企業培訓效益

從投資與收益的角度進行考慮，員工培訓轉化為產出是一個長期而漫長的過程，它涉及到培訓內容的個性化和多樣化、培訓方式是否恰當、培訓時機選擇性等因素，也涉及到員工對培訓的內容是否吸收、是否有效地運用於工作活動等。因此，培訓對企業的影響是一個長期的、間接的過程，如何能夠實現培訓的高效益應該是企業培訓管理的重要內容。

1、培訓內容。培訓內容是否具有針對性，要從促進企業和員工的共同發展兩個方面進行考慮。一是培訓內容必須與企業發展戰略和經營目標相適應；二是培訓內容能滿足員工崗位工作需要，提高員工隊伍整體素質，適應企業生產經營發展需要。

2、培訓實施者。培訓實施者是整個培訓的組織與實施人員，從事培訓需求調查分析、培訓內容制訂、培訓方式選擇、培訓地點安排、培訓組織實施等。培訓人員除具有必要的專業素質外，還應對企業發展戰略、企業文化、經營活動、員工情況等有清晰了解。

3、培訓方式。培訓方式有脫產、半脫產、崗位培訓；也有長期、短期之分；按授課形式可分為知識講座、案例討論、情景模擬等。對成人培訓，要根據培訓內容和培訓對象選擇適當的培訓方式。

4、培訓時機。讓培訓發揮立竿見影的效果，選擇正確的培訓時機是很重要的，把握好培訓的時機，對員工進行新知識、新技能等培訓，提高員工個人績效，提升企業競爭力。

5、培訓規模。培訓規模是指每次參與培訓的人數，培訓規模將對培訓方式、培訓地點(環境)、培訓成本等均會產生影響。

6、培訓師資。培訓師資是開展培訓的授課主體，其知識豐富程度、語言表達方式、授課質量等均對培訓效果產生影響，培訓師的選擇主要受到培訓內容和培訓費用的影響，可以來源於企業內部，也可以從企業外部聘請。

7、培訓成本。有多少開支辦多少事，培訓收到企業的資源限制，能否確保經費來源和合理分配與使用，不僅直接關係到培訓的規模、水平及程度，而且關係到培訓實施者與學員能否有良好的心態來對待培訓。

8、培訓對象。確定培訓對象時，除全員性、普及性的培訓外，對於一些重點培訓項目，必須選擇從事企業主體專業、關鍵崗位上可塑性強、發展潛力大、具有培養前途的核心人才或後備人才。

9、培訓地點。培訓地點有國內外之分，企業內外之分，具體環境有大有小，企業應該根據自身的需要選擇合適的地點與環境。

1、樹立培訓是一項系統工程的理念。企業發展需要人才，人才需要培訓，這已成為共識。一是將培訓作為一項系統工程，培訓不僅僅是辦班，要保證質量，必須建立系統的概念，形成一種以創建學習型組織為目標的培訓文化，建立一套科學完整的培訓流程和有效機制，鼓勵和引導員工通過終身學習實現自我價值。二是精心設計每一個培訓環節，即培訓需求分析、培訓課程設計與內容開發、培訓組織實施與制度保障、培訓效果評估與監督反饋。在培訓中，要注意各環節間的關聯。三是堅持以人為本，系統思考，統籌兼顧，從整體角度來協調和把握培訓工作，從而使這項系統工程在結果上達到最佳效果。

2、調查分析出員工的個性化培訓需求。培訓需求分析是實施有效培訓的前提條件，由於當今社會的多極化，帶來了培訓者個性的差異與需求，導致了他們在培訓中“各取所需”的意向非常明顯。這就要求培訓前認真進行培訓需求調查，以提高解決問題能力為目標、以提高勝任能力為導向，進行培訓需求調查分析，找出員工的實際能力與崗位要求的勝任能力之間的差距，在培訓中充分考慮員工差異因素，按需施教，儘可能創造條件為學員量體裁衣，滿足學員個性化培訓需求，使培訓從一般普及為主向個性提高為主的轉變，提高培訓工作的準確性和實效性。

3、實施符合企業和個人實際的培訓內容。一是在培訓需求調查的基礎上，結合組織分析、工作分析、個體分析等確定培訓重點、目標和內容，通過不斷整合企業和員工的培訓目的，使培訓目標更加清晰明確，培訓內容更加符合實際需要。二是根據績效評估的結果進行分析，若員工能力不足，需要從提高能力方面入手；如員工努力程度不夠，則要究其原因，制訂針對性和個性化措施，不能使培訓內容盲目跟隨市場。三是從企業實際出發，堅持以人為本、學以致用的原則，將培訓與員工職業生涯設計結合起來，將培訓層次推向深入，不斷開發員工潛能，提高企業活力。

4、選擇採用靈活多樣的培訓方式。一是充分利用企業內部資源，注重非正式培訓方式。在國外70%的現場學習是非正式的，非正式培訓的成本低、收益高，而且易組織實施。二是倡導員工間互相培訓，通過創建學習型團隊，提高組織和個人的學習力，鼓勵員工相互交流思考、歸納總結，以團隊合力形成集體智慧，大家共享知識成果，共同提高進步。三是根據成人學習的規律和特點，充分利用現代科技手段和方式。

