賽馬不相馬

關於人力資源開發方面，張瑞敏曾說：

"給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。"

"兵隨將轉，無不可用之人。作為企業領導，你的任務不是去發現人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。"

"每個人可以參加預賽，半決賽，決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。"

企業管理一般主要管四樣東西：管人、管財、管物、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。

古人曰："用人不疑，疑人不用"，韓愈曰："世有伯樂，然後有千里馬"。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂"用人不疑，疑人不用"是對市場經濟的反動，主張"人人是人才，賽馬不相馬"即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免"伯樂"相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾總裁張瑞敏就幹部必須接受監督制約時指出：所謂"用人不疑，疑人不用"在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致幹部放縱自己的理論溫床。

《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等於不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變。必有的監督、制約制度對於幹部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把幹部的健康成長完全放在他個人的修鍊上。"無法不可以治國，有章才可成方圓"，在市場經濟條件下，權力在失去監督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養、素質往往在利益面前低頭三尺。"將能君不御"，但權力的下放並不等於監督制約的放棄。越是有成材苗頭的幹部，越是貢獻突出的幹部，越是委以重任的幹部，越要加強監督。總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。

海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，並且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。

在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規則，包括三工並存、動態轉換制度；在位監督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。

在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是幹部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。幹部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業的經營狀況。這五項指標賦予不同的權重，最後得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的幹部也歸入批評之列，這使在職的幹部隨時都有壓力。《海爾報》上引用過一句名言?quot;沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。"

戈風鈺擔任海爾運輸公司的總經理，1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8號《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》，4月2日工作研究"欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司：切莫再吃這等家常便飯》；5月14日點名批評總經理：《戈風鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監控制度使運輸公司不得不重新調整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。

在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。

海爾集團的另一特色性的人力開發思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大，但是海爾集團內部的發展並不平衡，企業與企業之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團整體高速的發展並不等於每個局部都是健康的發展。那些不發展的企業的幹部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，於是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局，對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況，海爾集團提?quot;屆滿要輪流"的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據總體目標並結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是"青雲直上"的一種客觀障礙。

海爾集團實行"三工並存、動態轉換"制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。"今天工作不努力，明天努力找工作"。三工動態轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長時間來彌補過失，就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產車間里通常有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結，當天表現不好的職工都要當著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。

另外，海爾內部採用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等，這對於處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。

海爾的用人機制可以概括為"人人是人才，賽馬不相馬"。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才31歲，松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為"毛頭小子戰略"。《經濟日報》、《中國商報》等許多報紙對海爾的人力資源開發思路作了報道。