知識型組織

在知識經濟時代，組織變革已成為必然的要求。斯威比（Karl Erik Sveiby）在《新組織財富——管理與度量以知識為基礎的資產》（The New Organizational Wealth - Managing and Measuring Knowledge-Based Assets）一書中指出，現在的時代已經是知識型組織的時代。

我們必須能夠以這種時代的眼光來開創組織，即把組織視為一種知識組織。也就是說，我們要把一個組織視為由知識構成的而不是由任何其他事物構成的，管理者的任務就是要發展和管理組織中的知識。

新的市場挑戰以及由此產生的對可持續的競爭優勢的要求，註定了在過去的百年中流行的傳統型生產組織的消亡。

昨天的生產組織正在迅速地被完全不同的組織所替代，該組織最初集中於服務中的速度、靈活、大規模定製以及提高變革能力中的信息、知識和思想的管理。在這個新的組織中，成功的關鍵不是偶然的佔有，而是靠產生新知識的能力和在生產過程中在工作場所熟練地應用知識的能力。因此，人力資源——思想、技能和知識已經替代了自然資源作為生產和財富的主要來源。

表1—1比較了傳統的生產公司與正在出現的知識型組織。可以看出其區別是顯著的，並代表了我們如何領導和管理組織的一個基本的轉換。知識組織的出現，其表現是緊密地互相依賴、高度協調的組織結構、過程、系統、能力和價值結構，這些因素使組織能夠在不斷變化演進的世界中參與競爭。

一個組織最差的態度是卡在中間，就是一隻腳踏在生產型組織中，而另一隻腳卻踏在知識型組織中。令人遺撼的是，許多企業似乎是這種狀況。在這樣的組織中，當經理人員試圖把組織從老的方式帶人新的模式時，他們會陷在無窮無盡的干擾、變革創意以及“更新”程序等這些孤立的流沙區，這使他們感到灰心喪氣和困惑。

表1-1 知識型組織與傳統生產型組織的比較

一個很清楚的事實是：成為知識型組織是一種必須，而不是一種選擇。每個人遲早將進入知識型組織，否則面對的必然是死亡。重要的問題是，哪一個組織能以最快的速度使自己與新市場現實保持一致？在舊的模式下非常有效的管理實踐和系統，例如，嚴密的監督、有限的控制幅度、指揮與控制的等級體制、繁重的人工財務和運作決策的管理等，在21世紀新知識組織中都是無效的。

在表11—1中，你把你的組織放在這個表中的哪一欄？左側欄還是右側欄？在一定程度上你的組織可能有一種包括左右兩側特徵的形象，它顯示了雙重人格，這很可能降低績效，並使員工、消費者和其他的主要的利益相關者感到困惑。

如果未來屬於快速、靈活的知識型組織，那麼量化管理可以起哪些作用？在表11—2中，這個表橫的部分所列的是新知識組織所應具有的特性，在這個表縱的部分所列的是量化管理的六大好處。在每一個我們認為知識型組織會從戰略量化中獲得關鍵的優勢的方格中，我們打了對號。正如你所看到的，這種吻合是非常好的。

在消費者是上帝、產品和服務必須是大規模定製、以適應高度細分的和多樣化的消費群體的環境中，需要有戰略量化系統來跟蹤市場的動態。知識的早期獲得和利用使組織對消費者的需要和期望、競爭者行為和其他影響戰略的市場活動不僅能做出反應，而且能夠預測其可能發生的變化。量化管理有助於組織迅速地了解需求的變化，然後為滿足消費者新的需求而對組織進行重新整合。

表1-2 對未來的知識型組織進行量化管理的好處

用可量化的術語定義目標，為高層級領導達成共識提供了一個強有力的工具，這是針對動態變化的商務環境制定新戰略的一個主要優勢，它也迫使管理層對企業更加總攬全局。如果沒有跨多個領域的量化指標提供的、一個領域的行動對另一個領域在戰略上會產生何種影響的好處，那麼就會變得模糊。為了有效地預測戰略的變化，經理人員對當前的戰略在哪兒能夠執行，在哪兒沒有執行，要清楚明白並及早反饋。

面對加大的控制幅度、更獨立的團隊和具有挑戰性的服務需要，戰略量化系統提供了一種通用語言，它把各個集團聯繫在一起。這對目標、價值和工作標準以及績效反饋進行了溝通，從而使意見不統一或有矛盾的單位保持一致。量化系統還能夠從全局上把握各個集團是如何支持整體使命和戰略的。

