採購管理

採購計劃管理對企業的採購計劃進行制定和管理，為企業提供及時準確的採購計劃和執行路線。採購計劃包括定期採購計劃（如周、月度、季度、年度）、非定期採購任務計劃（如系統根據銷售和生產需求產生的）。通過對多對象多元素的採購計劃的編製、分解，將企業的採購需求變為直接的採購任務，系統支持企業以銷定購、以銷定產、以產定購的多種採購應用模式，支持多種設置靈活的採購單生成流程。

採購訂單管理以採購單為源頭，對從供應商確認訂單、發貨、到貨、檢驗、入庫等採購訂單流轉的各個環節進行準確的跟蹤，實現全過程管理。通過流程配置，可進行多種採購流程選擇，如訂單直接入庫，或經過到貨質檢環節后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現對採購存貨的計劃狀態、訂單在途狀態、到貨待檢狀態等的監控和管理。採購訂單可以直接通過電子商務系統發向對應的供應商，進行在線採購。

發票管理是採購結算管理中重要的內容。採購貨物是否需要暫估，勞務採購的處理，非庫存的消耗性採購處理，直運採購業務，受託代銷業務等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許用戶更改各種業務的處理規則，也可定義新的業務處理規則，以適應企業業務不斷重組，流程不斷優化的需要。

(Transaction)

較初級的採購管理多為對各個交易的實施和監督。其特徵為：·圍繞著採購訂單(PO，Purchase Order)；

·與供應商較容易的討價還價；

·僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務條件；

·被動地執行配方和技術標準。

(Procurement)

採購對於供應商來說就是他們 的訂單。隨著對前期大量訂單的經驗總結和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性；同時，根據自身的業務量分析(ABC法)，整個Logistics系統的要求，合理分配自身的資源，開展多個專案管理。這個階段的特徵為：

·圍繞著一定時間段的採購合同，試圖與供應商建立長久的關係；

·加強了對供應商其他條件的重視，如訂單採購周期(Lead Time)、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率；

·重視供應商的成本分析；

·開始採用了投標手段；

·加強了風險防範意識。

供應鏈管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management)

比較新的概念策略性採購，其特徵是：

·與供應商建立策略性夥伴關係；

·更加重視整個供應鏈的成本和效率管理；

·與供應商共同研發產品及其對消費者的影響；

·尋求新的技術和材料替代物，OEM方式的操作；

·充分利用諸如跨地區，跨國家的公司(工廠)的集團力量集中採購；

·更為複雜，廣泛的應用投標手段。

其中，集中採購的手段正被愈來愈多的公司採用。集中的概念事實上包含兩層含義：集中集團內各分公司/各工廠的採購量；採購量集中給少數的供應商，以圖獲取規模效應帶來的節省。更進一步的工作，是儘可能地減少材料的規格或標準，以圖從供應商在原料採購和生產加工收益中帶來節省。

採購管理最首要的職能，就是要實現對整個企業的物資供應，保障企業生產和生活的正常進行。企業生產需要原材料、零配件、機器設備和工具，生產線一開動，這些東西必須樣樣到位，缺少任何一樣，生產線就開動不起來。

在市場競爭越來越激烈的當今社會，企業之間的競爭實際上就是供應鏈之間的競爭。企業為了有效地進行生產和銷售，需要一大批供應商企業的鼎力相助和支持，相互之間最好的協調配合。一方面，只有把供應商組織起來，建立起一個供應鏈系統，才能夠形成一個友好的協調配合採購環境，保證採購供應工作的高效順利進行；另一方面，在企業中只有採購管理部門具有最多與供應商打交道的機會，只有他們最有可能通過自己耐心細緻的工作，通過與供應商的溝通、協調和採購供應操作，才能建立起友好協調的供應商關係，從而建立起供應鏈，並進行供應鏈運作和管理。

在企業中，只有採購管理部門天天和資源市場打交道，除了是企業和資源市場的物資輸入窗口之外，同時也是企業和資源市場的信息介面。所以採購管理除了保障物資供應、建立起友好的供應商關係之外，還要隨時掌握資源市場信息，並反饋到企業管理層，為企業的經營決策提供及時有力的支持。

採購是現代物流鏈中的一個基礎環節，它的管理狀況關係著整個物流鏈的進程。因此搞好公司的採購管理工作，對整個公司的經營活動的進行至關重要。

一、採購工作管理目標

二、採購管理系統

三、採購管理工作內容

四、標準採購作業程序

五、標準採購作業細則

六、公司採購規程

七、採購工作實施辦法

八、採購入庫驗收管理規定

產品銷售是公司實現利潤與經營目標的關鍵環節因此產品銷售是現代公司最重要的一項管理制度一家公司缺乏現代的產品銷售管理制度不一定賣不出產品但肯定不能達到最好的效果現代公司的產品銷售管理制度主要有以下幾個方面

一、年度銷售計劃管理制度

二、銷售方針計劃書

三、銷售管理制度

四、銷售促進計劃

五、產品定價管理制度

六、產品降價銷售管理規定

七、特約銷售組織制度

八、公司特約銷售經營制度

九、公司經銷商年度獎勵辦法

十、業務員開拓新客戶獎勵辦法

十一、公司銷售人員管理制度

十二、銷售人員考核與獎懲辦法

十三、賣場服務標準

十四、售後服務管理制度

十五、客戶投訴經濟處罰細則

十六、客戶投訴行政處罰條例

十七、客戶投訴管理制度

十八、客戶投訴案件處理辦法

十九、客戶提案意見處理規定

倉儲管理與採購管理一樣也是現代物流管理的一個重要環節做好倉儲管理工作對於保證及時供應市場需要合理儲備加速周轉節約物資使用降低成本以及提高企業的經濟效益都具有重要作用因此倉儲管理制度已成為現代公司管理制度中的重要組成部分它主要包括以下幾個方面

