聞掌華
美都控股股份有限公司董事長
聞掌華，男，1964年12月出生，研究生學歷。1983年9月至1992年8月在浙江省德清縣士林鎮人民政府、干山鎮人民政府、龍山鄉人民政府工作，曾任共青團鎮委書記、黨鎮委秘書、鎮長助理、工業鎮長等職。1993年9月起任浙江德清縣莫干山美都房地產開發總公司總經理。
美都2005新春團拜會
任職公司：美都控股股份有限公司
學歷：研究生
職位名稱：董事長
簡歷:1964年12月生，研究生學歷，經濟師。1983年9月至1992年8月在浙江省德清縣士林鎮人民政府、干山鎮人民政府、龍山鎮人民政府工作，曾任共青團鎮委書記、鎮黨委秘書、鎮長助理、工業鎮長等職；1993年9月起任浙江德清縣莫干山美都房地產開發總公司總經理；1997年12月起任浙江美都實業股份有限公司董事長兼總裁；現任美都控股股份有限公司董事長、美都集團股份有限公司總裁。
1983年至1992年在浙江省德清縣士林鎮人民政府、干山鎮人民政府、龍山鄉人民政府工作.
聞掌華
1997年起任浙江美都實業董事長兼總裁、浙江美都控股集團董事長兼總裁.
2000年兼任中國金融投資家（北大）俱樂部理事。
1993年美都房地產開發總公司在德清縣莫干山創立，聞掌華就意識到依靠家族式、經驗型、感情化的管理方式是無法讓企業持續發展的，最終得依靠建立科學化、現代化的管理模式來推動企業的可持續發展。正是因為聞掌華高度的前瞻性，促使他很早就開始思考：“如何貫穿集團公司經營理念、管理制度；如何將
聞掌華
在他的帶領下和直接參與下，不斷總結經驗、大膽探索、勇於創新、集思廣益，最終形成了《浙江美都控股集團管理制度彙編》，在日常管理中以《美都管理制度》為中心內容，實行總經理負責制，重大問題通過每月一次的總經理例會研究決定；經營目標管理方面，實行各公司經營目標考核責任制，按照百分制考核方式，年終進行考核兌現；銷售管理方面，嚴格按當地政府和公司確定的範本進行操作並制定銷售合帳統計；工程款支付方面，嚴格執行財務審批制度等。
公司逐步從傳統的管理方式過渡到現代化、規範化、科學化的管理模式當中，管理水平不斷得到提高，真正做到了人性化管理。為了確保實現全年的經營目標，聞掌華在控股集團總部設立了審計部，通過審計部、跟蹤審計、抽樣審計下屬各公司的財務、生產、經營來保證公司各項經濟指標的實現。
在聞掌華的努力下，公司的管理得到了不斷規範，公司也從租來兩間房子，七八名員工，名不見經傳的小企業發展到如今擁有總資產12億元，全資及控股企業21家的上市公司。
科學管理、規範運作不僅保證了公司穩健、高速發展，也樹立了公司良好的誠信形象，取得了經濟效益和
聞掌華
2002年聞掌華也因為突出的貢獻被選為“拱墅區第四屆人大代表”、“浙江省民營經濟研究會副理事長”、“中國金融投資家(北大)俱樂部理事”。
1993年美都房地產開發總公司註冊成立，又逢德清縣政府遷址武康鎮，聞掌華預感到武康將成為希望的熱土，積極搶佔開發先機，有針對性地進行土地購置和樓盤開發。
1996年，當武康房地產處於最低迷時，聞掌華仍然堅信總有一天會熱起來，並與莫干山開發區管委會一同致力於新縣城基礎設施建設，並取得了群益街兩邊的開發權。當武康開發正旺，城關略顯冷落時，他卻逆向思維以152萬元最高價購進了城關南街兩塊地皮。
2001年，他通過拍賣以每畝103萬元高價，取得了千秋廣場北面36.24畝土地，在德清縣武康首建了小高層群——美都·現代城。隨後又以拍賣競標的方式以1.2億元取得了千秋廣場南側145畝土地開發權，興建了美都·藍色港灣，用全新理念打造了武康第一流水
聞掌華的公司