在新的快速變化的服務環境中，個人和團隊必須有及時的信息，使他們能夠設定或調整標準，採取快速的糾正性行動，並迅速地與其他相關集團溝通。在具有豐富信息加新環境中，戰略量化系統提供了一個工具，它有助於創建集中、設定優先，有助於制定快速的、前沿性的決策。

一個有效組織的戰略量化系統能夠對核心競爭力提供反饋，因此使經營單位、職能、團隊、以及個人能夠確定他們處於什麼位置。由於能夠對主要競爭能力的開發進行及時反饋，所以組織就能夠確定存在的最大差距在哪裡，如何有效地分配補救性的資源。在單位層次上，來自消費者、供應商和其他單位的綜合信息，使經營單位能夠針對知識和技能的不足之處迅速做出反應。

成功的知識型組織需要較強的而且適應性的文化，它使組織根據變化的產品、服務、消費者的偏好和競爭環境實現快速調整。在所有的變化中，明確地溝通一套核心價值觀對知識型組織來說變得越來越重要，它可以作為起穩定作用的羅盤指針，同時還有足夠的靈活性在要求快速適應的領域做出變化。戰略量化系統有助於定義核心價值觀、監視這些價值觀實施的情況、評估內外部變化迫使對這些價值觀重新評價的程度。

君合智聯管理諮詢公司總結了在新經營環境中戰略量化與成功地運作之間的聯繫。量化管理是知識型組織和可持續結果的中樞。

關於知識型組織的含義，中外學者們從不同角度分別作了不同的概括，具有代表性的主要有以下幾種：

1．從資源要素及能力角度出發，認為知識型組織是這樣一種組織：即將知識作為一種關鍵性輸入要素，並將創新知識作為關鍵性輸出。強化了這種觀點，認為知識密集型組織因其所擁有的知識而吸引顧客，而且，它們可以運用信息技術將這些知識傳遞給顧客。有的認為，知識型組織主要依賴於其僱員無形的智力資本，而不是半熟練工人的體力勞動；依賴於先進的信息技術使其業務流程現代化；組織管理的重點是模式、激勵與系統分析，以實現長期戰略目標。我國學者持這種觀點的也很多。還有學者從組織具有的能力出發，認為知識型組織具有特別的、成熟的“吸收能力”或具有“整合能力”，使其成長和生存的機會增加。有的認為，諮詢型企業是“知識經紀人”，即這些企業從項目中學習知識，在組織內部整合這些知識，然後將新知識應用於以後的任務中。這些觀點強調了知識型組織的內部資源及能力的重要性。但是，作為判斷標準來說比較抽象，而且難以確定組織將哪些特定知識作為關鍵性輸入，將何種創新知識作為關鍵性輸出，以及知識創新的過程是在組織的哪些部門完成的，等等。

2．從產品特點出發，把知識型組織作為生產知識產品的組織。如有的將知識型組織定義為“將‘知道為什麼’的知識嵌入企業的產品及服務中”。我國學者持這種觀點的也較多，如知識型組織是直接以知識作為其產品或者以知識生成品作為其產品的社會組織。這種定義方法對知識型組織的描述較為直觀，但容易使人產生認識上的誤區。

據此，後者可能會認為無需對自己的組織進行變革，因為它們不可能成為“知識型組織”，而前者也會認為無需改變自己的經營方式，因為它們已經是“知識型組織”了。這種理解顯然是錯誤的。如果將組織比作冰山，產品和服務只是露出水面的一小部分，但是決定組織競爭優勢的決定性因素則位於水面以下，這些因素包括組織做什麼、怎樣做以及為什麼做的知識，這些知識不僅決定組織的競爭優勢，也決定著組織的類型，如是否可以成為“知識型組織”。

3．從知識活動特點及內容出發進行概括。認為，一個組織的知識活動具有四個特徵：戰略描述具有彈性，邊界管理，對習慣等影響的確認，整體特徵與部分特徵的區別。上述特徵可以構成一個理論框架，用來判斷一個組織在多大程度上是“知識型”的。但是，這些特徵顯然很難被經理們所理解並使用。有的認為，知識型組織的基本知識經營活動包括知識創造、知識獲取、知識利用、知識整合、知識轉移以及知識擴散等。這一定義提出了知識型組織中知識活動的普遍意義，強調了組織的核心知識能力，但顯然不能作為一個全面的定義加以應用。