一、公司倉庫規劃管理制度

二、庫存量管理工作細則

三、公司物資儲存保管條例

四、公司儲存管理辦法

五、公司材料編號辦法

六、倉庫管理辦法

七、公司產品領用細則

八、公司發貨管理規定

九、退貨管理規定

十、進貨管理規定

十一、調貨管理規定

十二、出庫管理規定

十三、商品進出庫管理規定

十四、公司產品保管條例

十五、倉庫安全管理辦法

採購、外協工作在企業運營中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質量上，對於工程公司、商貿公司等企業由於採購、外協的比重大，採購管理的意義就更加重大了。然而，根據對幾家不同類型、不同性質的企業的調研和管理諮詢，不少企業的採購都存在管理的誤區，有些幾乎已成通病。

採購只要保證“貨比三家”就行了

很多企業的管理者認為管採購只要保證“貨比三家”就行了，通常都要求負責採購的工作人員申報採購方案時都要提供至少3家報價，管理者審批就看有沒有3家的比價，再選一個價格合適的（絕大多數時候是選價格最低的那一個）。這個辦法很簡單，在採購管理上，把這種採購方式叫作“詢價採購”或“選購”。但這樣的管理方法有沒有問題呢？有，而且問題還不少。其實，很多管理者都可能會發現“貨比三家”的方法經常失靈：這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數？同樣類別的採購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家？會不會有申報者通過操縱報價信息影響審批者決策的可能？為了防備這種可能，我們往往又要求採購工程師只提供客觀的報價而不能有任何主觀評價，結果上邊的問題依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報者的責任。

為什麼“貨比三家”還不管用？這並不是“詢價採購”方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供方管理機制。在這種情況下，採購的管理者最終簽字選擇供應商，表面上擁有絕對的決策權，但由於採購人員可以自由詢價，從而擁有實際的決策權。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。

解決這個問題的關鍵是要給採購人員的詢價活動圈定一個範圍，這就是“合格供方評審”。“合格供方評審”本是質量管理的概念，但從更廣義和實用的角度，就是管理者按照一個質量、成本等方面的標準，劃定一個範圍。這個範圍可以由企業高層管理者直接決定，也可以由一個委員會決定。總之，採購執行人員不能單獨決定這個範圍，也不能跳出這個範圍活動，並要對每次採購活動中這個範圍內的決策支持信息負責。

招標“一招就靈”

招標的採購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認為採取招標方式，可以引入競爭，降低成本，也就萬事大吉了。但有時候招標也不是“一招就靈”。為什麼要招標？什麼情況下該招標？還有什麼情況可以採用更合適的採購方式？這涉及到採購方式選擇的問題。常用的採購方式有很多。常用的主要有：招標採購、競爭性談判、詢價採購、單一來源採購等。

招標：除了最終用戶及相關法規要求必須實行招標的情況以外，在對採購內容的成本信息、技術信息掌握程度不夠時，最好採用招標的方法，目的之一是為了獲得成本信息、技術信息。

競爭性談判：招標時，我們可能會遇到這樣的情況：或者投標人數量不夠，或者投標人價格、能力等不理想，有時反覆招標還是不成，是否繼續招標，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實，這時候我們沒有必要非認準招標不可，大可以採取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標很接近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標採購的補充。

詢價採購（即選購）：對於我們已經很好掌握了成本信息和技術信息的採購商品（包括物資或服務），並且有多家供應商競爭，我們就可以事先選定合格供方範圍，再在合格供方範圍內用“貨比三家”的詢價採購方式。

單一來源採購：如果我們已經完全掌握了採購商品的成本信息和技術信息，或者只有一兩家供應商可以供應，公司就應該設法建立長期合作關係，爭取穩定的合作、長期價格優惠和質量保證，在這個基礎上可以採用單一來源採購的方式。

合理運用多種採購方式，還可以實現對分包商隊伍的動態管理和優化。比如，最初我們對採購內容的成本信息、技術信息不夠了解，就可以通過招標來獲得信息、擴大分包商備選範圍。等到對成本、技術和分包商信息有了足夠了解后，轉用詢價採購，不必再招標。再等到條件成熟，對這種採購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價範圍或招標來調整、優化供應商或對合作廠家施加壓力。

檔案保存好，採購信息就都留下來了

在調研和諮詢過程中，有不少管理者很早就意識到採購管理存在問題，但苦於無力改進或來不及改進，於是要求相關人員把所有和採購相關的記錄、文件統統存檔，以待具備條件時分析信息、改進工作。但實際上，從這些保存完好的採購檔案中，往往還是得不到充足有用的信息？甚至有很多必要的信息永遠無法獲得了。這在很大程度上，就是由於採購工作過程不夠規範引起的。比如，規範的採購管理要求在詢價時供應商應對不同規格型號的設備單獨報價，但採購人員往往把不同規格型號的設備打包，有時甚至把不同類型的設備打包詢價，每次打包的方法和數量都不一樣。這樣一來，歷次詢價信息無法落實到具體產品，無從比較，在管理者決策時還是無法判斷本次採購價格是高是低。

可見，採購工作過程管理的改進和採購信息的收集是相互影響的，要改進採購管理還是要及早，想把資料先存下來等有條件了再談改進，往往是到了想起改進採購管理的時候，相關的信息缺失就已經很嚴重了。

採購在企業中佔據著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要佔到最終產品銷售價值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節約對利潤產生的影響，要大於企業其它成本—銷售領域內相同數量的節約給利潤帶來的影響。採購的目標：

