劉福祥

劉福祥是個雷厲風行的人，做起工作來很乾脆，說干就干。長期的軍事工作也煉就了他不怕困難，迎難而上，把遭遇困難當作一種挑戰的性格。在他上任的短短3年裡，空軍總醫院的醫療質量、人才隊伍、醫德醫風、行政管理和院容院貌都發生了很大變化。全院人員精神面貌好，科室凝聚力強，主要醫療數量、質量和效益指標，連年邁上新台階，創下了建院以來的最好水平。空軍總醫院2000、2002年被評為空軍師旅級先進黨委，兩次被評為全軍為部隊服務先進醫院，2001年被評為全軍衛生信息化建設先進單位。

熟悉劉福祥的人都知道，他基本上以醫院為家，長期住在醫院。“住在醫院，可以經常下科室進行面對面查房，解決隨時可能出現的問題。掌握情況，有針對性地指導工作。”在劉福祥看來，作為軍人，還是要以工作為重。在剛擔任院長不久，劉福祥在下科室時發現，一到吃飯時間，臨床科室值班醫生、護士經常出現脫崗現象，而且屢禁不止。劉福祥並沒有簡單地批評脫崗人員，而是進行了深入調查了解到，醫院為適應空軍的特殊要求，實行的是24小時醫護人員在崗在位制，而醫生、護士脫崗主要是解決吃飯問題時，劉福祥立即決定在全院設立值班人員工作餐，每天給全院126個值班點的130多位值班人員免費送餐。從2001年開始，雖然醫院每年僅此一項開支需20多萬元，但卻從此杜絕了醫生、護士值班脫崗問題。之後劉福祥又建議，為科室專家們開設專家午餐，讓他們在忙碌之餘，踏踏實實吃上一頓飯。不僅為專家們在生活上提供了方便，保證了午休時間，而且專家們利用吃飯時間互相融洽感情，溝通信息，還解決了不少工作中的問題。

空軍總醫院組建於1956年，經過幾代醫務工作者40多年的不懈努力，現在已發展成為一所現代化程度比較高的大型綜合性醫院。但在新形勢下，也面臨著一些新情況、新問題。2000年1月，劉福祥接過醫院院長的重擔之後，帶領黨委一班人深入分析研究醫院實際，科學制定了醫院“十五”規劃，提出了醫院建設“堅持打基礎、深入抓質量、突出上水平”的發展目標。他非常清醒地認識到，要實現這一目標，自己任重而道遠。

當記者問及劉福祥在擔任院長以來，最大的挑戰是什麼。他說道：“挑戰有三點：一是熱點，二是難點，三是重點。熱點是醫院人員最關心的住房問題，難點是醫院的管理工作，重點是如何抓好為部隊服務。”

圍繞著打基礎，劉福祥從解決難點、熱點和重點問題入手，立足於以人為本，大力改善醫療休養環境。在空軍、空后黨委首長的關心和支持下，這兩年，醫院興建了4.45萬平方米的綜合病房大樓，裝修改造了幹部病房樓，新增綠地2萬多平方米，極大地改善了傷病員的醫療休養環境。醫院還圍繞重點專業學科的技術建設以及各專業科室基礎建設，投入3000餘萬元，新購置醫療儀器設備573台（件），使醫院擁有的醫療設備總價值達到了2億餘元。立足拴心留人，為解決住房難問題，劉院長提倡改變傳統分房觀念，引進市場經濟運作模式，採取上級撥一些、醫院拿一些、個人掏一些的籌資辦法，在短短的兩年多時間裡，建起了總建築面積為4.6萬多平方米的住宅樓，為全院80%以上的醫務人員調整了住房，從根本上解決了住房難的矛盾，大大增強了醫院的凝聚力。

姓“軍”為兵，為提高空軍部隊戰鬥力提供保障，紮實做好為部隊服務工作，是這家醫院始終堅持的辦院宗旨。劉福祥上任以來，提出要保證“三個優先”，並建立和健全了飛行員和幹部醫療保健等3個專用診室。醫院先後明確了軍人專用掛號窗口、門診取葯窗口、計價收費窗口、檢查結果領取窗口等4個專用窗口，建立規範了“軍人急診就醫綠色通道”工作流程，有效地保證了急重症傷病員的救治工作。劉福祥要求醫院工作的各個環節要突出三個重點，即突出衛勤戰備工作重點、飛行人員衛生保障重點和幹部醫療保健重點。在突出重點的過程中，要落實聯勤保障、院外服務、經費保障制度。醫院每年都派出由精兵強將組建的醫療隊，上高山、下海島，深入基層邊防部隊，為官兵送醫、送葯、送溫暖。3年來，醫院為部隊傷病員補貼醫療經費4700多萬元。

“醫療護理質量是醫院的生命線，是醫院生命力所在”，劉福祥深知這一點。因此，他始終把質量建設作為貫穿各項工作的主線，堅持為廣大傷病員提供優質、高效的醫療服務。醫院黨委制定下發了《關於進一步加強醫院質量建設的決定》，從為部隊服務、內涵建設、服務質量、醫療環節質量、全員培訓和機關工作作風六個方面，對醫院質量建設提出了具體的整改措施，夯實了醫院質量建設的基礎。針對醫療工作中的傾向性問題，醫院先後制定下發了《加強急診醫療工作管理規定》等16項規章制度，為醫療質量建設提供了有力的制度保障。劉福祥主持制定了醫院《醫德醫風獎勵處罰規定》，在全院大力宣揚醫德醫風先進典型，嚴肅查處違反醫德醫風的人和事，在全院建立了全方位、多層次的醫德醫風建設領導管理格局，健全了機關、醫務人員和患者三位一體的監督網路和院內外相結合的監督體系。

