醫院精細化管理

精細化管念、化，源紀豐田的大野耐一等人為代表的精細化生產的創始者們在自身特殊的產業環境和人文精神的孕育下，創造了著名的“豐田生產方式”，即“精細化管理”，生產效率和管理效能大為提升，並逐漸滲透至其他行業管理領域。20世紀90年代中期美國醫療界掀起學習精細化管理的高潮，併產生諸如美國的梅奧診所、霍普金斯醫院、麻省總醫院、弗吉尼亞馬森醫療中心等醫院應用豐田精益模式的現實成果。

，梅奧診編《醫院管》著著，·雷班（ ）華盛頓弗吉尼亞森醫療藍，撰《精益醫院》，揭示際醫院管展。，易利華教授撰寫出版了中國第一部《醫院精細化管理概論》（人民衛生出版社，2010年11月）一書，該著作系統介紹了精細化管理的溯源、在醫院管理中的理論探析，以及醫院精細化管理的諸多應用方面，如醫療活動的精細化、護理管理的精細化、醫院運營工作的精細化、醫院績效考核的精細化、醫院人力資源管理的精細化、醫院行政工作的精細化和醫療保障管理的精細化等內容，是中國衛生系統當時最早的一部有關醫院精細化管理的理論著作。

精細化管社步精細化服務質量精細化管必求，建規管基礎，運科技術具效管，規管引深基思管模式，限減管占資源降低管標管式。

（一）醫院精細化管理的五項內容

1、精細化的操作：指醫療活動中的每一個行為都要嚴格按醫療行業的操作規範和要求來完成。精細化的操作是源於對各種標準的嚴格執行，減少偏差與偏離度。醫院每一名員工都應遵守這種規範，從而讓醫院的各種醫療行為更加正規化、規範化和標準化。

2、精細化的控制：醫院組織內部的運作要形成一個有計劃、執行、考核和反饋的過程。加強對這個管理迴路的流程式控制制，就能控制好醫療活動整個過程可能出現的系統錯誤和管理漏洞。

3、精細化的核算：這是一個醫院維持運營良好狀態的重要手段，也是醫院運營過程中反映成本的一個必要過程。

4、精細化的分析：通過現代化手段，將醫院管理目標中的問題從多個角度去展現和從多個層次去跟蹤。同時，還要通過精細化的分析，去研究提高醫院發展動力的方法。

5、精細化的規劃：一方面是醫院領導層根據區域發展規劃和醫院自身發展的情況而制定的中遠期目標，另一方面是醫院領導層根據上述目標而制定的具體實施計劃。

（二）醫院精細化管理的八面解析

1、精細化是一種管理方法

管理是醫院將有限的醫療資源發揮最大效能的過程。要實現精細化管理，必須建立科學量化的標準和可操作、易執行的操作流程，以及基於操作流程的管理工具；在現代醫院管理中，現行醫療制度的執行，比如十二項核心制度、護理的三查七對制度、檢驗報告的核對制度等管理中的各種規章制度，都有一整套可以量化的標準和操作的流程。但實際的醫療操作和醫療管理過程中，尚缺乏一些環節與流程的操作標準，如轉科過程中的交接、住院病人院內檢查過程中的看護等，這是在精細化管理過程中，需要制定和補充的。用精細化的管理，可以降低醫療風險、減少醫療差錯的發生幾率，提升患者安全。

2、精細化是一種管理理念

它體現了醫院領導對管理的完美追求，是醫院管理嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹。理念決定行為。醫療是一個嚴謹的過程，只有用精細化的管理理念，指導嚴謹的醫療實踐，在醫療服務的各個環節和程序中，以嚴謹、認真、精益求精的理念對待診療、護理的每一個環節和過程、對待醫院管理和經營的每一個步驟，醫院才會取得競爭的優勢和品牌的發展。精細化的管理理念是一個自上而下而又自下而上循環往複的過程，是一個組織內領導對員工與組織體系熏陶的潛移默化過程，只有在組織內暢行精細化的管理理念，精細化的管理才能成為領導者與員工們的習慣。

3、精細化是一種管理文化

體現了醫院組織內管理的文化氛圍和體系。三流的組織賣產品，二流的組織賣標準，一流的組織依靠文化影響。精細化管理在醫院組織內部形成一種文化氛圍后，就會在全體員工之間、各個操作流程、操作環節之中流動形成一種自覺與自願，這是一種理念的更新，更是一種管理的自我要求，是建立在規範基礎上的主流文化氛圍。

4、精細化是一種環節管理

精細化管理的實現更注重於環節的銜接。環節的流暢與自然過渡是醫院精細化管理的難點所在。醫院組織管理的有效與效率體現，就是在醫院管理的銜接過程之中。在醫院，由於對疾病的診療涉及到多學科、多部門、多體系的分工配合，如醫生、護士、醫技檢查人員、後勤服務人員、財務收費人員的相互配合；在治療過程中，還涉及到同一服務體系中不同班次人員之間的交接，由此而產生的各種交接班制度等，因此各種診療服務環節之間銜接的精細化管理，是體現醫院管理是否高效的重要標誌之一。