 提供不間斷的物料流和物資流從而保障組織運作；

 使庫存投資和損失保持最小；

 保持並提高質量；

 發展有競爭力的供應商；

 當條件允許的時候，將所購物料標準化；

 以最低的總成本獲得所需的物資和服務；

 提高公司的競爭地位；  協調企業內部各職能部門間合作；

 以最低的管理費用完成採購目標；

《採購成本控制與供應商管理》各講主要內容：

第一講戰略採購與採購戰略

1.採購的四大誤區

2.從傳統採購到戰略採購

3.當代採購的核心價值

4.採購戰略的核心內容

5.最新的採購系統與模式

6.採購組織與流程的設計

第二講 關鍵的採購技術

1.採購分類

2.採購成本分析

3.三方報價價格分析

4.規模經濟

5.學習曲線

6.大批量採購

7.期貨採購

8.聯合採購

第三講 降低採購成本的方法（上）

1.招標採購

2.競爭性談判

3.集中採購

4.電子採購

第四講 降低採購成本的方法（下）

1.降低採購總成本

2.採購中的庫存控制

3.全球採購

第五講 供應商選擇與評估

1.供應商關係策略

2.多因素比較選擇供應商

3.供應商開發與認可流程

4.批量生產中的供應商管理

5.供應商績效評估與激勵

第六講 採購談判技巧

1.職業採購的採購哲學

2.談判及談判流程

3.談判準備的六個環節

4.實施談判的四個階段

5.成功談判的實戰策略

標準採購作業程序

採購作業內容是從收到"請購案件"開始進行分發採購案件，由採購經辦人員先核對請購內容，查閱"廠商資料"、"採購記錄"及其他有關資料后，開始辦理詢價，於報價后，整理報價資料，擬訂議價方式及各種有利條件，進行議價，辦妥后，依核決許可權，呈核訂購。詳細作業程序及要點如：

□ 採購作業程序及要點

標準採購作業細則

□ 請 購

第一條 請購部門的劃分

各項材料的請購部門如下：

(一)常備材料：生產管理部門

(二)預備材料：物料管理部門

(三)非常備材料：

1.訂貨生產用料：生產管理部門

2.其他用料：使用部門或物料管理部門

第二條 請購單的開立、遞送

(一)請購經辦人員應依存量管理基準、用料預算，參酌庫存情況開立請購單，並註明材料的品名、規格、數量、需求日期及注意事項經主管審核后依請購核決許可權呈核並編號(由各部門依事業部別編訂)，"請購單(內購)(外購)"附"請購案件寄送清單"送採購部門。

(二)需用日期相同且屬同一供應廠商供應的統購材料，請購部門應以請購單附表，一單多品方式，提出請購。

(三)緊急請購時，由請購部門於"請購單""說明欄"註明原因，並加蓋"緊急採購"章，以急件卷宗遞送

(四)材料檢驗須待試車方能實施者，請購部門應於"請購單"上註明"試車檢驗"及"預定試車期限"。

(五)庶務用品由物料管理部門按月依耗用狀況，並考慮庫存情況，填制"請購單"提出請購。

第三條 免開請購單部分

(一)下列總務性物品免開請購單，並可以"總務用品申請單"委託總務部門辦理，但其核決許可權另訂，其列舉如下：

1. 賀奠用物品：花圈、花籃、禮物等。

2. 招待用品：飲料、香煙等。

3. 書報(含技術性書籍及定期刊物)、名片、文具等。

4. 打字、刻印、報表等。

(二)零星採購及小額零星採購材料項目。

第四條 請購核決許可權

(一) 內購：

1.原物料：

(1) 請購金額預估在1萬元以下者，由科長核決。

(2) 請購金額預估在1萬元至5萬元者，由經理核決。

(3) 請購金額預估在5萬元以上者，由總經理核決。

2.財產支出：

(1)請購金額預估在2000元以下者，由科長核決。

(2)請購金額預估在2000元至2萬元者，由經理核決。

(3)請購金額預估在2萬元以上者，由總經理核決。

3. 總務性用品：

(1)請購金額預估在1000元以下者，由科長核決。

(2)請購金額預估在1000元至1萬元者，由經理核決。

(3)請購金額預估在1萬元以上者，由總經理核決。

附註：凡列入固定資產管理的請購項目應以"財產支出"核決許可權呈核。

(二)外購：

1.請購金額預估在10萬(含)元以下者，由經理核決。

2.請購金額預估在10萬元以上者，由總經理核決。

第五條 請購案件的撤銷

(一)請購案件的撤銷應立即由原請購部門通知採購部門停止採購，同時於"請購單(內購)"或"請購單(外購)"第一、二聯加蓋紅色"撤銷"的戳記及註明撤銷原因。

(二)採購部門辦妥撤銷后，依下列規定辦理：

1.採購部門於原請購單加蓋"撤銷"章后，送回原請購部門。

2.原"請購單"已送物料管理部門待辦收料時，採購部門應通知撤銷，並由物料管理部門據以將原請購單退回原請購部門。

3. 原請購單未能撤銷時，採購部門應通知原請購部門。

□ 采 購

第一節 一般規定

第六條 採購部門的劃分

(一)內購：由國內採購部門負責辦理。

(二)外購：由國外採購部門負責辦理，其進口庶務由業務部門辦理。

(三)總經理或經理對於重要材料的採購，可直接與供應商或代理商議價。專案用料，必要時由經理或總經理指派專人或指定部門協助辦理採購作業。

第七條 採購作業方式

除一般採購作業方式外，採購部門可依材料使用及採購特性，選擇下列一種最有利的方式進行採購：

(一)集中計劃採購：凡具有共同性的材料，須以集中計劃辦理採購較為有利者，可核定材料項目，通知各請購部門依計劃提出請購，採購部門定期集中辦理採購。

(二)長期報價採購：凡經常性使用，且使用量較大宗的材料，採購部門應事先選定廠商，議定長期供應價格，呈准后通知各請購部門依需要提出請購。

第八條 採購作業處理期限

採購部門應依採購地區、材料特性及市場供需，分類制定材料採購作業處理期限，通知各有關部門以便參考，遇有變更時，應立即修正。

第二節 國內採購作業處理

第九條 詢價、比價、議價

(一)採購經辦人員接獲"請購單(內購)"后應依請購案件的緩急，並參考市場行情及過去採購記錄或廠商提供的資料，除經核准得以電話詢價之外，另需精選三家以上的供應商辦理比價或經分析后議價。