劉福祥認為，一家醫院的綜合醫療水平，是醫院的標誌和形象，決定著醫院的生存和長遠發展。要提升醫院水平，人才是關鍵，團隊管理是重點。為了加強學科帶頭人自身水平的提高，醫院先後選派10餘名學科帶頭人出國留學或到國內頂尖醫院進修學習。同時堅持引進與培養相結合的方針，引進高學歷人才26名。這兩年，劉福祥還下大力氣狠抓了醫院信息化建設和管理，僅硬體建設一項就投入了500多萬元。目前，空軍總醫院的信息化建設已經走到了全軍的前列。

在團隊管理上，劉福祥主張要發揚團隊精神，構建優勢學科群，實行首席專家、學科帶頭人和技術骨幹三級負責制的管理辦法，達到以項目、課題帶動學科技術發展，促進人才隊伍建設的目的。在他的倡導下，醫院在不增加編製和經費的情況下，逐步實現了資源共享和優勢聚集。針對我軍新型第三代戰機機動性強、載荷大，飛行員容易引發脊椎疾病的問題，他們藉助“優勢學科群”，將國家級重點專病建設項目“中西醫結合治療脊柱軟組織損傷”與飛行員脊椎疾病治療直接掛鉤，將航空兵部隊反饋的病例信息及時納入科研課題，在較短時間內完成了“新機型部隊飛行員脊柱疾病矯治和預防”等一批重點攻關項目。新醫正骨療法在飛行員脊柱損傷和頸、腰部疼痛無創性治療方面達到國內外領先。

據統計，從籌劃到構建“優勢學科群”不到一年的時間，該院已有4項科研成果榮獲全軍和北京市科技進步二等獎。2001年以來，醫院共獲得軍隊科技進步和醫療成果二、三等獎41項。

在抗擊sars之戰中，更顯示出劉福祥院長的敏銳和果斷。sars疫情初露端倪，他運用個人關於醫院危機管理的研究成果與醫院黨委一班人已經迅速行動——成立防治工作領導小組，分設防治工作專家組、應急處理組、科研組、思想發動組和保障組；制定兩套衛勤指揮組織方案;實行三級診療區和應急衛勤力量儲備；啟動非常時期應急管理系統;緊急組建應急保障力量，整合醫療資源，集中先進技術設備和藥品;打破專業界限，調遣精兵強將組成空軍醫療救護應急分隊、醫院防治非典應急分隊、應急後勤保障分隊和增援一線4個梯隊，形成抗擊非典的優勢兵力。

作為院長，劉福祥特別提出了“以防治非典為中心，盯住院內防治、院外支援兩個戰場，確保在院飛行員、住院老幹部、普通住院病人和醫務人員不發生院內非典感染”的工作思路和目標。針對疫情發展，醫院採取了一系列切實可行的措施：一是規範隔離，將傳染科改為sars留觀隔離區，在發熱門診設置隔離觀察床並對發熱門診的工作人員嚴格隔離。二是嚴格消毒，對全院的醫療場所、食堂、幼兒園和各種乘坐車輛每天都要進行消毒，定期對全院進行空氣消毒。行政科室幹部被派到後勤，全力支援一線。三是開闢綠色通道，為發熱病人開闢安全的綠色通道，確保無一例疑似病人漏診。四是加強重點環節的監控，醫務部24小時監控疫情，護理部每天都要到臨床科室檢查通風換氣情況，及時調整科室護士力量。五是加強封閉式管理，對進入醫院的人員進行檢驗登記，限定活動範圍，對傳染病區實行全封閉管理。

在抗擊sars的戰鬥中，醫院共接診發燒患者3000多人次，留觀300多人，收治70人，確診18人，同時實現了醫務人員和住院患者院內零感染。在總部多次檢查中均受到好評。這一切傾注了劉福祥院長的全部心血。由於工作繁忙，他顧不上家，顧不上孝敬自己的爹娘，就在大家為抗擊sars取得階段性重大勝利而歡呼的時候，劉福祥的老母親卻因病永遠地離開了這個世界。作為院長，他沒有驚動任何人，悄悄地趕回家鄉，送老人最後一程。

對醫院今後發展的展望。劉福祥充滿信心地說：“要樹立危機管理意識，按照國家、空軍和我們醫院十五規劃，既要面向戰場，又要適應市場，提高技術水平，完善人才隊伍建設。用精湛的技術、良好的服務、低廉的價格，加快醫院可持續發展的進程。”

工作取得了成效，但劉福祥並不滿足，理論實踐密不可分，在大膽實踐的同時，他還努力提高自身的理論修養和管理水平。幾年中，他編寫的《實用醫院管理辭典》已公開發行，撰寫的《軍隊醫院適應社會主義市場經濟體制思考》、《抓住機遇、深化改革、促進醫院建設》、《醫院醫德醫風考核評價的探討》、《空軍華東、華南邊遠艱苦連隊疾病情況調查》、《以德治國是深化醫德建設的重要指導思想》等10餘篇論文公開發表。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，在獲得累累碩果的背後，是他不斷苦學、不斷自我充電的身影。在緊張忙碌的工作間隙，劉福祥總是埋頭苦讀，廣泛涉獵社會學、經濟學、哲學等諸多學科。因為他相信在信息技術高速發展的今天，一個不學習的人是無法適應時代、迎接挑戰的。讀書已成為劉福祥生活中的一個重要部分，“凡是對工作有用的書我都看，我這個人就是把工作當成一種樂趣。”平實的話語道出了劉福祥不平凡的人生追求。