戰略性薪酬管理

戰略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬體系、薪酬結構、薪酬水平、薪酬關係及其相應的薪酬管理制度和相應的動態管理機制。戰略性薪酬管理是現代人力資源開發管理體系的重要組成部分，必須與其他人力資源工作緊密聯繫，形成一個有機體。從企業戰略層面研究並實施薪酬管理，有利於正確把握建立健全人力資源開發管理體系的方向，充實體系的內容，提升體系的效能。與此同時，人力資源開發管理體系的健全，也有利於薪酬管理制度的改進完善，更好地發揮薪酬管理的作用。

執行力和競爭力

執行力是指企業組織、團隊以及員工個人貫徹執行企業戰略、實現戰略目標的總體能力。執行力就是在企業戰略指導下，做正確的事，正確地用人，正確地做事，在把事做好的過程中能力的具體體現。執行力直接關係到每一個企業的生存和發展。“一打綱領比不上一步行動”，再好的戰略，如得不到認真執行，則只能是水中月、鏡中花。

競爭力是指企業所擁有的在市場競爭中能與同行業其他企業比拼、競賽不敗下風或略勝一籌的能力。競爭力通過企業家和企業員工的共同努力，可以形成為核心競爭力，這是競爭諸要素中最重要的要素。核心競爭力是指企業競爭力中那些最基本的能使企業保持長期穩定競爭優勢，獲得穩定超額利潤的能力。它是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合系統。核心競爭力關係到企業的長盛不衰，在市場競爭中始終處於上游或領先地位。知名獵頭顧問鍾先生認為執行力包含在競爭力之中，競爭力內涵於核心競爭力之中，或者說，核心競爭力是競爭力的集中反映。與核心競爭力的關係可以用以下公式表示：知識力加執行力等於競爭力；知識力加創新力加執行力等於核心競爭力。

雙方關係

戰略性薪酬管理以企業戰略為指導，以組織機構崗位優化為基礎，以調動全體人員積極性、創造性實現戰略目標為目的，以績效管理為薪酬實際發放的依據，對薪酬分配進行計劃、設計實施和控制。其主線是調動全體人員的積極性、創造性。

執行力和競爭力是兩種能力，這兩種能力說到底靠人，靠企業全體人員的智慧、才能、潛力的發揮，靠企業全體人員知識、技能以及各種能力的實際運用。因此，戰略性薪酬管理直接影響著、制約著執行力、競爭力的大小。執行力和競爭力的提升，在不同企業、不同階段會有不同的需要，比如：當執行力由於激勵不及時、不到位受影響而削弱時，就應完善薪酬分配製度，使之及時並加大正向激勵力度；當執行力由於偏低目標或質量差時，就應明確相應的處罰辦法，以負向激勵約束此類行為。又如：當競爭力主要因為知識力欠缺時，就應在薪酬分配中加大對鼓勵員工學習、更新知識、提高能力的激勵力度；當核心競爭力由於創新力不足受損時，就應針對提升創新力構建相應物質鼓勵等辦法，鼓勵全體人員特別是關鍵、重要崗位人員發揮創造性、提升創新力。

戰略性薪酬管理系統與執行力管理系統、競爭力管理系統，在一些方面是相互交叉、重疊的，不可分割，在運行機制上也相互交叉、相互影響、相互作用。因此，要將戰略性薪酬管理系統與執行力、競爭力管理系統有機聯繫起來。

促進作用

從企業全局和科學管理體系角度，把握三者的位置和相互關係。首先，著力發揮好戰略性薪酬管理對執行力的促進作用，這是所有企業都需要解決的問題，以確保企業的生存及相應發展；其次再發揮好戰略性薪酬管理對核心競爭力的促進作用，這是一流企業當前要解決的問題，以確保在市場競爭中繼續處於優勢地位；也是其他企業今後要解決的問題，以確保企業由弱變強、由小變大、長期可持續發展。

企業主觀不作為

我國的很多民營企業是由老闆一人或其家庭出資創辦的形成了產權結構主體一元化的特徵。我國多數民營企業仍以家庭制、單人業主制、合夥制等形式經營。有資料顯示：民營企業創業時的啟動資金有90%以上主要來自創業者本人、最初的合伙人以及他們的家庭。

