零缺陷管理

零缺陷管簡稱。亦稱“缺陷預防”，零缺陷管思企業揮 觀營管，產、努產品、業務缺陷，質量標準標奮鬥。拋棄“缺陷免論”，樹“缺陷”哲觀念指導，求“始確”，完消除缺標質量管。零缺陷並不是說絕對沒有缺陷，或缺陷絕對要等於零，而是指要以“缺陷等於零為最終目標，每個人都要在自己工作職責範圍內努力做到無缺點。”它要求生產工作者從一開始就本著嚴肅認真的態度把工作做得準確無誤，在生產中從產品的質量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進行合理安排，而不是依靠事後的檢驗來糾正。

零缺陷強調預防系統控制程式控制制，求確，產品符合顧客承諾求。展零缺陷運提產品質量業務質量責，保證產品質量質量。

，司營業額%%費測試、檢驗、設計、整修、售保證、售服務、退貨及質量，浪費質量低劣。，浪費補救、錢精避免。

被譽為“全球質量管理大師”、“零缺陷之父”和“偉大的管理思想家”的菲利浦·克勞士比（ Crosbyism）在20世紀60年代初提出“零缺陷”思想，並在美國推行零缺陷運動。後來，零缺陷的思想傳至日本，在日本製造業中得到了全面推廣，使日本製造業的產品質量得到迅速提高，並且領先於世界水平，繼而進一步擴大到工商業所有領域。

零缺陷管理最早應用於美國馬丁馬里塔公司（Martin Marietta Materials Inc.）的奧蘭多事業部，又稱零缺點。1962 年該公司為提高產品的可靠性，解決“確保質量”與“按期交貨”的矛盾，首先在製造部門實施零缺點計劃，獲得了成功。第二年，美國通用電氣公司在全公司範圍內實施零缺陷計劃，並增加了消除錯誤原因建議這一重要內容，從而使無缺點計劃更加完善。1964年初，美國國防部正式要求軍工系統的企業普遍採用零缺點計劃，許多民用工業企業也相繼實施零缺點計劃。1965年5月，日本電氣股份公司首先在日本開展了零缺陷管理，稱為零缺陷運動。日本一協會還專門向美國派遣了“零缺點計劃”考察團，並組織了推進零缺點計劃研究會。僅一年多的時間。在日本開展零缺點運動的公司就有100多家。

"零缺陷管理"的基本內涵和基本原則，大體可概括為：基於宗旨和目標，通過對經營各環節各層面的全過程全方位管理，保證各環節各層面各要素的缺陷趨向於" 零"。

其具 體要求是：

①所有環節都不得向下道環節傳送有缺陷的決策、信息、物資、技術或零部件，企業不得向市場和消費者提供有缺陷的產品與服務；

②每個環節每個層面都必須建立管理制度和規範，按規定程序實施管理，責任落實到位，不允許存在失控的漏洞；

③每個環節每個層面都必須有對產品或工作差錯的事先防範和事中修正的措施，保證差錯不延續並提前消除；

④在全部要素管理中以人的管理為中心，完善激勵機制與約束機制，充分發揮每個員工的主觀能動性，使之不僅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主體行為保證產品、工作和企業經營的零缺陷；

⑤整個企業管理系統根據市場要求和企業發展變化及時調整。完善，實現動態平衡，保證管理系統對市場和企業發展有最佳的適應性和最優的應變性。

全世界公認的“零缺陷之父”—克勞斯比原來只是個醫生。第二次世界大戰結束后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需，克勞斯比乘著美國製造業興起的浪潮，找到了一份質檢員的工作。由於他具有醫學背景，因此能夠從醫學的角度看待質量檢驗這項工作，他發現，質檢員所扮演的角色相當於“死後驗屍”，並不能提高質量。在醫生看來：只有加強預防，才能夠避免病人得病。

克勞斯比結婚後，轉到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現代管理的核心：應用客戶化的思維。只有應用客戶化的思維，了 解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。

後來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任項目經理。他發現，大家做件事情的時候都不願意第一次就做對，總是要修修補補。例如，公司在製作招標書的時候，總是會制定一個返工期。因為按照可接受的質量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可接受的質量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個人一個月的病假不能超過三天，甚至規定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的，是可以被大家接受的。出現這種荒謬現象的原因是，大家逐漸接受了“人非聖賢，孰能無錯”的思想。克勞斯比意識到：事情需要第一次就做對，決不允許有錯誤，避免個人與機構之間的雙重標準。這就是零缺陷管理的心態。