4．從組織中的員工的特點出發，認為知識型員工是知識型組織的關鍵成員，一般具有自主性、創造性、流動性，勞動過程及勞動成果的複雜性、成就動機強、蔑視權威等特徵。這種觀點突破了工業社會人性假設的局限性，實現了知識型組織價值觀與個人價值觀的重合，體現了知識管理、能本管理與人性回歸的知識經濟的時代特徵。但是，知識型員工只是知識型組織的重要特徵之一，作為一種定義方法，知識型組織的其他重要特徵未能被涵蓋。

5．從定量角度界定知識型組織。例如，從信息強度、信息技術效率和信息空間三個方面來界定；從知識資本，包括人力資本、結構資本以及客戶資本三個方面進行界定；在知識資源、經營業務活動以及管理結構三方面設定指標，對知識型組織進行界定。雖然這些方法可以較精確地確定知識型組織的上述指標，但各個指標之間的對比綜合較複雜，限制了實際管理者的理解及應用，因而在實踐中，知識型組織還無法完全按照這些指標進行衡量。

要創建知識型組織，需要集中精力做好幾項關鍵工作：

企業文化是企業核心競爭能力主要表徵。企業文化和企業知識創新息息相關。GE的宣傳口號是“讓我們為生活帶來美好的東西”，在這個樸實無華的口號背後是GE人對企業的自豪和對技術創新的熱愛。這種觀念的具體化，就是內部激勵機制創造的GE人的高效率、組織結構的無邊界化、低成本和全球化的協作。要加快企業的知識創新進程，不斷提高自身的競爭力，一定要進行文化創新。中國企業在進行文化創新時，應體現三個方向：以人為本、以德為先和人為為人。

知識型組織根據所知道的和所做的來確定企業戰略。在某個領域比競爭者知道得更多，在戰略上就可以形

成競爭優勢。同時也意識到知識對企業成功的影響力(制定戰略的過程也是知識創新的過程)。舉例來說，美國第一金融的核心專業知識是微觀市場營銷和目標風險分析，而不是銷售信用卡。公司憑藉其在統計建模和實驗設計上超人一等的能力，將企業戰略定位於個人財務風險管理。該公司認為，如果不是敏銳地注意到私人財產資料庫的發展，公司在市場中的競爭優勢不會這麼明顯。

知識戰略規劃規定了組織應該在什麼領域創造何種知識，他為知識創新過程以及創新的知識指明了方向。簡言之，正是這種戰略規劃決定了組織及其知識基礎如何長期發展。知識是沒有疆域的，不管組織的業務結構如何，任何形式的新知識都能被創造出來。所以擬定的知識戰略規劃超越現存產品、分工、組織和市場的限制，就顯得尤為重要。一個優秀的清晰的知識戰略規劃會使組織具有可靠的競爭優勢。許多有知識戰略規劃的公司擁有與思想和行動原則緊密相關的價值，而思想與行動原則又與知識創新緊密相關。例如：摩托羅拉公司一直強調“激發員工潛在的創造力”；本田公司的管理基礎是“尊重理論”，並堅定地認為：沒有“正確理論”為基礎，任何努力都毫無價值；夏普公司的價值觀是“決不模仿”，要創造讓人模仿的產品。

一個企業的知識創新能力取決於學習的能力。成功的企業尋找機會時會在具有戰略意義的知識領域開展學習和試驗。林肯再保險公司搜尋有關再保險的各種疑難案例進行研究，創造學習機會；霍爾森公司也做同樣的事，尋找機會參與不同尋常的建築工程。將客戶、貿易夥伴、供應商和利益團體納入學習的範圍也很重要，簡而言之，要向一切能帶來企業所需知識的人學習。

最終，要把企業戰略作為一個假設，然後在驗證的過程中鼓勵企業進行學習。比如第一金融公司把每一個市場、每一個產品和每一項工作都作為一個實驗，進行測評、驗證和改善。不僅按產品和服務來給客戶分類，而且根據企業從客戶身上學到知識的多少來分類。雖然第一金融和林肯再保險等公司向熟悉的客戶學習，客戶也提供了越來越多的學習機會，但是公司還積極尋找機會，向其他的細分市場學習。新客戶是最重要的學習來源，也是未來重要的戰略機遇。