這種產權主體結構在創業階段由於規模小、人員少、人心齊、結構簡單、薪酬單一老闆憑藉自身“權威”就可以 做到左右逢源、遊刃有餘地監控企業運作對於員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理且有利於提高企業的經營決策效率降低交易成本及代理成本。在這一階段如果生硬模仿大公司的企業產權制度和組織方式則如削足適履效果會適得其反。這時民營企業的產權特徵對薪酬管理的影響被隱藏起來並且能使民營企業充滿生機與活力但隨著企業經營規模、管理幅度的擴大、管理層級的加深進入快速成長階段時產權便逐漸暴露了出來。

無法規範

在相當長的時間裡許多人認為產權不明晰只存在於國有企業之中。其實根據一些學者的結果表明只要同時具備兩個條件(存在不同的利益主體和資源具有稀缺性)就會出現產權問題。民營企業同樣存在產權不明晰問題。

民營企業中相當一部分是“家長”個人為主並以其家庭或家族為基礎而建立的個人業主制企業或個體工商戶這類民營企業在創業初期產權是明晰的在家庭成員或家族成員內部人之間也沒有必要進行產權界定再加 上當時並沒有什麼利益可以分享為保證企業生存家庭或家族成員這時會無私奉獻這就是所謂的“自己人能共苦”。創業初期這類民營企業的產權關係的界定顯不出其多重性但卻埋下了日後家庭或家族成員間產權糾紛的隱患。隨著企業的發展壯大企業有了可觀的盈餘準備向更深層次發展時家族成員就會在心中各自打著自己的算盤就會出現所謂的“自己人不能同甘”的局面。假如血緣關係破裂企業內部責任權力、利益分配諸多矛盾和糾紛就會愈演愈烈。再加上生老病死等自然“家長”的權威也會隨時間而發生變化並削弱“家長”有妻兒子女妻又有父母兄弟姐妹子女成家后又有各自的妻子丈夫這就往往會使這些成員直接或間接地為自己或自己人爭取利益。正如著名學家劉偉所說:“只要企業資產不在自然人之間界定清晰其產權的排他性總是不嚴格的。而且伴隨企業的發展遲早會提出應單個成員之間的重新界定產權的要求這是‘經濟人’的本能即使父子之間、夫妻之間、兄弟姐妹之間也難以逾越這種本能。”民營企業中還有不少企業是合夥制。創業初期各合伙人有錢出錢有力出力共同經營管理沒有利潤時不分配有了利潤時也常用於擴大經營規模或按初始出資比例分配利潤甚至按人頭平均分配利益。這類民營企業一開始就忽視了本來就難計量的人力資本作用而使其產權不清。當企業小、利潤少時這種產權不明確的問題並不突出但當這種企業渡過創業期進入快速發展階段時從一開始產權不明晰所帶來的問題就表現出來各合伙人此時最關心自己能切到“蛋糕”中的多少。正如恩格斯所說:“每一個社會的經濟關係首先是作為利益表現出來”。

市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供應的變化、相關宏觀政策的調整，都將引起企業生產經營管理的變化，對企業薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來重大影響，為此，需要及時調整薪酬管理策略以適應外部環境變化。

企業改革已經進入攻堅階段，改革是深層次的，根本性的。改革主要強調資源、資產、債務、股權、業務、機構、人員、利益關係八方面的重新組合，其中，利益關係的重組，要與前七個重新組合相匹配。所謂利益關係的重組，就是企業整體分配關係的調整，就是薪酬體系及其他分配製度的重建。

企業使命和企業願景決定企業的發展戰略，其中，制度建設對企業發展戰略起到了巨大的支撐作用，這些制度主要包括：戰略決策管理制度、生產運行管理制度、市場營銷管理制度、技術研發管理制度、戰略性薪酬管理制度、財務會計管理制度、新型用人管理制度等。在這些制度建設的基礎上形成科學的管理體制。其中，戰略性薪酬管理是科學管理制度的有機組成部分。科學管理體制還要求科學的組織機構設置、崗位配備相配套。

