組織生命周期

組織生命周期是指組織從誕生到死亡的時間過程。組織生命周期實際上是一個連續的自然過程。組織生命周期思想，認為企業組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期。在組織的不同時期，根據不同的要求，管理人員應該採取相適應的管理方式，渡過危機，向更高級的管理階段過渡，以奪取更大的成功。

組織在進化過程中，一般要經過五個階段：

1.創業管理階段；

2.個人管理階段；

3.職業管理階段；

4.行政性組織管理階段；

5.矩陣式管理階段。

每一個階段都有其獨特的管理作風、人際關係、管理危機和組織管理方法。組織生存的關鍵就在於克服困難，從一個階段適時地進入另一個階段。因此，管理人員首先必須了解組織的動力、需要和目前所處的發展階段，才能使組織順利地向前發展。

創業階段 當一個組織產生時，其重點是生產產品和在市場中求得生存。組織的創立者即企業主將他們所有的精力都投入到生產和市場的技術活動中。組織是非規範化的和非官僚制的，工作時間也較長，控制也是由企業主個人監督，成長從一種產品或服務開始。Apple計算機公司的創業階段始於Steve Jobs和Stephen Wozniak在Wozniak父母的修車房中的創立。軟體公司像Microsoft和Lotus Development的創業階段是它們編寫和上市銷售最初的軟體階段。

危機：領導的必要性。隨著組織開始成長，僱員數量增加會帶來問題。創造性和技術導向的所有者面臨著管理問題。但是他們可能會傾向於將精力集中於製造和銷售產品或發明新的產品和服務上。在危機出現時，企業主必須調整組織結構以適應不斷的成長或產生更能幹的管理者。當Apple開始迅速成長時，A.C. Markkula則成為公司的領導，因為無論是 Jobs還是Wozniak都不具備能力和責任去管理這個正在擴張的公司。

如果領導危機得到解決，組織獲得有力的領導並開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立，僱員與組織的使命一致並花費很長的時間去協助組織的成功。每個成員都感到自己是集體的一部分，儘管規範的制度已開始出現，但溝通與控制基本上是非規範的。Apple公司在迅速成長的1978—1981年間處在集體化階段，當主要的生產線建成時，僱員們就投入到企業中並且有超過2000人簽約受雇。

危機：委派的必要。如果新的管理階層成功了，那麼低層級的僱員就會逐漸發現他們自己受到“自上而下”領導體制的強大約束，低層級的管理者開始在他們的作用範圍內獲得自信並希望有更大的自主權。當高層管理者由於其得力的領導和願景使組織獲得成功而又不想放棄其職責時，就會發生自主權危機。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協調和聯繫在一起，而組織則需要尋找一種機制去控制和協調各部門而不直接受高層的監督。

規範化階段包括規章、程序和控制系統的安裝與運用。溝通雖不頻繁但更為規範，可能需要增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關心諸如戰略和計劃等問題，而將企業的經營權留給中層管理者。產品群體或其他分權化的單位的形成可能會提高協調性。以利潤為基礎的激勵制度的實施可能會保證管理者向著全公司最好的發展方向去努力。其效果使新的協調和控制系統能夠通過建立高層管理者與經營單位之間的關係來使組織繼續成長。Apple公司的規範化階段是在80年代中期。

危機：太重的官僚習氣。在組織的發展中制度和規程的繁衍可能開始束縛中層管理者，組織似乎被官僚化。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創新受到限制。組織似乎太大太複雜以至於不能通過規範的程序來管理。Apple公司的這個階段是Jobs的辭職和總裁John Sculley完全控制所面臨的自我管理的挑戰。

官僚習氣危機的解決是來自合作與團隊工作的新意識。貫穿組織的是管理者提高面對問題和共同工作的技能，官僚制可能達到了其極限。社會控制和自我約束降低了增加規範控制的必要性，管理者也學會在官僚制中工作而不助長它，規範制度可以被管理者團隊和工作人員簡化和替代。為實現合作，通常需要公司跨部門形成團隊，組織也可以被細分為多重部門以保持小公司的哲學觀。Apple公司目前正處於生命周期的精細階段。Cater pillar、 Motorola等大公司也是同樣。

危機：更新的需要。在組織達到成熟之後，它可能進入暫時的衰退期。每10至20年就會產生更新的需要。組織脫離與環境的結合或可能發展緩慢、過度官僚制或必須經歷提高效率和創新階段，高層管理者在該階段也常被更換。在Apple公司的力圖更新階段，高層領導就被更換過兩次，即John Sculley和他的後任Mickael Spindler都被迫辭職，Gilbert Amelio最近獲得執掌權並努力使Apple的銷售和利潤恢復成長。Sculley和Spindler為努力控制成本和提高邊際利潤而削減了數千個工作崗位。Amelio正面臨著某個未來Apple首席執行官的威脅性挑戰，公司也同時面臨著創造新產品和大量削減成本以保持競爭力的要求。組織需要勇敢的領導面對這個階段上的危機和向新時代邁進，

如果成熟的組織不能越過周期性的更新，它們就將衰退，能夠度過第一年的企業中有84%在5年之內仍將失敗，因為它們不能夠從創業階段實行轉變。並且當組織跨入生命周期的未來階段時，這種轉變將更為困難。不能成功解決有關轉變問題的組織，其成長會受到限制甚至導致失敗。

組織生命周期每一階段相關的組織特點

隨著組織沿著生命周期的四個階段的演化，組織的結構、控制系統、創新和目 標等都可能發生變化。與每一階段相關的組織特點如右表所示。

起初，組織是小規模的、非官僚制的和個人表現(one-person show)的。高層管理者提供結構和控制系統，組織的精力側重於生存和單一產品的生產或服務。

這是組織的青年期。組織的成長迅速，僱員受到激勵並服從組織的使命，但結構仍然是非規範的，儘管某些程序正在出現。得力的英雄式的領導如Microsofe的Bill Gates為組織提供了目標和方向。繼續成長是組織的主要目標。

組織進入中年期並出現官僚制特徵。組織增加了集團人員、規範化程序和建立清晰的層級制和勞動分工。創新可能通過建立獨立的研究和開發部門來實現。主要目標是內部穩定性和擴大市場。高層管理者必須實行委派，但也實施規範的控制程序。例如在Dell計算機公司，天才企業家Michael Dell雇傭了有經驗的管理者，包括一些從Apple退役的人員來幫助他開發和實施規範計劃、管理和預算系統。3 1歲的Dell比他最年輕的高級管理者還年輕14歲。他說：“我很願意去雇傭和委任”。在規範化階段，組織也可以開發輔助性產品以提供一個完全的產品生產線。

成熟的組織是巨大的和官僚化的，並擁有廣泛的控制系統、規章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發展團隊導向制以阻止進一步官僚化。高層管理者也忙於建立一個完全的組織。組織的形象和名譽是重要的。創新通過使研究與開發部門機構化來實現。管理層可能批評官僚制和提高其效率。組織的成長要經過生命周期的各階段，並且每個階段都與組織結構、控制系統、目標和創新的具體特點相聯繫。生命周期現象是理解組織所面臨問題的非常有用的概念，以及管理者如何以積極的方式對組織向下一階段過渡作出反應。