企業組織系統

規劃願景、部門分工、找到位置

職責分工、工作內容分配與重要性分配、任職資格

公平分配、激活人才、創造更多利潤

從上級到下級的系統考核，實現目標，提高素質，挑戰極限

找到與崗位匹配的人才，找到長期合作的夥伴

戰略生涯通道、制定晉陞標準，量化標準，用人所長

全員培訓、學習系統

戰略方向不明，組織機構缺乏前瞻性

組織結構設計應以支持公司的發展戰略、經營、管理的有效實施，改善資源配置效率、培養核心競爭力為目標。企業戰略是企業階段性工作的目標，也是階段性凝聚企業力量、調整企業內外關係的基準和原則，還是企業組織設計的基本依據。但國內中小企業有明確戰略的卻不多，有的企業僅有大概的方向或年度經營計劃，有的甚至就是摸著石頭過河，走一步看一步。

儘管很多中小企業沒有明確的戰略，但這些企業基本都有明確的組織機構，其組織機構往往是根據企業的現有業務特點或現有人員能力設計。這樣設計的組織機構缺乏戰略前瞻性，往往隨著企業業務變化年年都要調整，有的甚至一年要調整多次，組織機構的調整勢必造成部門組閣和人員調整頻繁，增加企業的管理成本，降低管理效率。由於戰略不明晰，企業在組織機構設置時對外部變化缺少預期和必要的準備，當外部環境變化時，企業只能疲於應對。

管理層級多，管理角色錯位

企業的管理層級與企業的規模、管控模式和行業特點相關，通常管理層級越多，其管控難度就越大，響應反饋的時間就越長。但有的企業由於歷史原因，或管本位思想，也有的是為了對外聯繫方便，在企業設了各級副總、副經理和助理等。我所諮詢過的一個200多人的企業，從普通員工到董事長共有11個級別，員工彙報工作要逐層逐級彙報審批，嚴重影響了工作效率。

管理層級多，管理人員就相對增加，管理者又不能沒有事做，只能是副總做總監的工作，總監做部門經理的工作，造成管理角色錯位，對公司來說也是“大材小用”，人才資源的浪費。

由於高層管理者參與細節性的事務很多，基層員工和中層管理者也就不積極，所有事情往上集中，有的高層就會誤認為“下面的人能力有限，無培養價值”，造成企業“內部有才不用卻外部高薪求賢，空降兵因無空間施展能力又流失”的惡性循環。

造成企業管理層級多、管理角色錯位的根源往往是企業的職位通道單一，只有行政序列一個通道，而企業又要提拔新人，只能設置更多的行政級別。企業只有設置多通道的職位序列，建立任職資格認證機制，讓不同職位的人根據能力特點在不同序列發展，才能達到減少管理層級，提升管理效率的目的。否則單獨採取取消某一級別的方法，既會造成人員調整的內部混亂，也會造成內部人才的流失。

部門職責不清，出現職能重疊和空白

部門職責不清是組織診斷中最常見的問題，主要表現在有的商貿類類企業市場部和銷售部在促銷活動和對外媒體宣傳上有重疊，生產型企業的採購部和設備部在專業設備採購詢價比價上有重疊，以及人力資源部和辦公室在員工辦公秩序管理上有重疊等。除了職能重疊外，職能空白也很常見，中小企業經常在戰略規劃和企業文化建設等方面的職能出現空白。

出現職能重疊和空白的直接後果就是有的事沒人做，有的事大家爭著做，造成部門之間的產生矛盾，浪費公司資源，影響工作效率和質量，一段時間后還會嚴重挫傷員工的工作積極性。

企業內控體系不完整，責權不統一

企業的權力主要分人權、財權和事權。人權包括人事任免權、人事指揮權、人事考核權、人員薪酬調整權和人事獎懲權等，財權包括資金預算權、資金支付權、資產使用權和資產處置權等，事權也就是履行職責、開展工作的業務活動權。

責、權不統一的問題是諮詢診斷中談及最多的組織問題，一方面企業的中層管理人員普遍反映是責任多、權力少，另一方面公司老闆又覺得下屬大事小事都要找自己定。

由於不能有效授權，企業領導都感覺很累，能力、精力完全受制，企業高管就出現了“大領導跑市場、小領導跑管理“的現象，“情況”層層彙報，“指示”層層下達，容易導致效率低下，推卸責任，同時影響主動性，增加協調成本。同時許可權過於集中於高層，也會使高層陷入大量事務性工作中，不利於高層考慮企業戰略發展等重要問題。

企業不向下授權不行，授權超越必要的控制也不行。很多企業之所以不能充分授權，主要是由於企業沒有建立有效的內部管控機制。企業若要解決授權又不失控的問題，就需提高規範內部流程和建立管控機制的能力。

部門協同差，組織效率低

提升組織效率的實質是全體員工工作行為的協同、一致和有效，實現1+1>2的效應。但在管理諮詢過程中員工反映“部門之間存在壁壘，推諉和扯皮現象”的現象還是常見的，有的員工甚至有“有時候跟內部部門之間的合作還不如跟外部單位的合作”的心理。

在診斷中我們發現部門協同差的主要是由於企業沒有規範的管理流程、部門之間的溝通機會少和企業文化中的融和氣氛不濃等造成的。組織效率問題是一個全面的系統問題，有賴於企業的管理流程系統、企業文化系統和領導力系統的有效引導和支撐。