由於個人在機構中的地位太低，沒有高層的支持就無法打破雙重標準。為此，克勞斯比退出了公司，進入了國際電報電話（ICQ）公司的高層，擔任質量副總裁。到了高層之後，克勞斯比才真正明白了什麼叫控制、什麼叫管理。

因此，零缺陷概念的產生得益於預防概念的採用，得益於一種客戶化的思維，得益於過程的概念，得益於企業家創新、勇無止境的精神和勇於向現實挑戰的勇氣，得益於高層的戰略思維。沒有零缺陷的精神與思維，絕不可能有質量管理。1963年，美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認可和推廣，美國在1988年設立了克勞斯比質量獎，1992年設立的歐洲質量獎的核心框架體制亦是克勞斯比質量獎。

1952年，美國製造業的黃金時代來臨，克勞斯比先生放棄了醫生職業，在一家製造業工廠中找到了一份質檢員的工作。從一無所知開始，克勞斯比先生虛心地向同事們學習可靠性、抽樣等技術。在學習的過程中，克勞斯比先生越來越發現：大家所做的工作沒有任何意義，質量管理存在著很大的缺陷！

隨著工作經歷的不斷增加，克勞斯比先生對質量管理的認識也在不斷深化，並逐步提出了零缺陷管理的基本思想。

1.醫生的視角：預防產生質量

從醫生的角度觀察，克勞斯比先生認為：製造業的組織方向走錯了，對產品質量進行分門別類並不能提高質量。他把源於醫學的概念引入到了製造業：檢驗並不能產生質量，只有預防才能產生質量。這一觀點正是後來的克勞斯比質量原則之一。

檢驗是在過程結束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。檢驗是告知已發生的事情，此時缺陷已經產生，不能產生符合項。預防發生在過程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證，能夠逐步消除出現不符合項的可能性。通過預防產生質量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。

2.店員的感悟：要用客戶化的思維

克勞斯比在做普通店員的過程中，認識到了解客戶需求對提高銷售量的重要性。質量好的定義並不是完美無缺，而是是否能夠滿足客戶的需要。只有為顧客提供滿意的產品或服務，顧客才會有長久的信任，保持對產品的忠誠。因此，客戶化的思維方式是現代管理的核心。

3.項目的實踐：工作標準必須是零缺陷

克勞斯比在擔任項目經理的過程中發現，人們總是遵循傳統的智慧，按照可接受質量體系（AQL）的標準來做事情。在可接受的質量體系中，都是按照固定的比例來分配不合格產品的數量，這樣產生了大量的浪費。

他認識到：工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作標準意味著任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種莊重的個人承諾，即按大家都同意的要求去做。如果要讓工作具有質量，那麼就絕不能向不符合要求的情形妥協，而是要極力預防錯誤的發生，這樣顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務。這是“零缺陷”工作標準的重要意義。

追求質量已是一種管理的藝術，如果我們能建立正確的觀念並且執行有效的質量管理計劃，就能預防不良品的產生，使工作發揮高效生產力而且充滿樂趣，不會整天為層出不窮的質量問題頭痛不已。

要樹立零缺點的理念，必需正確理解和把握以下三種觀念：

① 人 們難免犯錯誤的“難免論”。一般認為“人總是要犯錯誤的”，所以對於工作中的缺點和出現不合格品持容忍態度，不少企業還設立事故率、次品率等，縱容人們的這種觀念。零缺點管理向這種傳統觀念發出挑戰，它拋棄“難免論”，認為人都有一種“求全”的基本慾望．希望不犯錯誤，把工作搞好。

② 每一個員工都是主角的觀念。在日常的企業管理中，管理者是主角，他們決定著工作標準和內容，員工只能照章辦事。零缺點管理要求把每一個員工卻當作主角，認為只有全體員工都掌握了零缺點的思想，人人想方設法消除工作缺點，才會有真正的零缺點運動，管理者則是幫助並賦予他們正確的工作動機。

③強調心理建設的觀念。傳統的經營管理方法側重於技術處理，賦予員工以正確的工作方法。零缺點管理則不同，它側重於心理建設，賦予員工以無誤地進行工作的動機，認為做工作的人具有複雜心理，如果沒有無誤地進行工作的願望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美無缺。

質量改進的最終目標是零缺陷，零缺陷是指引質量持續不斷改進的理念.

