人際關係學說

積極提勞產率影響逐漸產踐顯示，引企業管業視，專、系統研究，形較完整管論則始紀哈佛梅奧著霍桑試驗。

際系(  )誕——霍桑試驗（  ）

器司霍桑廠，達九驗研究——霍桑試驗，揭組織研究序幕。

霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑，從1924年到1932年，先後進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗結果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產效率的影響時，發現生產小組內有一種默契，大部分工人有意限制自己的產量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資並未象傳統的管理理論認為的那樣使工人最大限度的提高生產效率；而在歷時兩年的大規模的訪談試驗中，職工由於可以不受拘束地談自己的想法，發泄心中的悶氣，從而態度有所改變，生產率相應的得到了提高。

對這種“傳統假設與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”，梅奧做出了如下解釋：

1、影響生產效率的根本因素不是工作條件；而是工人自身。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導致了勞動生產率的提高。

2、在決定工人工作效率因素中，工人為團體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。

梅奧提出了自己的觀點 1、工人是“社會人”而不是“經濟人”

梅奧認為人們的行為並不單純出自追求金錢的動機還有社會方面的、心理方面的需要即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等而後者更為重要。因此不能單純從技術和物質條件著眼而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。

2、企業中存在著非正式組織

企業中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規範等。

梅奧指出非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中以效率邏輯為其行為規範而在非正式組織中則以感情邏輯為其行為規範。如果管理人員只是根據效率邏輯來管理而忽略工人的感情邏輯必然會引起衝突影響企業生產率的提高和目標的實現。因此管理當局必須重視非正式組織的作用注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡以便管理人員與工人之間能夠充分協作。

3、新的領導能力在於提高工人的滿意度

在決定勞動生產率的諸因素中置於首位的因素是工人的滿意度而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高其士氣就越高從而產生效率就越高。高的滿意度來源於工人個人需求的有效滿足不僅包括物質需求還包括精神需求。

梅奧等人的成就可以一分為二來看一方面霍桑效應而言有很大的實用性而人際關係理論也可被稱為組織行為學的先驅在尊重人、關注人的方面作了有力的提倡。另一方面霍桑效應——“受注意了一路開綠燈”雖然在產生效應的過程中確實有較強的推動作用但重於強調個體的激勵忽視了整體戰略規劃在目標、方向和過程中的重要地位而人際關係理論的缺陷則過於強調人。但綜合來看梅奧等人的研究仍然是古典管理學向行為科學管理學過渡的鮮明標誌其“霍桑實驗”及“人際關係學說”具有里程杯的意義。

霍桑試驗對古典管理理論進行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開闢了管理研究的新理論，還為現代行為科學的發展奠定了基礎，而且對管理實踐產生了深遠的影響。

人才是企業發展的動力之源

人、財、物是企業經營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富於創造力的因素。即便有最先進的技術設備，最完備的物質資料，沒有了人的準確而全力的投人，所有的一切將毫無意義。對於人的有效管理不僅是高效利用現有物質資源的前提，而且是一切創新的最基本條件。尤其是在高科技迅猛發展的現代社會，創新是企業生存和發展的唯一途徑。而創新是人才的專利，優秀的人才是企業最重要的資產。誰更有效地開發和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立於不敗之地。

但是人的創造性是有條件的，是以其能動性為前提的。硬性而機械式的管理，只能抹煞其才能。“只有滿意的員工才是有生產力的員工”，富有生產力的員工才是企業真正的人才，才是企業發展的動力之源。因此，企業的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想，了解他們的真正需要：不僅要有必要的物質需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現自我的存在價值。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監督的機制，增加他們對企業的關注，增加其主人翁的責任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情，發揮其主觀能動性和創造性。

對於困難重重、舉步維艱的中國國有企業來說，尊重人才尤為重要。要想盤活存量資產，首先要盤活現有人力資源。因為只有有“活”的人才能激活“死”的資產，這是企業走出困境的唯一出路。員工不是企業的包袱，是企業自救的中堅。只有尊重他們，才能使他們發揮創造力，與企業同呼吸、共命運，共同渡過難關。