正是在他這種理念的指導下，他從一開始就把房地產開發放到了高起點，大規模的平台上，武康美都房產作為他在房地產的開山之作，一問世，就取得了很好的市場效應。先後又在湖州、杭州、安徽推出了風格炯異，新穎別緻的特色樓盤。制定了靈活多變的營銷模式，從而使銷售量逐年上升。如2003年1月20日美都·藍色港灣開盤當天，吸引了武康當地及周遍地區眾多的消費消費群體，並以開盤當日成交九十餘套的驕人成績成為當地新聞媒體及輿論關注的焦點。該樓盤今年上半年統計銷售總共460套，合同金額13550萬元，創歷史年銷售新紀錄。
十年來，憑藉聞掌華的戰略遠見、經營智慧和敏銳的市場洞察力，公司越做越大，2002年順利收購寶華實業成為上市公司的企業集團，實現了他多年來的夙願。在房地產為主業得到發展壯大433的同時，美都汽車、美都廣告、美都房產代理、美都旅行社等也取得了長足的發展，美都品牌逐漸在武康、湖州、杭州、安徽等地打響。
“人才本身不是成本而是財富，人是第一生產要素”的思想為美都集團凝聚了一批高素質的人才，這也是聞掌華同志引領美都集團持續發展和不斷創新的關鍵所在。
聞掌華本著“以人為本”的宗旨，重視現有的人才，招攬緊缺的人才，並努力為其充分發揮聰明才智創造條件，以使其最大限度地發揮積極作用，在這種理念下，他十分注重員工的思想教育和中層領導幹部的素質教育，為了進一步抓好在職學歷教育的工作，不斷提高員工隊伍的文化素質。
在他的領導下及全體員工的努力下，一套以“尊重人、培養人、發掘人、發揮人”的人事管理體系逐步建立，從而使他領導的人才隊伍不斷得到了優化，也進一步提高了公司隊伍的凝聚力和向心力。據統計近年來公司從全國高等院校平均每年招收10多名優秀畢業生充實到公司的人才隊伍當中，為公司的發展帶來了新的生機和活力。截止2001年具有職稱人數佔總人數的37.1%，中專以上學歷佔總人數的85.6%，並有不斷上升的趨勢。
在十年的發展過程中，聞掌華始終堅持行業選擇“義利並舉”，按國家政策辦事，為人民群眾謀福利，為促進經濟增長，擴大就業提供稅源和活躍市場作出了積極的貢獻。
他所創辦的公司歷年來向國家繳納各種稅收地5000萬元(不含上市公司)。其中2003年上半年上交國家稅金超千萬元(不含上市公司)。
聞掌華還十分熱心社會公益事業，本著“回報社會，造福民眾”的宗旨，累計捐資當地政府、社會公益事業以及獻愛心活動款項達138萬元；1996年18號颱風捐助20萬元；2002年贊助莫干山國際旅遊登山節，舉辦了“美都之夜”大型焰火晚會。
對於聞掌華來說現在已經是家大業大，名利雙收了。但是他目標遠大，永不滿足現狀的精神，促使他學習勤奮、艱苦創業、勇於拼搏、善於探索、開拓創新。為了將企業做大做強，1999年他在浙江工業大學攻讀了技術經濟與工商管理；2001年12月又到北京大學就讀金融投資研究生。2002年在他的多方面努力下，成功收購了上市公司，聞掌華又日以繼夜地開始了新一輪的戰略思考……，他的目標是力爭用五年左右的時間，使美都成為地區或行業的龍頭企業。
浙江美都股份有限公司(簡稱“浙江美都”)是一家1997年成立的以房地產為主業的民營企業，其董事長聞掌華原為浙江省湖州市下屬某鎮的鎮長，1993年毅然辭職下海，白手起家，靠房地產開發攫取了“第一桶金”。經過幾年的辛苦打拚，浙江美都發展成為一家總資產3億元、凈資產近1億元，橫跨房地產、旅遊、娛樂、汽車出租等行業的集團公司，公司也由湖州遷入了省會杭州。
儘管公司早在1997年就完成了股份制改造，但是在民營企業強手如林的浙江，像浙江美都這樣的區域房地產“新星”，如果耐心排隊等待首發上市(IPO)，恐怕要等到猴年馬月。
聞掌華了解資本對於企業成長的槓桿效應，也在四處尋覓進入資本市場的機會。從2000年起，浙江美都先後與好幾家上市公司的大股東談過買殼事宜，但因不熟悉相關運作，缺乏專業人手，結果都是鎩羽而歸。
而與浙江美都幾乎處於同一起跑線的浙江萊茵達投資有限公司在2001年僅用了3個月時間就成功借殼“遼房天”(股票代碼000558，后更名為“萊茵置業”)，並且借殼后通過一系列運作，其規模效益都有了很大提升，這一發生在身邊的實例無疑深深觸動了聞掌華。2002年5月，聞掌華找到了“萊茵達——遼房天”併購案的策劃者高江，並正式委託中企東方作了浙江美都的財務顧問。