·質量改進

在質量管理活動中，按其對產品質量所起的作用來衡量，可分為兩類，一類是通過質量控制，保持已經達到的質量水平，稱之為“維持”或“質量控制活動”。

另一類是對現有的質量水平在控制、維持的基礎上加以突破和提高，將質量提高到一個新水平。這個實現提高的過程稱之為“質量改進”。

·缺陷的區分

1)偶然性質量缺陷

急性質量缺陷，是指由於系統因素造成的質量突然惡化，屬失控的突然變異。特點：原因明顯、對產品質量的影響很大，需有關部門立即採取措施消滅該缺陷，使生產恢復原來狀態。

2)經常性質量缺陷

經常性質量缺陷，是指由於現有的技術和管理水平的原因而長期不能解決的缺陷。它需要採取一些重大措施改變現狀，使質量提高到新水平。這種缺陷可能一時影響不大，但長期下去嚴重影響產品的市場競爭能力。

偶然性質量問題都是引人注目的，並且會立即受到領導的重視。而經常性質量問題則不易引起領導的重視，因為它已經長期存在，常常難以解決，久而久之被認為是不可避免的，成了被認可的“正常”狀態。而且多數的做法是，解決偶然性的問題比解決經常性的問題受到優先考慮。質量改進就是要引起人們重視解決系統質量問題，並告訴人們如何解決這一問題。

第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確地做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。

·正確的事：辨認出顧客的真正需求，從而制定出相應的戰略。

·正確地做事：經營一個組織、生產一種產品或服務以及與顧客打交道所必需的全部活動都符合客戶和市場的客觀要求。

·第一次做正確：防止不符合要求的成本的產生，從而降低質量成本，提高效率。

把零缺點管理的哲學觀念貫徹到企業中，使每一個員工都能掌握它的實質，樹立“不犯錯誤”的決心，並積極地向上級提出建議，就必須有準備、有計劃地付諸實施。實施零缺陷管理可採用以下步驟進行：

⑴ 建立推行零缺陷管理的組織。事情的推行都需要組織的保證，通過建立組織，可以動員和組織全體職工積極地投入零缺點管理，提高他們參與管理的自覺性；也可以對每一個人的合理化建議進行統計分析，不斷進行經驗的交流等。公司的最高管理者要親自參加，表明決心，做出表率；要任命相應的領導人．建立相應的制度；要教育和訓練員工。

⑵確定零缺陷管理的目標。確定零缺陷小組(或個人)在一定時期內所要達到的具體要求，包括確定目標項目、評價標準和目標值。在實施過程中，採用各種形式，將小組完成目標的進展情況及時公布，注意心理影響。

⑶進行績效評價。小組確定的目標是否達到，要由小組自己評議，為此應明確小組的職責與許可權。

⑷建立相應的提案制度。直接工作人員對於不屬於自己主觀因素造成的錯誤原因，如設備、工具、圖紙等問題，可向組長指出錯誤的原因，提出建議，也可附上與此有關的改進方案。組長要同提案人一起進行研究和處理。

⑸建立表彰制度。無缺點管理不是斥責錯誤者，而是表彰無缺點者；不是指出人們有多缺點，而是告訴人們向無缺點的目標奮進。這就增強了職工消除缺點的信心和責任感。

1、需求明確 它要求完全滿足客戶的要求，並以此作為工作的出發點和歸宿。

2、預防在先 按客戶要求的內容充分做好達到需求的各種準備，積極預防可能發生的問題。

3、一次做對 實施中要第一次做對，不能把工作過程當試驗場或個改錯場。

4、準確衡量 任何失誤或製造的麻煩都以貨幣形式衡量其結果，不用抽象的名詞含糊不清。

5、責任到位 把產品質量和服務的“零缺陷”分解成目標，並將責任落實到各個部門各專業組直至各崗位，按計劃分步實施。

6、調整心態 利用各種方式不斷地掃除心理障礙，從思想上認識到實現“零缺陷”有利於公司也有利於自己，改變做人做事的不良習氣。

7、完善機制 把實現“零缺陷”的優劣與個人在公司組織中的地位和收入直接掛鉤，對出現問題根據權衡相應進行賠償。

8、強化訓練 通過學習、技能競賽等強化技能提高，達到能做到“零缺陷”。

大量的實踐告訴我們，只進行“超級檢驗”是遠遠不夠的，那是一種既昂貴又不切實際的做法，必須用超乎尋常的檢查水準才能維持它。我們更應該做的是，如何防患於未然。零缺點通過向員工揭示管理階層的期望，使領導者的心愿一清二楚地表達出來，員工再按照主管們的心愿去做事，從而達到改進質量的目的。