(二)若廠商報價的規格與請購材料規格略有不同或屬代用品者，採購經辦人員應檢附資料並於"請購單"上予以證明，經主管核發后，先會使用部門或請購部門簽注意見后呈核。

(三)屬於買賣慣例超交者(如最低採購量超過請購量)，採購經辦人員於議價后，應於請購單"詢價記錄欄"中註明，經主管簽認后呈核。

(四)對於廠商的報價資料經整理后，經辦人員應深入分析后，以電話等聯絡方式向廠商議價。

(五)採購部門接到請購部門以電話聯絡的緊急採購案件，主管應立即指定經辦人員先行詢價、議價，待接到請購單后，按一般採購程序優先辦理。

(六)"試車檢驗"的採購條件，採購經辦人員應於"請購單"註明與廠商議定的付款條件呈核。

第十條 呈核及核決

(一)採購經辦人員詢價完成後，於"請購單"詳填詢價或議價結果及擬訂"訂購廠商""交貨期限"與"報價有效期限"經主管審核，並依請購核決許可權呈核。

(二)採購核決許可權

第十一條 訂購

(一)採購經辦人員接到經核決的"請購單"后應以"訂購單"向廠商訂購，並以電話或傳真確定交貨(到貨)日期，同時要求供應商於"送貨單"上註明"請購單編號"及"包裝方式"。

(二)若屬分批交貨者，採購經辦人員應於"請購單"上加蓋"分批交貨"章以資識別。

(三)採購經辦人員使用暫借款採購時，應於"請購單"加蓋"暫借款採購"章，以資識別。

第十二條 進度控制及事務聯繫

(一)國內採購部門應分詢價、訂購、交貨三個階段，以"採購進度控制表"控制採購作業進度。

(二)採購經辦人員未能按既定進度完成作業時，應填制"進度異常反應單"並註明"異常原因"及"預定完成日期"，經呈主管核示後轉送請購部門，依請購部門意見擬訂對策處理。

第十三條 整理付款

(一)物料管理部門應按照已辦妥收料的"請購單"連同"材料檢驗報告表"(其免填"材料檢驗報告表"部分，應於收料單加蓋"免填材料檢驗報告表"章)送採購部門，經與發票核對無誤，於翌日前由主管核章後送會計部門。會計部門應於結帳前，辦妥付款手續。如為分批收料者，"請購單(內購)"的會計聯須於第一批收料後送會計部門。

(二)內購材料須待試車檢驗者，其訂立合同部分，依合同規定辦理付款，未訂合同部分，依採購部門呈準的付款條件整理付款。

(三)短交應補足者，請購部門應依照實收數量，進行整理付款。

(四)超交應經主管核示始得依照實收數量進行整理付款，否則僅依訂貨數付款。

第三節 境外採購作業處理(含進口事務、關務)

第十四條 詢價、比價、議價

(一)外購部門依"請購單(外購)"的需求日及急緩件加以整理，並依據供應廠商資料，並參考市場行情及過去詢價記錄，以電話或傳真方式進行詢價作業，但因特殊情況(獨家製造或代理等原因)應於"請購單(外購)"註明外，原則上應向三家以上供應廠商詢價、比價或經分析后議價。

(二)請購的材料規範較複雜時，外購部門應附上各廠商所報材料的重要規範並簽注意見后，會請購部門確認。

第十五條 呈核及核決

(一)比價、議價完成後，外購部門應填制"請購單(外購)"，擬訂"訂購廠商""預定裝船日期"等，連同廠商報價資料，送請購部門依採購核決許可權核決。

(二)核決許可權

1.採購金額以CIF美元總價摺合在×××元(含)以下者由經理核決。

2.採購金額以CIF美元總價摺合超過×××元以上者由總經理核決。

(三)採購案件經核決后，如發生採購數量、金額的變更時，請購部門應依更改后的採購金額所需的核決許可權重新呈核；但若更改后的核決許可權低於原核決許可權時仍應由原核決主管核決。

第十六條 訂購與合同

(一)"請購單(外購)"經核決送回外購部門后，即向廠商訂購併辦理各項手續。

(二)需與供應廠商簽訂長期合同者，外購部門應以簽呈及擬妥的長期合同書，依採購核決許可權呈核后辦理。

第十七條 進度控制及異常處理

(一)外購部門應以"請購單(外購)"及"採購控制表"控制外購作業進度。

(二)外購部門於每一作業進度延遲時，應主動開立"進度異常及反應單"記明異常原因及處理對策，據此修訂進度並通知請購部門。

(三)外購部門於外購案件"裝船日期"有延誤時，應主動與供應廠商聯繫催交，並開立"進度異常反應單"記明異常原因及處理對策，通知請購部門，並依請購部門意見處理。

第十八條 進口簽證前("請購單(外購)"核准后)的專案申請

(一)專案進口機器設備的申請？專案進口機器設備時，外購部門應準備全部文件申請核發"輸入許可證"，申請函中並應請求"國貿局"在"輸入許可證"加蓋"國內尚無產制"的戳記及核准章，以便進口單位憑以向海關申請專案進口及分期繳稅。

(二)進口度量衡器及管理物品時，外購部門應於申請"輸入許可證"之前準備"報價單"及其他有關資料送進口單位向政府機關申請核准進口。

第十九條進口簽證

外購材料訂購后，外購部門應即檢具"請購單(外購)"及有關申請文件，以"申請外匯處理單"(需在一星期內辦妥結匯時，加填"緊急外購案件聯絡單")送進口單位辦理簽證。進口單位應依預定日期向"國貿局"辦理簽證，並於"輸入許可證"核準時通知外購部門。

第二十條 進口保險

(一)FOB、FAS、C&F條件的進口案件，進口單位應依"請購單(外購)"外購部門指示的保險範圍辦理進口保險。

(二)進口單位應將承保公司指定的公證行在"請購單(外購)"上標示，以便貨品進口必須公證時，進口單位憑以聯絡該指定的公證行辦理公證。

第二十一條 進口船務

(一)FOB、FAS的進口案件，進口單位(船務經辦人員)於接獲"請購單(外購)"時，應視其"裝運口岸"及"裝船期限"並參照航運資料，原則上選定三家以上船公司或承攬商，以便進口貨品可機動選擇船隻裝運。