“工欲善其事，必先利其器”。中企東方接受委託后，迅速成立了一支由併購、法律、財務、公關等專業人員組成的項目組，協助浙江美都展開一場徹底的“整形手術”，包括：優化股權結構，規範財務管理，轉變經營戰略，調整資產布局。其目的在於：不僅使浙江美都滿足收購重組一家上市公司的各項法律、法規要求，而且使其完成功能轉型，即由原先的產業經營型企業轉變為投資控股型企業，以便更好地利用資本市場平台。
在中企東方的指導下，浙江美都歷時4個月的內部重組收效顯著：主體經營性資產被歸併到了各子公司中；總公司更名為浙江美都控股集團股份有限公司，強化了戰略管理和投融資職能；各辦公室門前掛起了“企劃”、“研發”、“投資”、“稽核”等職能部門的牌子；為了與將來所控股的上市公司嚴格“三分開”，浙江美都還作了一系列業務和人員的調整。經過諸多努力，一個股權結構清晰、投資層次分明、資產充實完整、運作規範有序的新美都出現了，並作好了進入資本市場的各項準備。
與此同時，搜尋併購目標的工作也在緊鑼密鼓地進行，經過多輪篩選、論證、談判，中企東方將目標鎖定在了滬市上市公司寶華實業身上。
1999年上市的寶華實業一直是資本市場上各路“諸侯”覬覦的對象。然而，寶華實業的控股股東—北京天鴻集團公司(簡稱“天鴻集團”)是京城房地產業的龍頭老大，要從它手中接走一家上市公司談何容易！
寶華實業其實早就在中企東方的視線範圍內，兩家公司的高層也早已有過接觸。經過長期的觀察，深入的了解，中企東方得出結論：天鴻集團轉讓寶華實業的控股權利大於弊，而且正當其時。理由是：在天鴻集團幾百億元資產的大“棋盤”中，寶華實業不過是顆小小的“棋子”，其主營業務和所處地域都與母公司相距甚遠，母子公司間的整合難度大。換句話說，天鴻集團如欲扶持寶華實業，只能向其注入房地產類的資產和資源，而這些房地產業務一旦成長起來，就會形成集團內部此消彼長的同業競爭，破壞天鴻集團在全國的整體產業布局。
事實上，自寶華實業上市以來，天鴻集團對它“輸血式”的扶持一直沒有間斷過，而且多數情況下是通過巨額關聯交易的途徑來進行的。隨著國內證券市場監管力度的加強，這種“拆東牆，補西牆”式的扶持，使天鴻集團捉襟見肘、倍感吃力。2001年初，天鴻集團旗下的另一家上市公司—天鴻寶業亮相了，這家新上市企業集中了集團內諸多優勢資源，且與天鴻集團同處北京，都與房地產開發為主業，母子公司間管理、整合的難度都較低。相形之下，受海南經濟大環境的制約，寶華實業的經營狀況一直沒有起色，2001年甚至出現了首次虧損，從而喪失了在證券市場上再融資的能力，這就意味著天鴻集團多年來予以寶華實業的貢獻不僅沒有回報，反而需要更大的付出。
可見，寶華實業在天鴻集團體系內的存在價值已經大大降低了，天鴻集團同時扶持兩家上市公司將得不償失，採取汰弱留強的戰略是其明智的選擇。
從浙江美都的角度看，寶華實業卻是一隻異常難得的好“殼”：股本小，未來資產資本的擴張能力強；資產狀況簡單，主體資產海南寶華海景大酒店和北京大運村學生公寓經營順暢，基本上沒有不良資產;負債率低，今後充分利用財務槓桿開展負債經營的空間大。這些條件對於浙江美都而言無疑是極具吸引力的，然而僅有理想的併購目標並不能保證併購的成功，更關鍵的因素在於有一份科學合理而創意獨到的策劃方案。
在對併購雙方各自所處的戰略態勢作了深入分析后，中企東方認為，天鴻集團和浙江美都雖然同處房地產業，但地域懸殊，性質迥異，二者的優勢和劣勢恰好構成互補，如能以寶華實業作為協作平台，將能實現資源有效配置。因而，寶華實業的重組方案就不應該是單純的國退民進、改換門庭，而是優勢互補、強強聯合。