有效溝通是管理中的藝術方法

管理是講究藝術的，對人的管理更是如此。新一代的管理者更應認識到這一點。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為中心的領導方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關係，從而使員工更加自願地努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人的意見比表現自己淵博的知識更重要。他要善於幫助和啟發他人表 達出自己的思想和感情，不主動發表自己的觀點，善於聆聽別人的意見，激發他們的創造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時地讚譽別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當的稱讚，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創造更佳的業績。採用“與人為善”的管理方式，不僅有助於營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼 續堅持不懈地為實現企業目標而努力。

企業文化

企業文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態平衡的有效途徑

發現非正式組織的存在是梅奧人際關係理論的重要貢獻，作為企業的管理者，也應對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除非正式組織施加於員工身上的負面影響也是當代管理者必須正視的一個問題。只有個人、集體、企業三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發揮個人的潛能。培養共同的價值觀，創造積極向上的企業文化是協調好組織內部各利益群體關係，發揮組織協同效應和增加企業凝聚力最有效的途徑。

總之，管理不僅是對物質生產力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產力中最耀眼的明珠。最大限度地開發人力資源將成為現代企業前進的主旋律，“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式才會為企業創造美好燦爛的明天。

梅奧人際關係學說把組織當做一個包括個人、非正式的群體、群體間關係以及正式組織結構的一個社會系統，從而把管理學的研究進一步擴展到人際行為的新領域。在人際關係學說的推動下，越來越多的社會學家、心理學家、和人類學家積極參與管理學理論的研究中。

1、雨果·孟斯特伯格Hugo miinsterberg的心理學與工業效率。雨果·盂斯特伯格是德國人工業心理學的創始人之一。他的專業是心理學和醫學但對實驗心理學卻很感興趣以後更把興趣轉向了心理學在工業中的運用。

2、梅約及其霍桑試驗。喬治·埃爾頓·梅約George Elton Mayo是原籍澳大利亞的美國行為科學家。

1924—1932 年間美國國家研究委員會和西方電氣公司合作由梅約負責進行了著名的霍桑試驗Hawthorne Experiment即在西方電氣公司所屬的霍桑工廠為測定各種有關因素對生產效率的影響程度而進行的一系列試驗由此產生了人際關係學說。梅約等人的人際關係學說的問世開闢了管理和管理理論的一個新領域並且彌補了古典管理理論的不足更為以後行為科學的發展奠定了基礎。

莉蓮·吉爾布雷思Lillian Gilbreth一位心理學家她和她的丈夫弗蘭克·吉爾布雷思一起著重研究了工作中的人力要素。他們在20 世紀20 年代的研究大多是有關工人疲勞方面的問題。隨後的幾十年裡將研究重點轉向動機問題。

在20 世紀的30 年代[[埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)在西方電氣公司的霍桑工廠進行研究。他的研究表明除了工作的實物和技術條件外工人動機對提高生產率是至關重要的。

20 世紀的40 年代馬斯洛Abraham Maslow提出了激勵理論。

50 年代赫茨伯格Frederick Hertzberg又使激勵理論得到進一步發展。

麥格雷戈Douglas Mcgregor於60 年代提出X理論和Y理論。這兩個理論闡述了僱員如何看待工作的兩個極端的態度。X 理論堅持消極的一面假定工人都不喜歡工作必須經過管制——獎與罰——才能使他們干好工作。這一看法起初在汽車業及其他一些行業相當普遍後來全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y 理論與X 理論的觀點正好相反假定工人很樂意工作認為工作使他們身心得到發展。堅持X 理論這一看法將造成敵對的氣氛而Y 理論會促使工人有自主性具有合作精神。

