管理實踐

管理者必須為他所管理的實踐組織指引方向。必須深入思考本次實踐的使命，為之制定目標，為了達到本組織必須做出的成果而組織實踐所需要的資源。1954年出版，現代管理學大師德魯克著。

實踐要點：奧運營銷絕不只是市場和營銷部門的工作，發動全體員工參與，發動顧客參與；沒有贊助奧運會的企業參與奧運營銷。

綜觀奧運營銷中出色的亮點，不由得使人想到奧林匹克運動廣為傳誦的一句話：重在參與。1908年第四屆倫敦奧運會期間，在聖保羅大教堂的一次宗教儀式上，有感於馬拉松比賽中運動員表現出的拼搏精神，一位英國大主教說了一句話：奧運會重要的不是勝利，而是參與。在場的顧拜旦（Lebaron Pierre De Coubertin，現代奧林匹克之父）深深地被這句話所打動，於是“重在參與”被確立為奧林匹克運動最重要的一條宗旨。

同樣，從奧運營銷的實踐來看，“參與”也是非常重要的。那些沒有贊助奧運會的企業仍然可以參與奧運營銷。與奧運會合作企業的權益受到舉辦城市和國際奧委會的維護，北京奧運會同樣如此。北京奧組委與國際奧委會簽定了一系列合同，杜絕非贊助企業打“擦邊球”，關上了“隱性營銷”的一扇扇門。然而這並不意味著奧運營銷就是贊助企業的專利，沒有贊助奧運的企業同樣可以做奧運營銷。

一定要發動員工參與奧運營銷。自從北京被宣布成為2008年奧運會的承辦城市后，有關奧運的宣傳和培訓在可口可樂公司內部就開始啟動了。參加培訓的人員是全方位的，上至總裁，下至最普通的員工，甚至打掃衛生的阿姨都要參加。當恆源祥終於成為北京奧運會的贊助商后，這家公司做的第一件事就是發動全體員工找聯繫—公司和奧運的聯繫。當中國銀行成為北京奧運會的合作夥伴之後，“集中全行力量、動員全行力量”就成為有著20萬員工的中國銀行的重要工作。奧運營銷絕不只是市場和營銷部門的工作，它需要全體員工相互配合，群策群力才能完成系統工程，因此員工的參與至關重要。

第三，一定要發動顧客參與。蒙牛將全民健身作為奧運營銷的一個突破口，與中央電視台體育頻道共同打造的大型電視體育欄目《城市之間》做得有聲有色，聲勢浩大；伊利也推出“伊利奧運健康中國行”要與全民共享“奧運盛宴”。雪花啤酒沒有贊助奧運，卻憑藉“啤酒愛好者正式合作夥伴”博得了消費者的好感；而青島啤酒也不甘示弱，憑藉大型戶外體育節目《青島啤酒—我是冠軍》與觀眾互動。所有的這些營銷活動，都是為了發動顧客參與。對於奧運會來說，重要的不是勝利，而是參與。而對於另一個賽場—奧運營銷的賽場，可以這樣說：只有參與，才能勝利。

教練式領導首先要會教。一代企業家的代表柳傳志“建班子、定戰略、帶隊伍”的思想中，很多內容和教練式領導相關。為了“帶隊伍”，柳傳志不僅經常抽出時間和高管們單獨面談，也利用各種會議和培訓的場合對管理層言傳身教，讓人受益匪淺。光有重視還不夠，教授的過程還要講究方法。不久前流傳的柳傳志寫給楊元慶的一封信，讓我們學到了教練式領導的重要方法—提問。信很短，從內容上看，是聯想收購IBM個人電腦業務后寫下的。信中表達了對楊元慶的認可和要求，末尾處，柳傳志還建議他進一步找出自己的優點和缺點，為未來“向更高的台階邁進”做好準備。

其次徠，教練式領導還要訓練員工。教授了一定的知識和技巧后，教練式領導還有一項重要任務，就是通過嚴格的訓練，讓下屬掌握要領，逐漸成熟起來。孫振耀講到惠普經驗時，曾說到：在很多時候，都需要用能力和經驗稍有欠缺的人，去開拓新的、重要的業務，同時為了發展員工的能力，提供成長的機會，也必須賦予他們不具備經驗的新任務或工作。這就是對員工的訓練過程，也是教練式領導發揮作用的關鍵時刻。柳傳志同樣重視訓練領導班子。在聯想，他經常把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項目拿來討論。常常是一個問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論。他把這種討論叫作“把嘴皮磨熱”，其實目的很明確，這是訓練人才的一種演習。

第三，教練式領導還不斷追求卓越，能夠激勵員工突破自我，做到更好。他們的最終目的不是贏得比賽，而是更快更高更強。美國網球教練添·高威（Timothy Gallway）多次被請到可口可樂和IBM等公司做管理培訓。高威認為，參加任何比賽，不論是體育還是商業上的競爭，人們首先要做的是要戰勝自己內心中的恐懼、懷疑，或者自負、注意力下降等障礙，以正常的心態，做到最好的發揮。教練式領導需要幫助員工認識到是什麼限制了他們的發揮，然後克服障礙，發揮潛能。

教練式領導有很多優勢，比如建設團隊，通過發揮集體的優勢，不斷追求卓越的目標，能夠關心個人成長的同時，又重視績效考核等等。不過這裡還需要指出的是，教練與被教練者，是在深層的信念、價值觀和願景等方面相互聯結的協作夥伴，當被教練者積極要求進步時，才可能建立起一種卓有成效的教練關係。