(二)進口單位(船務經辦人員)應將所選定的船公司或承攬商品名稱，提供進口結匯經辦人員，於"信用狀開發申請書"列明，作為信用狀條款，向發貨人指示裝船。

(三)如因輸出口岸偏僻或因使用部門急需，為避免到貨延誤，外購部門應於"請購單(外購)"上註明，避免在信用狀指定船公司而委由發貨人代為安排裝船。

第二十二條 進口結匯

進口單位應依"請購單(外購)"標示的"間發信用狀日期"辦理結匯，並於信用狀(L/C)開出后以"開發L/C快報"通知外購部門聯絡供應廠商。

第二十三條 稅務

(一)免貨物稅及"工業用證明"的申請

1.進口的貨品可申請免貨物稅者，外購部門應於"輸入許可證"核准后，檢具必需文件，向稅捐處申請，經取得核准函後向海關申請免貨物稅。

2.除"免憑經濟部工業局證明辦理具結免稅進口"的項目外，其他合於免稅規定的人造樹脂類材料，外購部門應於開發"信用狀"后檢具必需文件向經濟部工業局申請"非供塑膠用"證明，以便於報關時據此向海關申請依工業用物品稅率繳納進口關稅。

(二)專案進口稅則預估及分期繳稅的申請及辦理外購部門應於進口前，檢具有關文件，憑以向海關申請稅則預估，等核准后並辦理分期繳稅及保證手續。

第二十四條 輸入許可證、信用狀的修改

供應商成本公司要求修改"輸入許可證"或"信用狀"時，外購部門應開立"信用狀、輸入許可證修改申請書"經呈核后，檢具修改申請文件送進口事務科辦理。

第二十五條 裝船通知及提貨文件的提供

(一)外購部門接到供應商通知有關船名及裝船日期時，應立即填制"裝船通知單"分別通知請購部門、物料管理部門及有關部門。

(二)外購部門收到供應商的裝船及提貨文件時，應檢具"輸入許可證"及有關文件，以"裝運文件處理單"先送進口單位辦理提貨背書。

(三)提貨背書辦妥后，外購部門應檢具"輸入許可證"及提貨等有關文件，以"裝運文件處理單"辦理報關提貨。(四)管理進口物品放行證的申請：進口管理物品時，外購部門應於收到裝運文件后，檢具必需文件送政府主管機關申請"進口放行證"或"進口護照"，以便據此報關提貨。

第二十六條 進口報關

(一)關務部門收到"請購單(外購)"及報關文件時，應視買賣、保險及稅率等條件填制"進口報關處理單"連同報關文件，委託報關行辦理報關手續，同時開立"外購到貨通知單"(含外購收料單)送材料庫辦理收料。

(二)不結匯進口物品，進口單位(郵寄包裹則為總務部門)應於接獲到貨通知時，查明品名、數量等資料，並會外購部門確認需要提貨者再行辦理報關提貨。如系無價進口的材料、補運賠償及退貨換料等，報關時關務部門應開立"外購到貨通知單(含外購收料單)"通知收貨部門辦理收料，而屬其他材料及物品則由收件部門於聯絡單簽收后，送處理部門處理。

(三)關稅繳納前進口單位應確實核對稅則、稅率后申請暫借款繳納。

(四)海關估稅的稅率如與進口單位估列者不符時，進口單位應立即通知外購部門提供有關資料，於海關核稅後14天內以書面向海關提出異議，申請複查，並申請暫借款辦理押款提貨。押款提貨的案件，進口單位應於"進口報關追蹤表"記錄，以便督促銷案。

(五)稅捐記帳的進口案件，進口單位應依"請購單(外購)"，於報關時檢具必需文件辦理具結記帳，並將記帳情況記入"稅捐記帳額度記錄表"及"稅捐記帳額度控制表"。

(六)船邊提貨的進口材料，進口單位應於貨物抵港前辦妥繳稅或記帳手續，以便船隻抵港時，即時辦理提貨。

第二十七條 報關進度控制

關務部門應分報關、驗關、估稅、繳稅、放行五階段，以"進口報關追蹤表"控制通關進度。

第二十八條 公證

(一)各公司事業部應依材料進口索賠記錄及材料特性等因素，研判材料項目(如外購散裝材料)，通知進口單位於材料進港時，會同公證行前往公證。

(二)外購材料於驗關或到廠后發現短損而合於索賠條件者，進口單位應於接獲報關行或材料庫通知時，聯絡公證行辦理公證。

(三)進口貨品辦理公證時，進口單位應於公證后配合索賠經辦時效，索取公證報告分送有關部門。?

第二十九條 退匯

(一)外購部門依進口材料的裝運情況，判斷信用狀剩餘金額已無裝船的可能時，應於提供報關文件時提示進口單位，並於進口材料放行及"輸入許可證"收回后，開立"信用狀退匯通知單"連同"輸入許可證"送進口事務科辦理退匯。

(二)退匯金額較大，但信用狀未逾有效期限者，外購部門應向供應廠商索回信用狀正本，送進口單位辦理退匯。

第三十條 索賠

(一)外購部門接到收貨異常報告("材料檢驗報告表"或"公證報告"等)時，應立即填制"索賠記錄單"連同索賠資料交索賠經辦部門辦理。

(二)以船公司或保險公司為索賠對象者，由進口單位辦理索賠；以供應廠商為索賠對象時，由外購部門辦理索賠。

(三)索賠案件辦妥后，"索賠記錄單"應依原採購核決許可權呈核后歸檔。

第三十一條 退貨或退換

(一)外購材料須予退貨或退換時，外購部門應適時通知進口單位依政府規定期限向海關申請。

(二)復運出口、進口的有關事務，外購部門應負責辦理，其出口進口簽證、船務、保險報關等事務則委託出口單位及進口單位配合辦理。

(三)退換的材料進口時依本節有關規則辦理。

第四節 價格及質量的複核

第三十二條 價格複核與市場行情資料提供

(一)採購部門應調查主要材料的市場與行情，並建立廠商資料，作為採購及價格審核的參考。

(二)採購部門應就企業內各公司事業部所提重要材料的項目，提供市場行情資料，作為材料存量管理及核決價格的參考。

第三十三條 質量複核

採購單位應就企業內所使用的材料質量予以複核(如材料選用、質量檢驗)等。第三十四條 異常處理 審查作業中，若發現異常情況，採購單位審查部門應即填制"採購事務意見反應處理表"(或附報告資料)，通知有關部門處理。