1) 薪酬管理應與企業文化，企業發展戰略相結合

科學合理的薪酬體系應體現著企業管理理念和文化傾向。薪酬管理意在啟動企業內部的物資發動機，企業文化建設意在啟動企業內部的精神發動機。

優厚的薪酬可以吸引和留住優秀人才，而優秀的企業文化以及由此塑造出的優秀企業形象，則可以使人才迸發出高度熱情和創造性，甚至可以用中等競爭力的薪酬把第一流人才吸引來，留住，並積極工作。薪酬管理應與企業發展戰略相匹配。與企業發展戰略匹配的薪酬制度才能適應企業發展的需要，推動企業健康發展。

2) 規範薪酬制度，保持薪酬制度的適度彈性

制定規範的薪酬制度是企業薪酬管理的基礎。首先，企業經營管理者應加強自身現代薪酬管理理論相關知識的學習，自覺放棄隨意確定員工薪酬的做法。其次，中小企業應進行科學的崗位分析，科學測評各崗位價值，為確定員工薪酬水平提供客觀依據。

對各崗位所要求的知識和技能、工作的複雜程度、工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評，準確衡量各崗位的價值來確定付酬標準，以保證員工薪酬水平的內部公平性。

再次，完善企業治理結構，實現產權結構多元化，設立內部監督機構，從而防止員工薪酬水平決定的隨意性。

此外，國外企業的相關經驗表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參加的薪酬制度的設計與管理更令人滿意並長期有效。

因此，企業可考慮讓員工對薪酬制度的設計與管理更多的參與，從而有助於形成一個更能適合員工需求，更符合實際情況的薪酬制度，那麼這樣的薪酬制度也將更科學，更規範，更利於企業發展。

我國中小企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值並對全體員工確定合理的層級。

不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。

同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。

3) 重視薪酬制度的公平性和透明性

一個公平合理的薪酬制度應該是透明的。中小企業應當建立清晰明確的薪酬制度，確定各崗位的相對價值；企業還應慎重選擇崗位的計酬因素，從而使各崗位的薪酬差異有章可循，這樣才能使企業員工體會到公平。

公平透明的薪酬制度的前提必須是企業高層能將薪酬分配信息準確地傳達給員工，使員工了解企業薪級制度，了解企業能為每位員工提供的明確職業發展道路，從而減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。同時在薪酬制度實施過程中，企業可以設立一個員工郵箱，及時解答員工在薪酬方面的疑問，從而確保企業薪酬制度的透明化。

4) 完善企業福利體系，加強福利的多元化設計

中小企業必須在福利方面進行創新，在員工“五險”的基礎上，設計低成本、多元化的福利項目，使福利的效用最大化。例如，對於高級技術人員和高級管理人員，可以使他們無償使用企業的車輛、報銷帶家屬的旅遊費、報銷小孩學費，額外的商業人壽保險等；

對於基層員工，可以定期組織他們集體出外旅遊，每年定期體檢、員工生日時送鮮花和蛋糕等；另外在休假制度中，不僅應包括國家法定節假日，還應該根據企業實際情況和員工服務年限給予相應的休假待遇，這些都是能留住員工的福利性政策。

5) 重視某些重要的非經濟性報酬的運用

馬斯洛的需要層次理論表明，員工的需要是多層次的，員工除了希望獲得物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基於工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、讚賞、尊重等。

尤其是對於技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關係。中小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。

企業經營者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對於工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。並針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的實現。

在當前經濟形勢下，薪酬管理對於我國中小企業來說非常重要，各種小企業應該在結合自身特點和需求的情況下，不斷完善和規範薪酬管理工作，從而促進企業穩定健康地向前發展。

(1)要明確思路，即從企業科學管理體系著眼，找出薪酬管理系統與執行力系統相交環節，理順二者關係，調整完善薪酬管理制度，著力解決突出問題，增強執行力。

(2)要理順二者關係。

一是從企業科學管理體系著眼，了解把握戰略性薪酬管理系統與執行力管理系統、競爭力管理系統在企業科學管理體系中的位置。

二是了解這三個系統各自的構成，其中，戰略性薪酬管理系統由八個部分組成，執行力系統由七個部分組成，兩方面有些環節是相互交叉和重疊的。

三是將相交環節的建立健全有機結合起來。執行力系統的目標與薪酬系統的策略應銜接，即薪酬策略應服從企業發展戰略和執行目標，根據戰略和執行目標的要求選擇薪酬策略；執行力系統的組織結構與薪酬系統的組織結構應一致，即根據企業戰略、流程優化組織結構，以此作為增強執行力和建立薪酬制度的基礎；執行力系統的結果評估反饋改進系統與薪酬系統的績效管理制度應一致，即二者的評估對象、評估標準、反饋改進措施應一致，以此作為評估執行結果和實際發放薪酬的相同依據。