美國通用動力公司實施零缺點計劃后獲得的經濟效益是每花費1美元，可降低成本170美元。日本電氣股份公司由於開展無缺點運動，僅1965年5月至12月間，成本就降低了1億日元以上，而直接用於零缺點運動的費用為60萬日元，表揚費用120萬日元．兩項合計僅180萬日元。開展零缺點運動的效益還表現在：提高產品的可取性，減少廢次品和返修、檢驗等費用，降低產品成本；提高員工的工作技能和無誤地進行工作的動機；保證交貨日期，增強用戶信用，從而增強企業的競爭能力等等。

克勞斯比在擔任項目經理的過程中發現，人們總是遵循傳統的智慧，按照可接受質量體系的標準來做事情零缺陷。他認識到：工作標準必須是零缺陷，而不是差不多就好。

作者：盧顯林

ISBN: 9787504456144， 7504456144

出版社:中國商業出版社

出版日期: 2006-6

不留缺陷，追求卓越，世界級卓越績效的解決方案和管理模式——零缺陷管理在歐美影響了一代又一代的企業家，並為不同企業帶來了戰略上和財務上的卓越績效。中國的企業的質量工作(注意，不是質量管理)更多的是在進行“質量控制”和“質量保證”，因而從這個 角度出發，在國內大力引入“零缺陷質量管理”就顯得非常必要。

實施零缺陷管理以理念為先，改變心智，從思想上牢牢把握“預防”的精神，深刻理解克勞士比提出的“四個基本原則”，對零缺陷管理的基本原理和核心思想有一個清晰的認識。以客戶為中心、結果為導向、數據與事實為基礎，通過團隊合作、過程優化，用財務的語言衡量組織文化變革管理的成果，通過削減占稅前利潤5倍的或占銷售額20—25%的“不符合要求的代價”，比競爭者更好、更快、更經濟地第一次就把事情做對，創建生機勃勃的企業團隊，締造長盛不衰的優秀企業。

隨著世界各地出現越來越多印著“MADE IN CHINA”的產品，隨著越來越多的中國企業走出國門邁向世界，中國的商品橫掃世界的各個角落，但是一個不容忽視的問題是：中國的產品往往被貼上“(Common Quality)質量一般”的標籤，一如上個世紀六七十年代的日本。中國的企業家們已經無法忍受這種現象的繼續存在。中國的企業越來越重視質量管理，對質量管理哲學、方法與手段的渴求越來越成為中國企業家們一個熱門的話題；各種各樣的質量思潮競相湧入中國，陷入質量叢林的中國企業究竟如何選擇?

本書希望幫助讀者全面領略零缺陷管理理念及運作模式，從而為企業提

升質量管理水平提供支持，為企業的基業常青貢獻力量。

樹立零缺陷理念的要點是向傳統的“錯誤難免”觀念發出挑戰，它要求將每一個員工當作主角，並強調心理建設。實施零缺陷管理大致可分為以下幾個步驟：建立推行零缺陷管理的組織；確定零缺陷管理的目標；進行績效評價；建立相應的提案制度；建立表彰制度。對於不同的企業，應該根據自身的特點和情況，找出最適合自己的操作方法。

清溢精密光電深圳有限公司總經理陳楊菊曾講到，作為合資企業，曾導入不少質量體系，提升產品質量，不久就流於形式，但克勞斯比零缺陷管理把他們帶入了新的境界中。在兩年中他們建立了四項原則：明確要求———質量標準；預先防範———質量保障；一次做對———質量實現；科學衡量———質量改進，不斷引導全體員工改變心智，調整價值觀，建立一套科學的管理機制。這種“神似”而不是“形似”的方法，使他們在短短五年之內獲得深圳市首屆質量管理獎，產品質量達到國際同類產品的水平。清溢精密光電深圳有限公司給出了他們推行零缺陷的過程和方法：

推行零缺陷是一個不斷學習、運用、總結、創新的過程。該公司以零缺陷理論為指導，從改變心智入手，從領導做起，學習新理論，規範新行為，養成新習慣，構造新系統，創立新模式，形成新文化，層層推進。在此過程中，以吸收創建精神文化為先導，發展制度文化，優化行為文化，完善物質文化，形成有自己特色的企業文化，推動工作質量不斷提升。

1．領導帶頭，從我做起。公司總經理親自編寫零缺陷教材，給大家進行零缺陷理論培訓。

2．改變心智，吸收創建零缺陷的精神文化。改變心智是推行零缺陷的關鍵，貫穿於運行的全過程。零缺陷的步步深入，會不斷地與一些人傳統的舊觀念和習慣發生衝突，對此，要運用教、導、育、激等手段進行轉化和提升，從多角度、全方位促進員工將以我為中心的價值觀轉變為團隊共贏的價值觀，將自發性思維方式轉變為科學思維方式，將隨意性的做事習慣轉變為規範性的做事習慣，構建學習型組織，鍛造人才團隊，在實踐中培養人才。