傳統的採購模式的主要特點表現在如下幾個方面：

1. 採購的目的是為庫存而採購，價格是採購的工作重點

2. 質量控制通過事後控制，缺乏對供應商的有效評價與管理

3. 供需雙方之間缺乏交流與合作，是短期的，不穩定的合作關係

4. 缺乏快速響應市場需求變化的能力，採購效率低，成本高

5. 採購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性

1.首先必須建立完善的供應商評審體制：對具體的供應商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規定。

2.建立採購流程、價格審核流程、驗收流程、付款結算流程。

3.完善採購員的培訓制度，保證採購流程有效實施。

4.價格的評審應由相應程序規定由相關負責人聯名簽署生效，杜絕暗廂操作。

5.規範樣品的確認制度，分散採購部的權力。

6.不定期的監督，規範採購行為。

7.建立獎勵制度，下調價格后應對採購員進行獎勵。

8.加強開發能力，尋求廉價代替品。

第一，要確定供應商的資格。以確保供應商有良好的供貨能力。對於大型製造企業而言，這點尤為重要，因為供應商的穩定供貨能力對於企業的穩定生產具有關鍵性的作用，因此這些企業有一個合格供應商名錄，採購只能限於名錄內的供應商，而且要由企業的技術和標準化部門來核定這個名錄。

第二，採購價格形成機制。為了對採購價格進行有效管理，通常企業需要有一個價格小組來核定採購物品的價格上限，這個小組的成員應該由高層主管、財務和採購部門共同組成，從而防止採購業務人員與供應商在價格上有合謀私利的行為。

第三，付款方式的確定。這是實際的利益，企業應盡最大的努力，爭取好的付款方式。

第四，數量核查。供應商貨品到貨后，應該由檢驗部門核查到貨數量。

第五，質量核查。對於有質量要求的貨品，需要質檢部門的檢驗。

當我們在思考如何提高我們的採購管理水平，降低採購總成本的時候，首先我們需要理解採購管理的行業差異是什麼？這樣，我們才能理解並採用不同的方法來管理各行各業不同的採購工作。根據各行業採購工作的通性和個性，我們將採購管理工作分為四類：

生產性採購

就是我們採購這個物品是直接為了公司生產運營所需。而生產性採購又分為兩類：

第1類是原材料性採購（MRP性物料採購）。所採購的此類物料是本企業所生產的產品的組成部分或中間體產品；

第2類是零配件的採購（MRO性採購，就是維修，維護、修理、運作），這些零配件是為了保障機器能正常生產運作所需要的維修、更換配件。

這兩類物品的採購管理性質不同，運作方式也不同，看問題的角度也不同。

商貿性採購

像沃爾瑪這樣的零售商，它們的採購不屬於生產性採購，屬於商貿性採購，商貿性採購和生產性採購最大的區別是什麼？批發商、零售商在採購物品時（像沃爾瑪採購的東西），採購什麼商品並不十分重要，重要的是採購的東西必須保證能賺錢，筆筆都得賺錢，不賺錢就沒有必要採購進貨。西瓜不賺錢，可以採購蘋果。但是對於生產性採購來講就不行，這個產品我們公司只能用這個原材料，我做餅乾的，只能買麵粉，不能說麵粉太貴就不買了，不買就停產了，所以生產性並不保證每次採購都賺錢，而且採購的盈利性也不能直接反應出來的。我們舉一個簡單的例子：一個很稱職的生產採購部經理，如果跳槽到批發商、零售商去做採購管理，也許過不了半年就被炒掉了，為什麼？因為採購管理的角度不一樣。管理的方法也就有很大的不同。

一般日常用品性採購

像辦公用品採購，還有行政採購等。其特點是採購品類繁雜，但採購金額小。其所採購的物品主要是保障公司的正常行政辦公所用。

項目性採購

有時候，我們的採購工作屬於項目性採購，比如說買一台設備，蓋一個車間等。項目性採購的主要特點是一次性。很少有重複性的採購。這就意味的每次採購的流程都得重新開始，以往的經驗和關係很少能用到。

採購是供應鏈當中的一個重要環節，它對企業管理是否成功有著巨大的影響。對任何生產企業而言，將正確的原材料和半成品以正確的價格，正確的質量在正確的時間送到正確的地點，是至關重要的。

在實際操作中，要把採購當成供應鏈的一部分進行管理，要想管理得當，需要注意以下幾個方面的問題：

1、制定採購計劃，其中包括採購商品的價格，付款條件，質量，商品來源地，交貨方式和運輸方式等。

2、選擇合適的供應商並確定他們的合作方式。

3、確定採購的數量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運輸成本。

一、採購管理與ERP集成的一體化思想

ERP系統面向企業的整個業務流程，其核心思想是將企業的業務流程看作是一條緊密連接的 供應鏈，它將企業管理從企業內部延伸到企業外部，對企業供應鏈的所有環節進行管理和集成。

1.在企業內部的集成方面

在企業內部，ERP系統將整個企業的相關部門通過信息共享有機地集成一個整體。而採購管理作為企業內部信息流、物流、資金流的源頭，實現基於ERP的採購管理系統的集成對於整個企業ERP系統集成具有重要意義。ERP系統重視對入們已習慣的原有 工作方式與工作流程進行重新改造和設計，改造範圍越廣，新系統的潛能越能充分發揮。企業所得的收益也應越大。在採購管理中不斷追求高效的流程，先進的軟體系統與業務流程結合在——起考慮，不斷優化、磨合。這種在企業內部進行的ERP的有效集成，將提高採購管理的效率，實現企業資源最大限度的發揮作用。

ERP是以計算機技術為支撐的資源的管理，計劃、運用都是以數據的形式體現的。確保採購管理中數據的準確性，建立完善的數據收集機制。在管理活動中以數據說話，以合乎事實的數據為決策依據，這才能實現ERP系統在企業內部的有效集成。