5、精細化是一種非泛化管理

醫院精細化管理的落腳點是精、准、細、嚴，不是停留於空泛管理之上。要求具體到醫院組織內部的每一項管理要求，準確到醫院專科發展建設上，每一個人操作規範，細化到每一個診療操作的步驟，嚴格執行各種行業規範與準則，將管理具體化、內容清晰化、過程明朗化，以實現醫院精細化管理的要求。

6、精細化是一種系統管理

醫院任何一個部門都是一個多系統協作的組織，精細化管理要對醫院組織系統內不同部門、不同流程、不同環節之間的統一協調管理，包括了對每個診療服務流程從起始、中間、結束、後續等一整套的系統管理過程，以及在不同流程中，需要的對不同部門及環節之間的配合和配套服務跟進工作。醫療服務的產品就是患者的健康，在促進患者健康的過程中，醫療部門不僅要對患者的身體健康康復作出治療，同時更重要的是應用社會-生物-心理的醫學模式，對其身心作出系統的治療康復過程。因此，醫院的精細化管理更注重於系統的管理過程。

7、精細化是一種目標管理

彼得·聖吉在《第五項修鍊》中指出，共同願景是團隊學習的重要步驟。在醫院精細化管理過程中，為組織內成員描繪一個共同願景，讓所有成員在可及的共同願景下，為著共同的目標而努力奮鬥。這就要求醫院的目標要可及，且有具體的實施步驟。精細化管理的要求，就是要讓每個目標能分解成若干子指標，並有具體可實現的步驟，讓組織成員明確實施步驟的崗位職責和具體工作。醫院精細化管理在目標管理過程中，就是要細化、明確目標的分解、組成，以達到最後實現醫院共同目標和願景的目的。

8、精細化是一種持續管理

醫院管理要形成迴路，是一個持續改進過程。醫院精細化管理就是要求在管理的過程中，不斷收集回饋醫院管理的信息，以根據醫院管理的實際不斷作出修正和調整。事物的發展是一個動態變化的過程，特別是醫療管理過程中，病人疾病的發生、發展、轉歸是不停地變化。因此醫院精細化管理就是要求醫生和護士不斷地根據新情況、新問題、新要求作出適當的調整和反饋，形成醫院管理的迴路以達醫院管理的實效。

2015年9月，無錫第二人民醫院的“創亞洲化的精益醫院新模式——構建醫院精益管理鏈”於2015年國內首獲醫院管理全球最高獎—國際醫院聯合會（IHF，包括105個國家和地區在內的全球性國際醫院管理組織）醫療衛生領導力和管理傑出獎，中國醫院管理走上世界舞台。

醫院精益管理鏈體系（見圖1），將醫院運營中最重要的質量、技術、服務、人才、控制及考核六項內容作為該體系的六大鏈接點，並針對這六個節點分別提出了相對應的關鍵支撐技術，形成了動態、可循環和持續改進的醫院內部運營質量控制體系。

一是醫療質量“標準化”。以衛生部十四項核心制度為基礎，結合醫療活動特點，獨創以“季讀課”、“五個不放過”和“醫療質量評判”為核心內容的“月、季、年”醫療質量品管圈模式。2010年5月，新華社內刊——《國內動態清樣》專題報道了該模式，國務院領導和衛生部主要領導均批示要求在公立醫院試點改革中予以宣傳和推廣。

二是醫療技術“路徑化”。採用主診醫師負責制和護理診療責任組運作模式，根據評判標準，對入徑患者採取入院-診斷-輔助檢查-治療-手術-護理-出院等相對規範和固定的治療流程，並完善醫囑、病歷等各類電子錶單，在確保診療效果的同時，規範了診療行為，提高了醫療資源利用效能。

三是服務流程“精準化”。根據流程再造的原理，對醫院現有的醫療服務流程不斷地進行精細化分析和改進。率先推行“出院病人床邊結算”、“醫技科室工作室制”、“院長代表門診常設”；國內首推“五個一”服務模式，即“一醫一患一診室”、“一個窗口發葯”、“一站式服務中心”、“168後勤服務專線”和“一條紅腕帶標識”。

四是人才成長“階梯化”。針對醫學人才個體及群體成長的客觀規律，創新實施醫院“人才樹”工程項目，即針對不同層次培養體系目標人群，提出了不同的職業規劃和要求，如重點築牢以普通醫務人員和新職工群體為主的“基底”、強壯以技術骨幹群體為主的“樹榦”、營養以學科帶頭人為主的“樹冠”，實現了醫學人才培養的系統化和明晰化。

五是內部結構“扁平化”。按照職能撤併和集中原則，先後實施機關事業部制、診療中心化、門診及後勤服務集群改革，在有效縮減人力資源成本、提升工作和服務效能方面有較大改善。

六是績效考核“要素化”。運用平衡計分卡這一有效測量工具，圍繞財務績效、內部運營、滿足客戶需求、學習與創新四個關鍵因素，重點突出影響醫院長遠發展生命力的醫療質量技術指標，強調勞務強度、工作效率、技術含量、風險責任等要素，使平衡計分卡逐步成為清晰明確的醫院戰略指導。