到了70 年代威廉·烏奇William Ouchi提出了Z理論。該理論集中了日本的諸如終生僱用、關心僱員及協同一致的觀點和西方的諸如短期僱用、專門人才以及個人決策與職責的傳統觀點。

“社會人”假設的理論基礎是人際關係學說

“社會人”social man又稱為“社交人”。“社會人”假設最早來自於梅奧(G.E.Mayo)主持的霍桑實驗(1924—1932)。梅奧認為人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社會人”人不是機器和動物。作為一個複雜的社會成員金錢和物質雖然對其積極性的產生具有重要影響但是起決定因素的不是物質報酬而是職工在工作中發展起來的人際關係。之後又經英國塔維斯托克學院煤礦研究所再度驗證。後者發現在煤礦採用長壁開採法先進技術後生產力理應提高但由於破壞了原來的工人之間的社會組合生產反而下降了。后吸收社會科學的知識重新調整了生產組織生產就告上升。這兩項研究的共同結論是人除了物質外還有社會需要人們要從社會關係中尋找樂趣。

人際關係學說的獨特之處是對人的本性的基本論點簡單地說他們認為職工是“社會人”。這種假設認為人不但有經濟方面和物質方面的需求需要得到滿足更重要的是人有社會方面和心理方面的需求需要得到滿足。正是基於對人的本性的這種認識人際關係學說認為要調動職工的積極性就應該使職工的社會和心理方面的需求得到滿足。人際關係學說的這種認識正好與泰羅的科學管理理論對人的本性的基本認識相反。因此基於“社會人”假設建立起來的人際關係學說正好是從與科學管理理論相反的角度研究如何提高企業的生產效率的問題。所以說人際關係學說的提出完全地改變了管理理論發展的進程。

此假設得出的管理方式與根據“經濟人”的假設得出的管理方式完全不同。他們強調除了應注意工作目標指標的完成外更應注意從事此項作的人們的要求。不應只注意指揮、監督等而更應重視員工之間的關係培養和形成員工的歸屬感和整體感。不應只注意對個人的獎勵應提倡集體勵制度。這種假設無疑比前一個假設進了一步。但必須認識到在不同社會制度的社會中人們的社會需求有區別。因而不能不認識到這種假設虛偽性的一面同時也要借鑒合理的部分。

對於社會人梅奧認為

①對於社會人來說重要的是人與人之間的合作而不是人們在無組織的人群中互相競爭。

②所有的個人主要是為保護自己在集團中的地位而不是為利益而行動。

③從霍桑實驗的結果可以發現人的思想和行動更多的是由感情而不是由邏輯來引導的。

“社會人”假設有如下三個特點

(1)特點之一是在勞動中同其他人進行交往緊密地結合在一起。經營管理者忽視人際關係的調整必然造成生產中的重大問題。 (2)一個工人進入工廠以後與同班組其他人的關係如何在很大程度上決定這個工人的工作表現並直接地影響其才能的正常發揮。

(3)經營管理人員一旦拋棄認為工人群眾是群氓的錯誤假設重視企業內部的人際關係的不斷調整就能獲得驚人的效果。

對“社會人”假設的評價

1、隨著社會生產力的發展企業之間競爭的加劇和企業勞資關係的緊張使得管理者開始重新認識“人性”問題。從“經濟人”的假設到“社會人”的假設從以工作任務中心的管理到以職工為中心的管理無疑是管理思想與管理方法上進了一步。資本家實行參與管理滿足工人一些需要在企業中確實起到了緩和勞資矛盾的效果。在這方面西方尤其是許多企業都收到了顯著的效果。儘管如此“社會人”假設也存在不可擺脫的局限性。

2、“社會人”的假設認為人與人之間的關係對於激發動機、調動職工積極性是比物質獎勵更為重要的因此這一點對於企業制定獎勵制度有一定參考意義。但它過於偏重非正式組織的作用對正式組織有放鬆研究的趨向。這是一種依賴性的人性假設對人的積極主動性及其動機研究還缺乏深度。