2.在企業外部供應鏈上的集成方面

ERP與供應鏈系統的有效集成，是企業從整個市場競爭與社會需求出發，整合、優化供應鏈上的企業內部各個部門、材料供應商等各種資源，這樣實現了社會資源的優化、重組，大大捉高了企業採購活動中物流、資金流與信息流的運轉效率，消除了眾多的中間冗餘的環節。從而減少流通成本。並提高企業應變能力。

這種ERP與供應鏈系統的有效集成把企業與供應商良好地連接在一起，並通過信息網路融為一體，目的是在激烈的市場競爭環境中求生存和發展，大大提高了企業採購管理的效率，給企業帶來了顯著的利益。企業採購管理中實現ERP的有效集成，消除了採購的許多冗餘的中間環節，減少了浪費，避免了延誤，具有良好的社會效應。

綜上所述，一方面採購管理通過ERP系統在企業內部的有效集成，實現了企業物流、資金流以及信息流的有機集成提高採購管理效率的目的。另一方面。企業通過ERP系統在企業外部供應鏈上的有效集成，達到與供應商建立長期牢固的合作關係，優化了企業的採購管理。總之，通過ERP系統在企業內外兩方面的集成，提高了企業採購管理的應用效率，集中體現了採購管理與ERP集成的一體化思想。

二、ERP採購管理信息系統的設計與運作

企業的採購工作相當重要並且也非常繁雜，相當多的企業採購從中央到地方經常因採購工作中的一些瑣事而影響了採購工作的效率，對採購工作的主要控制要素：物料供應的數量、價格以及供應時間反而只是勉強應付，幾乎沒有時間與精力去研究採購市場與開發供應商，更談不上建立企業的穩固、高效和低成本的供應鏈條。ERP的出現為採購工作注入了強大的活力，提供了管理和技術並舉的解決方案。應該說在諸多業務部門的ERP推廣與應用中，採購部門是見效最快的部門之一。企業在實施基於ERP的採購管理信息系統時可以根據一定的業務順序進行：

1.建立供應商資源

運行ERP下的採購管理系統時首先是建立供應商檔案，同時對首選、次選等供應商加以分類，並建立供應商的供應貨物明細(品種、價格、供應期、運輸方式等)，資料必須進行最終確認才有效。系統在執行採購訂單下達時，要讀入相應的供應商資料，並且初始化供應商的有關賬務資料。初始化完成之後才能處理採購業務。供應商資料是採購子系統的基本資料。

2.生成採購申請

根據ERP的物料需求計劃生成的採購申請，同時綜合考慮物料的訂貨批量、採購提前期、庫存量、運輸方式以及計劃外的物料申請，進行系統自動物料合併，也可以人工干預和修改。另外，有些原材料的採購提前期很長(有的進口件要半年以上的採購周期)，因此有可能超過主生產計劃制定周期。這類採購的採購計劃應經過 銷售、財務與計劃等部門的綜合討論與評估來確定所需的數量和時間，然後制定物料的中期或長期採購申請。

3.確定優選供應商

該過程是落實採購供應商。採購業務人員根據系統中的供應商資源，綜合考查有關供貨價格、交貨數量、交貨期、質量要求與技術要求，進行供應商選優評價，落實每種物料的優選供應商。對新開發的供應商資源還要進行供應商的認證過程，經過相應的評審併合格后才能作為許可採購的供應商。

4.生成用款計劃

生成採購計劃后，系統自動生成用款計劃，並根據詢價結果進行維護。由財務對用款計劃進行確認之後反饋意見給採購部。

5.下達訂單

根據訂貨批量、採購提前期、庫存量、運輸方式、用款計劃以及計劃外的物料申請進行物料合併，生成採購訂單。並經過確認后即可進行訂單輸出，最後下達給供應商。也可以網上發布訂單。對於臨時追加的採購任務，可以通過與供應商協商直接下達採購訂單。

6.採購訂單跟催

採購業務人員對下達的採購訂單按計劃進行跟蹤，系統可以設置跟蹤的時間周期，形成訂單跟催計劃。在跟催過程中，要了解供應商的生產進度及質量情況，並及時對供應商給予支持。

7.貨物驗收

由採購業務員對供應商所供貨物按訂單與進行驗收，並錄人收貨單。也可以根據系統集成的特點與企業的實際流程直接由貨物管理員對貨物按訂單驗收，並對不按計劃交貨的供應商進行管理控制(拖期、提前)。

8.結賬與費用核算D結賬付款工作

應由採購部門配合財務部門來完成，並根據物料的採購結算單據和對採購各種費用的分攤。計算出物料的採購成本。

9.採購訂單結清

在採購訂單交貨、收貨、入庫、付款和考核后，要及時結清採購訂單。系統可提供自動結清功能，可選擇交貨、收貨、入庫、付款、考核等結清方式。一般系統按付款結清的方式處理。也可以進行強制結清。

10.系統基礎數據維護

採購子系統的基本數據有採購員資料、供應商資料、採購提前期以及業務流程設置。對這些數據應及時加以維護。

11.採購子系統運作帶來的效益採購子系統的實施可以給企業採購部門的管理工作帶來顯著的變化與改善。

主要表現在以下幾個方面：

(1)提高採購工作效率。例如。催促已下訂單的時間可以從實施前佔總時間的50%，下降到12%。日常查詢庫存的時間也可以大大減少等。

(2)流程變革帶來的效益。例如：通過採購訂單，可以直接完成驗收貨物、發票錄入等工作，並且簡化了所有數據的查詢。這些都會帶來流程效益。

(3)較少文件流轉。提高處理信息的效率。

(4)提高業務人員素質。有統計表明，實施ERP后，採購業務人員的工作時間分配會發生較大的變化。業務人員研究工作來尋求降低成本的時間從28%增加到36%，而總的採購成本可以下降5%。這就說明實施ERP系統會提高採購人員的工作效率和素質。