(3)有針對性地調整改進薪酬制度，促進增強執行力。

一是將薪酬系統的有關組成部分與執行力系統的激勵系統對接，首先將薪酬分配功能發揮環節與執行力激勵系統對接，使其功能作用與執行力結果好差相一致；然後將薪酬制度、形式的確定、薪酬關係的調整、薪酬的實際發放和薪酬體系的完善與執行力激勵系統銜接起來，按其要求作出相應變動。

二是根據執行力系統的需要確定薪酬管理的重點。即圍繞執行程序、梳理執行中存在問題，尋找出在哪一個或幾個環節存在問題，並對問題輕重排出順序。

三是對問題相關人員及其薪酬分配製度等進行分析，看執行力受影響的原因是由於哪一部分人的積極性、主動性未調動造成？其薪酬制度、形式等方面存在何問題？應如何解決？或者全體人員及其分配製度存在問題，應如何解決？如是執行基礎、程序、手段方面存在的問題，則與薪酬分配關係不大，應從其他方面考慮解決問題的辦法。四是解決相關薪酬分配問題，增強執行力。將薪酬管理與執行力銜接，主要是解決薪酬發放與完成績效的關係問題，尤其要關注員工的實際貢獻大小和業績好差，也即執行的結果。為此，要把薪酬分配與績效考核緊密掛鉤，根據績效結果實際發放薪酬；同時要根據績效結果對執行力的作用的大小，相應調整薪酬支出的額度，使之形成正相交關係；此外，還要改進分配形式，提高分配的時效性，使薪酬分配向對執行力起作用大的崗位、人員傾斜。

(1)要明確工作重點。競爭力包含了執行力，核心競爭力以競爭力為基礎，更強調創新力。通過戰略性薪酬管理提升競爭力，主要是在採取薪酬激勵措施提升知識力、開發創新力上下工夫。它與增強執行力的重點不同，後者主要關注並解決當期或短期薪酬激勵問題，關注勞動效率、勞動成果和實際貢獻，關注物化勞動形態以及流動形態；前者主要關注並解決中長期薪酬激勵問題，關注企業全體人員知識、技能的提高、潛能的開發和創造性的調動，關注潛在的勞動形態和流動的勞動形態。

(2)要理順二者關係。一方面，要了解把握戰略性薪酬管理系統與競爭力系統各自的構成。其中，戰略性薪酬管理系統前邊已講述過；競爭力系統由四個部分組成，核心競爭力系統由八個部分組成。另一方面，要了解這兩個系統的某些部分或方面與戰略性薪酬管理系統的某些環節是相互交叉、重疊的。

在理清關係基礎上，將相關環節的建立健全有機結合起來。薪酬策略的選擇要充分考慮競爭力的環節因素、資源因素和執行力因素，作出適當選擇；薪酬框架的構建要考慮執行力因素有關情況；薪酬制度、形式要適應執行力、知識力、創新力的需要；薪酬關係的調整要適應執行力、知識力、創新力的需要；薪酬分配功能的發揮要關注對知識力、創新力提升的作用；薪酬體系的完善要考慮執行力、知識力、創新力的需要；相應地核心競爭力與競爭力的相應關係方面也應與薪酬管理系統有關環節對接。

促進提升競爭力。

一是確定管理、技術、知識、信息等生產要素作用大的觀念。通過宣傳、培訓，確定新觀念，為貫徹落實各種生產要素按貢獻參與分配的原則，打好思想基礎；研究提出考核認定管理、技術、知識、信息等生產要素作用的辦法，將其納入能力評價體系和績效管理體系。

