管理體系

為實現組織的目標，把若干個不同的管理體系，如質量管理體系ISO9000、環境管理體系ISO14001、職業健康和安全管理體系OHS AS18001，通過一定的方式方法，將其整合在一個架構下運行的一個管理體系。

一體化管理體系有狹義和廣義之分。狹義的一體化管理體系如：將上述“兩標”整合的一體化管理體系或上述“三標”整合的一體化管理體系；廣義的一體化管理體系如：集約型一體化管理體系。

集約型一體化管理體系，是QHSE（質量管理體系、環境管理體系、職業健康安全管理體系）等“多標”一體化整合管理的再擴展、再提升。QHSE等“多標”整合而成的一體化管理體系自成系統，是一個獨立運行的體系；然若以企業為整體，從全局角度和系統目標來看，QHSE管理與企業其他諸多專項管理仍是多體系在運行；而在本書所述集約型一體化管理體系中，質量管理、環境管理系、職業健康安全管理只是管理體系中的一個重要組成部分。

集約型一體化管理體系是企業為充分發揮自身整體效能，滿足相關的法律法規、國家標準和相關方以及其他要求，履行應盡的經濟責任、社會責任和政治責任，實現組織的目標，借鑒“多標”整合成一體化的思路，以企業為整體，將組織所有資源和活動按照過程方法重新整合成一體的一種管理體系模式。其內涵可概括為：以控制論、系統論、資訊理論理論為指導，全面吸收和廣泛應用ISO 9001標準的管理理念、原則和方法，從企業全局角度和系統目標出發，將全部活動和相關資源作為過程進行控制，將相互關聯的過程或過程網路作為體系來管理，在充分識別企業適用的法律法規、技術性標準及其他要求、分析比較包括我國企業標準體系等在內的不同體系標準特定要素，確定企業內部包括黨群工作在內的所有管理過程和相互作用、優化配置管理資源的基礎上，通過吸收整合、總結提煉、豐富擴展而形成以過程為基礎的、以企業為整體的管理體系，並以文本化形式予以體現，用以規定和指導過程或體系的實施、保持和持續改進。

該體系要求覆蓋企業內部管理各個方面，做到“橫向到邊、縱向到底”，用一套制度支持全方位管理，既能滿足多個體系標準認證要求，又能促進各項管理職能有機融合，形成集合協同優勢，充分利用有限資源，建立自我完善的運行機制，有利於提高企業整體管理的效率和效果，實現企業的方針和目標。

建立、實施該體系能使企業廣泛採用當今國際通用的、公認的ISO 9000的管理理念、原則、方法和技能，在 企業管理方面逐步與國際要求接軌；並隨著體系的持續改進，在企業逐步形成相對統一的管理理念、思想、方法和具有自身特色的管理文化，為企業全面提升競爭能力、實現可持續發展、承擔應盡的經濟責任、社會責任和政治責任奠定堅實的基礎。

如何考量一個管理體系的有效性，審核方式主要分為兩個部分：

1、文件審核：評審組織質量管理體系的質量手冊、程序文件、作業指導書、表單/記錄和其它要求的支持性文件是否涵蓋ISO/TS16949質量管理體系（技術規範）標準。

2、現場審核：審核組織質量管理體系執行的程度及有效性。

1)、每次現場審核，包括初次審核(第一次正式審核)和每年的監督審核，必須包括以下方面和內容的審核：

a）、從上一次審核后的新顧客。

b）、顧客抱怨和組織反應的情況。

c）、組織內部審核和管理評審的結果和措施。

d）、朝持續改進目標的進展情況。

e）、從上一次審核后，糾正措施的有效性和驗證。

2)、包含第四章的質量管理體系、第五章的管理職責、第七章7.1至7.3的產品實現過程，都必須在每個為期連續12個月的現場審核時，至少進行審核一次。

企業管理是項非常複雜與繁瑣的動態管控過程，它沒有一成不變的管理模式，但是有一定遵循的管理規律。違背了這些規律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的經濟損失、甚至於企業崩塌。企業管理的基本規律，我個人認為應該是系統性的、嚴緊而權威性的、不斷創新而符合企業實際發展運行的管理體系，它必須具有明確的戰略目標和嚴密的組織結構，實而可行的激勵機制以及有效的融資策略。企業管理符合了這一規律，企業才有可能立足於市場而基業長青。

企業發展一般會經歷四個階段：創業期、成長期、成熟期和持續發展期（或衰落期）。創業期間，企業最重要的就是賺錢，面對的主要問題是市場的開拓和產品的創新，創業的核心人物能夠不依靠系統管理進行企業管理；待企業進入成長期時，就需要全方位地構建管理體系，它的形成和運行是否符合企業管理規律，直接影響企業後續的成熟期和持續發展期（或衰落期）的生命周期。