(5)提高基礎管理工作水平。採購業務的規範性將得到加強。採購部門管理人員將有更多的時間抓業務 培訓、供應商開發等基礎管理工作。

ERP是在市場競爭的動力下發展起來的，企業為了在市場中求生存與發展。不斷地整合、優化與擴人企業的自身資源。ERP經過發展，其功能模塊及內部各個分系統的性能不斷增強。功能也在不斷擴展和完善，涉及企業的領域越來越廣。但隨著ERP的發展，它應用的局限性也越來越明顯地表現出來。因此，隨著信息技術以及電子商務的出現和發展，ERP必然要謀求與其他信息系統的集成，實現其功能不斷擴展和增強。以便更好地適應企業發展的需要。

《採購成本控制與供應商管理》

《如何做好生產計劃與物料控制》

《物料管理與庫存控制教程》

《高效的製造業物料與倉儲管理教程》

《企業採購與供應商管理七大實戰技能》

《採購管理與戰略採購》

《向豐田學管理—物流與採購供應鏈管理篇》

1、建立企業費用支出明細表。企業所有的費用都應該詳細記錄在一張表上，這樣一方面有助於發現資金節約的機會，避免產生浪費，另一方面也有助於把企業的採購業務和行業標準進行比較，消除無效的採購操作。

2、進行費用分析。通過費用分析，企業根據自身的購買力需要明確採購什麼、誰來採購、向誰採購。通過分析，應該解決一些關鍵的問題：採購費用是多少？與同行業的其他企業相比，採購成本的高低情況？首選供應商的採購量是多少？此外，通過費用分析企業也能夠明確支出項目，制定相應的採購戰略以降低採購成本。有一點須指出，費用分析是一個持續進行的過程，不能間斷。

3、支持戰略性採購。戰略性採購是任何成功採購的精髓。遵循第一、第二個規則后，要為每一項費用支出制定一個戰略。企業應明確以下問題：為了節約成本、提高服務質量，企業應如何改進供應鏈？企業的供應需求是什麼？如何制定統一採購規範，內容包括產品質量、配送、服務條款和單位成本？如何採購可替代性產品？一旦這些問題得以解決，制定出相應採購戰略，企業就可以胸有成竹地與供應商談判。同時，這也為將來評估供應商績效奠定了基礎。

4、從戰略層面應用技術。與供應商簽訂合同后，企業需投資安裝跟蹤採購活動的軟體，向供應商發送電子訂貨單和其他電子文件，這樣既有利於減少書寫錯誤，又能夠加快訂單的處理。採購軟體技術能夠使訂貨更加快速便捷，將節約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務。此外，採購軟體技術也能夠簡化企業費用分析和合同部門間信息的溝通，這樣有利於同供應商建立同盟關係。換句話說，企業可以通過軟體技術了解供應商是否確實在供貨，以及企業員工是不是從重點供應商那裡採購原材料。但有一點：技術不是採購的萬能鑰匙。電子採購系統是十分有用的採購輔助工具，但是為了獲得長期的效益，企業需要對操作人員進行專業培訓。

5、將採購業務提升至企業發展重要戰略地位。如果得不到高層經理的認同，再好的採購計劃都是沒有意義的。因此，企業應思路清晰地闡明如何降低採購成本，從而贏得財務總監的認可。

6、擬定合理計劃確保獲得企業內部的支持和供應商的執行。假如企業已經明確成本節約的機會，也能夠監控供應商的業務執行情況，同時高層經理也認可了採購計劃，然而採購部門仍以高成本從很多供應商購買服務和產品。這種情況下，企業應該確保有適當的人員、以適當的方法激勵供應商和員工。請牢記：供應商對採購計劃的執行和績效的評估負有同樣重要的責任。為適應時刻變化的需求和企業間合作關係，企業要考慮供應商所提供的產品和服務的質量及柔性，從而確定這個企業是否容易合作。

7、改變企業員工行為。員工參與對於一個成功的採購計劃是至關重要的。因此，企業必須激勵員工積極參與，使他們了解採購的作用及其對整個企業的影響力。員工的思維和行為方式必須和採購流程相一致，其態度和信念也必須符合企業的採購理念。每當企業有新的變動或者採用新技術時，員工都會感到有壓力。所以，開誠布公是非常重要的，要向員工解釋企業進行變動的原因及其能夠帶來的好處，解答他們的疑問，減輕他們的壓力，告訴他們如何做才對公司有利。這就是企業變動管理所面臨的挑戰。改變企業員工行為非常重要，所以再強調一遍，因為如果員工不支持，任何計劃都是紙上談兵。

工業企業的採購，即企業購買生產或支持企業生產所需物資的過程。一般來說，企業採購過程包括明確採購需求，甄選供應商，確定採購價格，確定交貨時間、地點，簽訂合同並按要求收貨付款等程序。

根據不同的標準可將採購分為不同的類型，按地區可分為國內採購和國外採購；按採購方式可分為直接採購、委託採購和調撥採購；按採購政策可分 為集中採購和分散採購；按性質可分為一般採購和項目採購；按採購主體可分為政府採購和集體採購；等等。以下就企業常用的集中採購和分散採購以及代表企業採購作業新潮流的準時採購方式作簡單的介紹。

1、集中採購

集中採購是指企業的所有採購任務由一個專一部門負責，具體辦法是將企業各部門的原材料需求集中起來，由採購部門集中向供應商詢價、發標訂購。集中採購可以使企業採購部門用較大的採購量作為砝碼，得到供應商較好的折扣價格，同時由於採購作業量的減少而使企業採購的成本降低，從而降低企業原材料成本。

2、分散採購

分散採購是指企業的採購作業分散在各個使用部門，各個部門或各獨立單位自行滿足採購需求。分散採購能比集中採購更快地滿足使用單位的需要；如果使用單位地理位置極度分散，分散採購還能通過就地購買節約運輸成本。

3、準時採購

準時採購，也叫JIT(JustInTime)採購法，是一種先進的採購模式，代表著企業採購發展的新方向。

準時採購和傳統的採購方式有許多不同之處，主要表現在如下幾個方面:

第一，較少的供應商，甚至單源供應。

第二，供應商的選擇標準不同。

第三，對交貨準時性的要求不同。

第四，對信息交流的需求不同。

第五，制定採購批量的策略不同。