二是建立適合管理、技術等生產要素分配的制度、方法。即從全面薪酬體系建設的角度，在抓好當期、短期薪酬激勵機制建設的同時，探索建立中長期激勵機制。年薪制、股權激勵、特定福利待遇、特定保險計劃等都可試行，並將其與管理、技術、知識等要素緊密聯繫起來；分配形式上知識工資、寬頻薪酬等均可探索、著眼於立足於促進知識力、創新力的建設。

三是分配向關鍵、重要崗位和高素質、高技能、高貢獻人員傾斜。要以崗位評價、能力評估、創新力評估等為基礎，合理拉開差距，分配向管理、技術、知識等決定企業核心競爭力的要素傾斜，開發全體人員的潛能，激發大家的創造性，從而逐步提升企業的競爭力和核心競爭力。

四是把薪酬分配的短期激勵、中長期激勵有機結合起來。建設全面薪酬體系，實行戰略性薪酬管理，把按勞分配與按其他生產要素分配結合起來；把現金性報酬和非現金性報酬結合起來；把物質鼓勵和精神管理結合起來，發揮好薪酬的激勵功能，全面提升企業的執行力和競爭力。

只有永恆的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設計過程跟薪酬高低結果一樣重要。一般企業的薪資方案在設計的過程中很少有不同層面的員工代表參加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基礎。

一味加薪最大惡果是破壞公司文化和機制，調整薪酬結構是建立優秀人才體系的關鍵。沒有科學的薪資管理，沒有明確的加薪標準，很多企業每年定期加薪，在激烈的市場競爭中加大了企業的負擔。

多數企業，不相信人力資源管理能給企業帶來效益，靠加班加點剋扣員工賺取微薄的利潤。你競爭什麼，就把競爭的要素量化成關鍵考核指標，建立創造價值的績效系統能夠促進工作效率和勞動價值的提升。

很多企業盲目開展培訓，效果很不理想卻不知道原因是什麼，多歸罪員工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一對一的責任體系和個人戰略規劃系統，形成自成長人才系統。

為什麼在設計薪酬制度時要考慮企業戰略？

1、企業戰略決定了企業人力資源的結構與規模從而決定了企業薪酬支付的結構與規模

2、企業戰略決定不同層次員工的收入來源

3、企業戰略對企業薪酬管理戰略產生決定性影響

盤點影響薪酬決策的4個層面因素：社會層面，公司層面，運營層面，職能層面

1.公司戰略與薪酬管理縱向整合

2.薪酬戰略與其他人力資源管理實踐橫向整合

3.公司薪酬戰略的不同維度（如薪酬水平、薪酬結構、薪酬體系等）間的整合

評估階段：評價薪酬戰略決策的有效性

戰略性薪酬管理的特徵主要體現在以下三個方面：

（1）戰略性薪酬管理師與組織總體發展戰略想匹配的薪酬決策。

薪酬戰略作為組織總體戰略系統的一個子戰略，必須與組織總體發展戰略的方向、目標相一致，必須體現和反映組織發展模式與趨勢，貫穿並凝聚組織文化和經營理念，反映和體現組織發展不同階段的特徵。它應依據組織總體發展戰略來制定，根據組織總體戰略來確定薪酬的水平與結構、薪酬的文化理念、薪酬的管理與政策。這樣，戰略性薪酬管理與組織總體發展戰略才能形成一種整體協調、相互促進的互動關係。

（2）戰略性薪酬管理是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理。

總體性指它是對整個組織的薪酬從總體上構建一個系統性的決策與管理模式，而不是僅對某個部門、某些人員的薪酬決策與管理。長期性是指這種薪酬決策與管理模式的構建不能僅考慮組織的狀態，還要考慮組織長遠發展的趨勢，適應組織長期發展的需要。所以，一個組織的薪酬戰略要特別重視兩個原則：一是系統性原則，二是動態發展原則。

（3）戰略性薪酬管理對組織績效與組織變革具有關鍵性作用。

並非任何薪酬決策都屬於薪酬戰略，只有那些對組織績效與組織變革具有重大影響的薪酬決策才屬於薪酬戰略的內容。戰略性薪酬管理對組織績效與組織發展的關鍵作用主要體現為，強化對員工的激勵‘激發員工的積極性與創造力，增強組織的外部競爭力，強化組織的團隊精神與凝聚力，提高薪酬成本的有效性。