3．不斷建立和完善機制，創建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲學教育和訓練，制度文化則重在引導和約束，它是對教育的強化和補充。為了統一步調，減少阻力，加速零缺陷的實現，公司建立和完善了一整套運行機制、監管機制、考核機制、激勵機制、約束機制、競爭機制，倡導“用做人的準則做事，用做事的結果看人”，使實現零缺陷有制度和紀律保證。這樣，員工能主動把握自己的方向，憑真本事和業績發展自己。同時，在收入分配上，員工總收入隨經營成果增長而增加，個人收入隨業績考核結果變化而變化，保證員工在與公司同步發展的同時，讓貢獻大的員工先富起來。

4．由個人“一次做對”向系統“次次做對”發展，創建零缺陷的行為文化。精神文化、制度文化只有落實到行為上才有意義。“一次做對”是員工做到位與幹部管到位的結合，而“次次做對”就需要系統的高效和穩定，需要文化與技術完美結合。

（1）個人“一次做對”的方法

明確標準：將工作分為“輸入、活動、輸出”三個環節，從輸入要條件，向輸出要標準，從《作業標準書》、“訂單管理系統”和“客戶品質標準”明確活動過程標準。

識別差距：對照標準通過“四比”尋找自身存在的差距，包括作業條件的差距、心態的波動、技能的不足等。

預防提高：針對存在差距，通過凈化心態、補齊條件、重新培訓、加強練習等方式提高預防水平和操作技能。

心行到位：先確定好條件再進行操作，在操作過程中想、看、動、察，全身心投入，杜絕人為操作失誤。

測量分析：每天對自己的操作質量、速度及一次做對率等測量點進行測量，並在CIC表上記錄，對非一次做對問題分層、對比進行分析，找出改進辦法。

持續改進：根據測量分析的結果制定改進措施並實施，不斷加強心態和技能的培訓、鍛煉，通過觀摩操作、溝通交流等方式向標桿進行學習。

（2）系統“次次做對”的方法

建立高效運行架構：重心前移一線，聚焦客戶需求，上下游無縫銜接，體系中建立群職管理互促結構，體系維護由群職相互結合。

優化實現零缺陷的機制：促進員工由外力推動到自覺行動，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。

發揮系統生力軍潛能：充分發揮“零缺陷促進委員會”、“快反小組”和“技術促進委員會”三大群眾組織智囊團、服務隊、維護網、參管台、人才庫五大功能，由下到上進行全過程監控。主導系統以客戶訂單為導向，在內部“三通”運行，確保客戶要求得到完成滿足；制導系統以客戶問題為導向，在內部優先處理，力爭客戶問題得到徹底解決。

活用四項原則：“三先”滿足系統需求，“三重”做好系統預防，“三對”保證系統一次做對，“三動”做好系統衡量。

融合各大體系：通過神形合體、標準合分、組織合併、考核合一、流程合拍、行動合轍將各大體系要素整合到流程中，將國際標準落實到上上下下的行動中。

5．優化推行零缺陷的物質條件，創建零缺陷的物質文化。從改善設備、改良材料、改進環境、強化資金管理等幾個方面進行硬體升級；同時，還將公司文化綱要、零缺陷理念、工作法則、員工語錄、零缺陷漫畫等巧妙地張貼在公司各處，形成了濃厚的文化環境。

由於傳統思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解並不準確。我們必須認識到：零缺陷管理不是質量控制的方法，而是全公司的管理運行系統；不是頭痛醫頭的手段，而是標本兼治的完整性方案；不是重在事後的補救，而是重在事前對問題的預防；不是“貼金”和“做秀”，而是結果導向的績效突破法；不是僅僅控制內部過程，而是通過過程為客戶創造價值。

零缺陷管理不僅是質量部的方法，而且是一種企業的經營之道，不僅適用於製造組織，而且適用於所有類型的組織。零缺陷管理不僅是自下而上的驅動，最重要的是首先要自上而下的推動。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區。

克勞士比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的質量定理、零缺陷管理完整性定理、克勞士比的“開車理論”、克勞士比質量成本曲線、克勞士比質量免費原理、零缺陷管理質量戰略圖、零缺陷管理的槓桿原理、零缺陷管理的精靈原理等。