浙江美都雖在資產規模上與天鴻集團不可同日而語，但民營企業鷹一般敏銳的市場目光、獵犬一樣機靈的市場嗅覺卻是天鴻集團等國企所欠缺的；另一方面，天鴻集團強大的政府背景和品牌融資優勢又是浙江美都等民企難以企及的，二者如能為了寶華實業的長遠發展攜起手來，將創造一個國有民營經濟有機融合、南北房地產業相呼應、產業經營與資本經營良性循環的典範。
基於以上分析判斷，中企東方代表浙江美都向天鴻集團提出了收購建議：浙江美都受讓寶華實業的控股權，同時天鴻集團保留第二大股東的地位，交易雙方以此為契機結成夥伴關係，實現優勢互補。在中企東方的撮合與安排下，天鴻集團與浙江美都的高層在西子湖畔會面了。讓天鴻集團的代表印象深刻的，不僅是浙江民企做事的方式和效率，還有長江三角洲房地產業突飛猛進的發展態勢(這裡與寶華實業所處的海南經濟環境形成了鮮明對比)。
有關股權轉讓的談判在友好的氣氛中迅速推進，如果說這是一場善意的併購，毋寧說是一種新型的資本聯合。
很顯然，由中企東方提出的重組方案道出了雙方利害之所在，與天鴻集團新上任領導班子的總體思路不謀而合。
幾經磋商，天鴻集團不僅與浙江美都達成了股權轉讓意向，而且雙方一致同意讓重組后的上市公司遷址到杭州。2002年9月，天鴻集團與浙江美都正式簽定了《股權轉讓協議》，浙江美都受讓天鴻集團所持寶華實業28.23%的股權，成為其第一大股東。於是，總資產3億元、凈資產不足1億元的浙江美都一舉控股了總資產7.3億元、凈資產4.2億元的寶華實業，可謂“四兩撥千斤”。而且，由於寶華實業是天鴻寶業(股票代碼600376)的第二大股東，浙江美都又順帶間接參股了另一家上市公司。就這樣，浙江美都完成了它的第一次資本“跳躍”。與此同時，天鴻集團保留了21.22%的股份，作為第二大股東，既能在將來分享戰略投資的長線收益，又卸掉了壓在“老大”身上沉甸甸的擔子。
自2002年底起，換了新“東家”的寶華實業開始了有條不紊的重組進程：通過清理與天鴻集團之間的關聯資產和債權債務，規範了過去“剪不斷，理還亂”的關聯關係；由於跳出了原有的集團利益框架，一批停滯多年的項目如海若雲庄得以重新啟動；盤活了固有資源后，公司經營重心向長江三角洲全面轉移，2003年初斥資1.8億元中標了浙江淳安千島湖和杭州市兩個地塊的開發項目。
如今，寶華實業已正式更名為浙江美都控股股份有限公司，公司辦公地點也遷入了杭州市中心的高檔寫字樓—中大廣場。過去在天鴻集團體系內，寶華實業僅是一條“大池塘里的小魚”，現在收歸浙江美都旗下，成了整個集團的主力軍，自然獲得了全新的發展機遇，迸發出前所未有的活力。
進軍資本市場是浙江美都成長史上的一個里程碑。控股上市公司后不到半年時間裡，在地方政府的大力扶持下，浙江美都的資產規模、社會影響、投融資能力都大大增強，不僅在房地產開發項目中屢屢中標，而且新近獲得了當地銀行給予的10億元貸款額度。目前，整個集團的總資產比起買“殼”前增長了200%，達到了近9億元的規模，浙江美都藉此完成了它的第二次資本“跳躍”。此時，當上上市公司董事長的美都“掌門人”聞掌華坐在杭州中大廣場28層寬大的辦公室里，望著窗外如雨後春筍般崛起的樓群，不禁躊躇滿志。
浙江美都的成長趨勢線是其財務顧問中企東方事先描繪好的。具體負責“浙江美都-寶華實業”項目策劃工作的中企東方總經理助理李佐高認為，併購本身是一項高風險的企業行為，如果沒有增量資源的進入，僅僅是單純的資本重新排序組合，則併購有可能成為一種“零和遊戲”，失敗的可能性很大。
而德隆的理念是，併購和產業整合都需要引進關鍵性的增量資源，才能使併購后的企業順利突破“瓶頸”。在“浙江美都——寶華實業”的併購案中，這種關鍵性的增量資源就是浙江當地政府的政策扶持。為了鼓勵上市公司的發展，地方政府在土地供應、信貸、稅收等方面予以了浙江美都諸多優惠政策，這是其實現資本“驚人一跳”的重要保障。
