賽馬不相馬

漢語短語

賽馬不相馬,海爾公司用人理念的系統名稱。

用人知長處


關於人力資源開發方面,張瑞敏曾說:
"給你比賽的場地,幫你明確比賽的目標,比賽的規則公開化,誰能跑在前面,就看你自己的了。"
"兵隨將轉,無不可用之人。作為企業領導,你的任務不是去發現人才,而是建立一個出人才的機制,給每個人相同的競爭機會。作為企業領導,你可以不知道下屬的短處,但不能不知道他的長處。"
"每個人可以參加預賽,半決賽,決賽,但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。"

海爾用人理念


企業管理一般主要管四樣東西:管人、管財、管物、管信息。后三者又都要由人去管理和操作,人是行為的主體,可以說,人的管理是企業管理的核心。因此,現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置,每個企業都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。
古人曰:"用人不疑,疑人不用",韓愈曰:"世有伯樂,然後有千里馬"。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下,卻明確提出:所謂"用人不疑,疑人不用"是對市場經濟的反動,主張"人人是人才,賽馬不相馬"即為海爾人提供公平競爭的機會和環境,盡量避免"伯樂"相馬過程中的主觀局限性和片面性。
海爾總裁張瑞敏就幹部必須接受監督制約時指出:所謂"用人不疑,疑人不用"在市場經濟條件下是一種反動理論,是導致幹部放縱自己的理論溫床。
《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出,通過賽馬賽出了人才就用,但用了的人不等於不需要監督。封建社會靠道德力量約束人,如忠義、士為知己者死,市場經濟則靠法制力量,目前法規還不健全,需要強化監督。市場是變的,人也會變。必有的監督、制約制度對於幹部來說,是一種真正的關心和愛護,因為道德的力量是軟弱的,不能把幹部的健康成長完全放在他個人的修鍊上。"無法不可以治國,有章才可成方圓",在市場經濟條件下,權力在失去監督的情況下,就意味著腐敗。所謂的道德約束,自身修養、素質往往在利益面前低頭三尺。"將能君不御",但權力的下放並不等於監督制約的放棄。越是有成材苗頭的幹部,越是貢獻突出的幹部,越是委以重任的幹部,越要加強監督。總之,只要他們手中有權,有錢,就必須建立監督制約機制。
海爾集團總裁張瑞敏認為,企業領導者的主要任務不是去發現人才,而是去建立一個可以出人才的機制,並維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會,把靜態變為動態,把相馬變為賽馬,充分挖掘每個人的潛質,並且每個層次的人才都應接受監督,壓力與動力並存,方能適應市場的需要。
在以上人力思路的指導下,海爾建立了系列的賽馬規則,包括三工並存、動態轉換制度;在位監督控制;屆滿輪流制度;海豚式升遷制度;競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。

賽馬規則


在位監控

在位監控,海爾集團提出兩個內容:一是幹部主觀上要能夠自我控制,自我約束,有自律意識;二是作為集團要建立控制體系,控制工作方向、工作目標,避免犯方向性錯誤;控制財務,避免違法違紀。
海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制,任何在職人員都接受三種監督,即自檢(自我約束和監督)、互檢(所在團隊或班組內互相約束和監督)、專檢(業績考核部門的監督)。幹部的考核指標分為5項,一是自清管理,二是創新意識及發現、解決問題的能力,三是市場的美譽度,四是個人的財務控制能力,五是所負責企業的經營狀況。這五項指標賦予不同的權重,最後得出評價分數,分為三個等級。每月考評,工作沒有失誤但也沒有起色的幹部也歸入批評之列,這使在職的幹部隨時都有壓力。《海爾報》上引用過一句名言?quot;沒有危機感,其實就有了危機;有了危機感,才能沒有危機;在危機感中生存,反而避免了危機。"
戈風鈺擔任海爾運輸公司的總經理,1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8號《海爾報》登出文章:《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》,4月2日工作研究"欄目里又是批評運輸公司的文章,《運輸公司:切莫再吃這等家常便飯》;5月14日點名批評總經理:《戈風鈺:真不好意思再說你》,這種嚴格的監控制度使運輸公司不得不重新調整工作,包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。
在這種嚴格的監控機制下,海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力,許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。

屆滿輪流

海爾集團的另一特色性的人力開發思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發展,從白色家電涉足黑色家電,產品系列越來越大,但是海爾集團內部的發展並不平衡,企業與企業之間不僅有差距,有的差距還很大,而且集團整體高速的發展並不等於每個局部都是健康的發展。那些不發展的企業的幹部沒有目標,看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距,頭腦跟不上市場的變化,於是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大,越來越需要一批具有長遠眼光,能把握全局,對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況,海爾集團提?quot;屆滿要輪流"的人員管理思路,即在一定的崗位上任期滿后,由集團根據總體目標並結合個人發展需要,調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養了一批多面手,但同時也讓許多年輕人認為是"青雲直上"的一種客觀障礙。

三工轉換

海爾集團實行"三工並存、動態轉換"制度。三工,即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工(臨時工)三種,根據工作態度和效果,三種身份之間可以進行動態轉化。"今天工作不努力,明天努力找工作"。三工動態轉換與物質待遇掛鉤,在這種用工制度下,工作努力的員工,可及時地被轉換為合格員工或優秀員工,同時也意味著有的員工只要一天工作不努力,就可能有十天、百天甚至更長時間來彌補過失,就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工,甚至丟掉崗位。另外,海爾生產車間里通常有一個S形的大腳印,每天下班時,班組長工作總結,當天表現不好的職工都要當著大家的面站在S形的大腳印上,直到下班。
另外,海爾內部採用競爭上崗制度,空缺的職務都在公告欄統一貼出來,任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制,包括責任激勵、目標激勵榮譽激勵物質激勵等,這對於處處感到壓力的海爾員工來說,無疑是一種心理調節器。
海爾的用人機制可以概括為"人人是人才,賽馬不相馬"。海爾管理層的最大特色是年輕,平均年齡僅26歲,其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才31歲,松下電器公司到海爾參觀時,曾戲稱此為"毛頭小子戰略"。《經濟日報》、《中國商報》等許多報紙對海爾的人力資源開發思路作了報道。