。

管理銷售合同、協議和商業後勤，確保對外基本銷售文件的標準化；

記錄賬目並管理重要的銷售文件，避免銷售信息的遺漏；

負責訂單以及各類報表的製作和管理，根據銷售訂單處理流程，核對、接收訂單。

銷售人員考勤統計及薪資結算。

銷售人員與銷售經理在角色上、要求的能力是不一樣的，因此，要完成銷售員到銷售經理的思維方式、角色和能力的轉變。

1、思維觀念發生變化：銷售經理考慮問題應從全局和長遠著眼，要有戰略思維，不能只考慮將自己的工作做好。

2、職責發生變化：銷售員的職責是個人任務的完成，而銷售經理是組織任務的完成。因此，銷售經理在完成自己的銷售任務的同時，要監督、協助和指導其他銷售員完成任務，以達到成本單位總體任務的完成。

3、職業要求能力發生變化：銷售經理除了實踐操作能力外，還要學會溝通、談判、制定計劃、激勵員工、培訓員工等方面的技能。

4、角色發生變化：成為銷售經理后，與同事、上級、下屬的關係有了改變，角色定位也不一樣。即從被管理者變成了管理者。

總之，從銷售員轉變成銷售經理，最重要的是學會學習、不斷學習、以適應新變化。