5、整合優化企業各類培訓資源。一是建立企業內部專兼職教師隊伍，培訓師對於保證培訓質量至關重要，強化專兼職教師隊伍建設，使其真正成為業務上精通、教學上過硬的專業骨幹，既節約了外聘教師的費用，也確保了授課內容更能符合企業自身特點。二是優化整合各類培訓資源，實現資源合理配置，促進各類培訓資源規範有序流動，實現各類培訓資源共享，為企業內部大規模開展各類培訓工作提供有力保障。三是加強信息化建設，拓寬渠道，建立企業內部的資料信息庫，包括網路圖書資料、教材、音像資料以及員工的基本情況信息等，不斷提高培訓質量和效益。

企業內訓：培訓的效益最大化

企業內部組織的日常培訓，由於其專人負責、組織多樣、時間不限、成本低廉的特質，在目前的經濟形勢下被不少公司青睞。對於人員配備齊整的大企業來說，自然能夠抽調出足夠的人員負責專人培訓；但是對於人力資源相對有限的中小企業來說，如何實現內部培訓的效益最大化卻是一個問題。

現狀 資源成果大量浪費

據悉，目前培訓已經成為不少企業用以提高人力資源運用水平的最重要途徑。一份對部分企業的專題調查數據也顯示，有72%的高層人士非常重視中層管理隊伍的培訓。其中認為：培訓是企業發展需要的佔64%；人才是培訓出來的佔44%；培訓是穩定人才的手段的佔36%.長虹、海爾等著名的中國本土品牌，麥當勞、摩托羅拉、GE、惠普等知名外企，甚至是美國、英國、法國、新加坡等發達國家的政府，都在員工的培訓費用上一擲千金。

民營企業家胡先生非常重視企業的員工內部培訓，但是卻始終對培訓產生的效益有所懷疑。“每年，我們都要花幾十萬的資金用於員工的內部培訓，但是效果似乎不是那麼理想。”胡先生透露，目前他每年投資於內訓的費用，只有10%—20%才能夠真正轉化為實實在在的效益，“也就是說80%—90%的培訓費用是白白打了水漂！”胡先生面臨的困境，正是不少中小型企業的共同難題。

對此，人力資源專家Gary指出，目前90%以上的民營企業尚未健全完善的培訓體系，而大型國有企業中，由於人員眾多，年人均教育經費額度也相對較少，並不能完全達到最佳的培訓效果。“現在很多企業之所以會出現培訓的效果不佳，除了經費和體繫上的問題，還在於沒有做好培訓的需求分析，更沒有與適當的激勵和反饋機制相結合。”Gary認為，目前不少企業甚至因為培訓的效果不理想，而更加深化了錯誤的培訓觀念，使得企業的內部培訓陷入一種惡性循環。

顧慮 培訓投入得不償失

與胡先生不同，某大型國有企業的人事主管魯女士則是對員工的內部培訓始終放不開手腳。“內部培訓常常會涉及到企業核心競爭力的內容。以往幾次培訓后，有些員工掌握了關鍵部分后，就有資本跳槽到我們的競爭對手那裡，甚至自立門戶。這對企業來說，都會是一種變相的威脅。”如何留住核心人才，不讓培訓的成果流失，的確是個大問題。

人力資源專家Gary認為，公司對員工的培訓可以說是一種福利，也可以說是一種投資。“在一些外企和大型企業，培訓體系比較健全，往往是福利性培訓和投資性培訓互相進行，在課程設計、人員安排和期望值上進行區分。”他指出，如今被企業廣泛提倡的“職業生涯規劃”，就是這樣一種能兼顧員工長遠利益和短期目標的系統培訓體系。“如果公司對於員工的各項訓練都能夠落實到實處，真正提升了員工的綜合能力和業務水平，自然能夠有足夠的吸引力讓員工更緊密地團結在公司的決策層周圍，真正讓培訓達到一種雙贏的局面。”

同時，他也指出，目前很多企業之所以在培訓之後不僅沒能留住員工，還讓員工更踴躍地往外跳，主要就是在培訓理念上出了問題。“不少公司都認為，花錢讓員工培訓之後，員工理所應當更加努力回報公司，為公司創造更大的經濟效益。”Gary認為，公司如果太注重即時“產出”，就會讓這樣的培訓太過於“急吼吼”，很可能嚇走員工。

人選 內訓講師需要認證

2008年，中信銀行總行信用卡中心在全國浩浩蕩蕩地推行了一個“T計劃”，分別在幾個中心城市，經歷“超女”式的海選，通過內部、外部評委，一起選拔內部講師，達到講師選拔和培訓造勢的目的。可見，培訓講師的人選，也是企業進行內部培訓需要考慮的關鍵問題之一。

據悉，在騰訊各個事業部每年有領導力大會、每季度的管理幹部沙龍，研發管理部有“技術大講堂”，逐一對內部培訓講師進行層層考驗；而在惠普公司的講師篩選體系中，最重要的也是講師認證。所有講師上台開講前，都要通過一次二三小時的試講，講完之後現場聽課的同事、客戶進行打分和點評，如果評估分數達到要求，就可以上台講課，沒有通過，就要進行再次試講，用這種方式督促每一名內訓師努力做好這份工作。

人力資源專家認為，企業在選定內部培訓專員的人選時，應該要盡量採取持續一段時間的考核和認證。“在麥當勞，接受培訓后，老師的蓋章只證明了經過了培訓，之後可能最長要14個月才能拿到培訓證書。這份通過長期認證，頗具含金量的證書在員工升職時，甚至是離職找工作，都很有幫助。”他建議，企業在選擇講師時，也可以加大搜索的範圍，甚至可以選擇企業外的優秀培訓師人選，“選擇培訓講師的過程，也是增加企業影響力的機會。”當然，在他看來，企業的內部培訓自然也需要精神和物質的雙重激勵，這樣才能讓內部講師的教學熱情延續不斷。