李佐高直言，德隆能以數十億資產撬動1200億規模的資產，最大的訣竅就是找到了一個新型的合作模式—姑且可以將之稱為資本市場頂級企業傢俱樂部。中企東方的操作可以說是套用了德隆的成功模式，而在此之前，德隆在整合新疆的水泥行業、讓屯河股份從水泥大王變身亞洲第一番茄醬生產商，就已經體現出這一傾向。
如果說那時的德隆更多地體現為“產業整合”的話，操作美都借殼寶華時的中企東方，就已經達到生產企業的“企業資源整合”。
目前浙江省上市公司資源嚴重供不應求，認識到了這一點，中企東方在為浙江美都作的策劃方案中，不僅考慮到了資本的位移(由海南轉移到浙江)，資源的重置(民營與國有經濟的互補)，而且重點設計了對社會資源的充分利用(藉助政策扶持)。這一策劃方案沒有照搬德隆併購案例的現成模式，卻在一定程度上體現了德隆理念的精髓。
資產和資本都是整合雙方提供，而德隆自己所做的，只不過是操盤手和中介人的作用，德隆在中國資本市場短短几年飛速膨脹，依賴的也正是自己四兩拔千斤的“整合能力”。德隆成立中企東方，正是想通過一系列的投行業務操作、併購、整合，向中信綜合金融控股集團模式轉變，漸漸使這一企業傢俱樂部真正成型，使中國企業和企業家願意歸併到德隆這支旗下，做一些他們以前想都想不到的大事。
此前市場上許多風傳被德隆併購或操縱的當事人，之所以可以否認併購，或者否認大股東是德隆，正是德隆這一特殊的模式造成的。
中企東方成立之初，選擇了一個很不錯的起飛地點——經濟飛速發展的浙江。這裡有生氣勃勃的民營經濟，有巨額滾動的民間遊資，有親民務實的地方政府，有一大批迫切想上市而在證券市場的大門前望洋興嘆的優質企業，可以說，浙江是一塊開展投行業務的寶地。
德隆的野心，是通過中企東方將儘可能多的浙江民企送入資本市場，再通過德隆這個企業傢俱樂部，將這些企業和資源在資本層面上進行整合。
據統計，至目前為止，浙江民企進入上市輔導期的已達117家，在目前的“通道制”下，這一數字要想消化完，也要好幾年的時間。況且，浙江民企還普遍存在著公司治理結構方面的缺陷，絕大部分企業離規範化股份公司的運作相距甚遠，這嚴重製約了其直接上市的進程。
此外，產權結構單一、財務管理中計帳納稅的不規範、缺乏專業人才隊伍等等因素都是阻礙浙江民企直接上市的軟肋。
針對浙江民企這種生存發展的現狀，中企東方為他們度身定做了一套完整的資本運營方案，即：在完成規範化改造的同時，藉助德隆嫻熟的併購技巧實現“借殼上市”，再利用上市公司的平台開展併購擴張和橫向整合，最終促使企業的核心業務上規模、上檔次、上台階。中企東方副總裁高江認為，許多浙江民企經過多年來一磚一瓦的積累，已到了突破瓶頸、厚積薄發的階段，而要實現這一突破，企業必須完成其成長方式的轉型，即由過去的內部積累轉到併購整合與外向擴張上來，而這正是德隆的強項。
浙江民企的核心優勢在於其敏銳的市場目光、務實的經營作風和良好的成本控制，如果再加上德隆的併購成長模式和資本市場資源，將會如虎添翼，收到跨越式發展的功效。2002年下半年完成的“浙江美都——寶華實業”併購案可以視為中企東方的小試牛刀之作。
作為一名中共黨員，聞掌華政治堅定、品質高尚，處處以“三個代表”思想嚴格要求自己，時時刻刻不忘艱苦奮鬥。在日常生活中的他平易近人，虛心好學，不講排場，處處以身作則，嚴於律己，既是公司工作上的帶路人，又是日常生活員工的楷模。這就是聞掌華，一位銳意進取，永無止境的青年民營企業家。
.12四川汶川大地震已超過24小時了。美都控股在首批以公司名義捐款30萬元人民幣后，公司行政領導、美都聯合黨總支和美都聯合工會於5月14日迅速向所有下屬公司發出了《為四川地震災區開展捐款活動的倡議書。14日下午16時，執行總裁明孟勇、副總裁王愛明、總裁助理翁永堂及控股公司全體幹部員工在美都控股大會議室舉行了向四川地震災區捐贈活動，30多名美都控股員工紛紛慷慨解囊，向捐款箱中投入自己的一份愛心，繼續表達自己對地震災區人民的深切支持。