如今，我們的企業也非常重視企業管理，投入了大量的人力和財力，希望建立完整的管理體系，提高管理水平，維持和推進企業發展。但由於許多國內企業沒有明確可行的戰略目標，建立起來的管理體系缺乏系統性和目標導向，東拼西搬地湊合了一大堆制度和流程，結果反而事與願違，勞民傷財。因此，如何建立健全管理體系，遵循管理規律，對企業來說至關重要。

建立健全管理體系，符合企業管理規律，必須建立健全以下十個模塊，以及模塊與模塊之間的關係。

第一個模塊：發展戰略規劃

企業第一件重大事情就是規劃企業的發展戰略，它可以是一年的或是幾年的，企業鎖定和搶佔什麼市場，達到多少產值，獲利多少與員工怎麼分享，企業要做到多大的規模等等，都要有明確的目標，這樣企業才有可能朝目標努力進取。否則是摸著石頭過河，走哪兒到哪兒。

第二個模塊：融資體系建立

資本是實現企業戰略目標的首要條件和資源保障。所以企業必須根據發展戰略的規劃預算各項費用開支，構建多元化投融資體系，籌備充足的資金，並做好發生資本困境時的應對預案措施，以保證企業順利發展。

第三個模塊：核心流程設計

企業確定了戰略目標，就要科學合理地分析達成這一目標需要哪幾個關鍵的工作步驟，以這幾個步驟中的幾個重要動作和工作重點，精心設計出企業的核心業務流程，以最大限度地達到企業發展戰略規劃的實現。

第四個模塊：組織結構構建

根據企業的核心業務流程，我們可以分析流程中的各個工作環節需要什麼樣的部門來負責，並論證這些部門之間的相互關係和作用，從而構建組織結構。這樣，企業可以把戰略目標轉換為企業運轉的月、季、年度目標，再把目標進行有效分解到組織機構的各個部門中去，成為各部門目標。

第五個模塊：工作流程設計

各部門目標要得以實現，各部門必須具體制訂各項工作步驟和責權利的分配製度，從而形成企業的各個工作流程，然後企業在實際應用中逐漸加以優化，使常規性的工作有條不紊，使突發性的工作未雨綢繆。等到流程和配製的表單使用比較順暢時，企業方可考慮流程固定化，啟用ERP和OA等企管軟體，以提高工作效率。這裡值得一提的是，工作流程和崗位職責要經過反覆幾次試行和優化，才能雛成，不能一蹴而就，急於求成。

第六個模塊：崗位職責制訂

有各項工作流程，就可以統計和歸納各個流程的節點和工作要領，以此設定工作崗位和編製崗位職責及崗位說明，從而把部門目標分解到每一個具體的崗位上，延伸和推理出多項工作指標，使每一個崗位都有清晰的工作目標。然後再以達成目標的工作量大小進行定崗、定編、定員，並進行各崗位的價值評定，為下一步的考核和薪酬奠定基礎。

第七個模塊：績效考核執行

企業各崗位確定了工作責任，明確了崗位目標，就可以制訂考核指標。企業只要不折不扣地執行考核和建立有效的考核監督機制，就可以促進各部門、各崗位完成工作任務，以此來實現企業總體的戰略規劃，同時也為制訂薪酬制度提供了客觀依據。

第八個模塊：薪酬體系設計

企業首先根據戰略所關注的目標和崗位責任、績效考核等內容，結合有關牽涉到工資待遇的政策法規，來設定薪酬構成；其次按照崗位評價，和市場上的相關崗位工資水平進行設計企業薪酬體系，以促使員工與公司結成利益共同體，共同為實現企業目標而努力奮鬥。

第九個模塊：激勵機制建設

激勵機制建設是一項系統而複雜的龐大工程，它始終貫穿於企業的引才、留才、用才及人才培養的全過程的始終。它必須能激勵員工工作熱情，能調動員工的工作主動性和創造性，能讓員工有施展才華和發展的空間，能讓員工看得到希望和未來！只有能達到這一目的，企業所建設的激勵機制才有實效。它是企業的興奮劑，能讓企業快速達成目標而持久不衰。

第十個模塊：構建創新機制

創新是企業發展的動力和源泉，它包括管理創新、技術創新、營銷創新以及觀念創新和資本創新等。企業失去了創新，企業就沒有很強的生命力！因此，企業必須建立健全創新和成果評審機制，聘請創新顧問團，落實成果申報和創新獎勵政策，充分調動各層領導運用經濟槓桿刺激企業開發、應用創新成果的自覺性，使企業朝氣蓬勃，生機盎然。

總之，企業管理體系的建立是圍繞企業戰略目標而展開的，所以企業戰略規劃是關鍵，它既不能好高騖遠，也不能把目標設定過低而沒有挑戰性，否則只能流於形式，行屍走肉。只有當企業的管理形成系統，並符合管理規律，企業才有靈魂和身軀，才能在商海搏擊中茁壯成長。