將學習的成本作為投資，而不是開支。管理者應將學習投資視作一種期權，而不是按照傳統的投資回報分析理論將其作為沉沒成本。哪怕公司以虧本的方式去獲得一個客戶，如果這樣做公司可以了解未來的市場機會，或者使公司有足夠長的時間去研究市場機遇，那麼這種做法反而是一項有利的投資。比如林肯再保險公司通常採用期權定價模型來評價在知識和學習上的投資。知識型組織既重視學習的經濟價值，也了解學習的戰略價值。

知識型組織一般按照競爭的需要和戰略的需要，來招募員工和制定員工的職業發展規劃，並將社會資本作為知識創造、交流和運用的關鍵促進因素，獎勵創新、冒險、大膽實驗和大膽想像的行為，甚至也獎勵失敗，如果能夠從中得到重大啟發的話。

知識型組織的特殊性決定了其管理的特殊性，很多知識型組織的管理者本身就具備完成組織任務所需的專業技能，且技能水平較高。但是這樣的組織管理者雖然熟悉本專業技術，卻往往以技術員工的心態去處理知識型組織的問題，這就引發了知識型組織管理中的諸多矛盾。其實，管理知識型組織與管理一般員工之間存在很多本質區別。要管理好知識型組織，可從以下幾個途徑入手：

知識型組織的成員主要由知識員工組成，知識員工具有較高的專業技術水平，對知識員工而言，活力和熱情對出色地完成工作極為重要。活力和熱情不僅與心態有關，也與各工作環境和氛圍有關。組織的英文詞有兩個：team和teamwork。這是兩個不同的概念。前者是指一群人為了共同的目的而合作；後者是指可以發揮創造性，並維持信任、支持、尊重、相依和合作的環境和氛圍的群體。成立一個team並不困難，但要形成一個teamwork就不容易了。研究表明，美國人每年因氛圍的壓力而損耗的經濟成本估計為1000億美元。氛圍在很大程度上受人際關係影響。對知識型組織而言，人際關係最大的挑戰是信任、熱心和尊重。要確保組織成員得到這種信任、熱心和尊重，知識型組織的管理者必須做到：容忍個性；以善於提出問題來領導；建立保證相互支持的內部契約關係；確保足夠的信息溝通。作為知識型組織管理者，必須充分認可和尊重員工的專業特長、知識和技能，避免走靠權力樹立威信的老路。知識型組織中的員工只有在自己適應的環境和氛圍中，才能發揮最大的獨創性。

組織的遠景必須能夠振奮人心，啟發智慧。組織領導者的主要任務就是尋找提高組織成員能力與士氣的因素。對知識型組織成員而言，一個有價值的遠景應符合兩個要求：一是符合他們的價值觀，二是具有挑戰性。遠景是組織成員熱切希望的方向，目標是實現遠景的步驟，遠景應該具有伸展性、眾望所歸等特性。組織的遠景是否有意義，取決於它與組織成員共同價值觀的吻合程度。組織管理者應反覆強調組織的宗旨，讓員工了解他們的價值並引起共鳴。挑戰性的遠景對知識型組織員工來說十分重要，因為這意味著對他們的知識和專業技能的尊重，但要注意與組織成員的能力相匹配。Scholtes的研究顯示，目標的挑戰性與激勵具有如下的關係：當挑戰與組織員工的能力和技能相適應時，將起到激勵效果；反之，則會產生負面效果，即導致消極情緒和消極行為。據伯特諮詢2004年所做的一些調查顯示，90%～95%的人認為，有價值的遠景是非常重要的激勵因素。事實上，對於知識型組織的成員來講，這往往比薪水更為重要。

一位有凝聚力的組織領袖對知識員工來說至關重要。隨著傳統的管理等級制度的削弱，組織越來越呈現扁平化，人與人的影響在組織中變得越來越重要。優秀的知識型組織管理者是通過影響力而不是權力進行的。有影響力的管理者能夠培養組織之間的信任和相互尊重，因此他能夠將組織成員變成追隨者，從而成為真正有魅力的組織領導。影響力是主觀的，它是基於組織管理者和組織其他成員之間的共同心理意識，沒有人能夠強迫別人心甘情願地追隨，管理者必須培養信任和相互尊重，這樣才能使知識員工心甘情願地成為追隨者。有影響力的管理者能夠培養組織成員之間的信任和相互尊重，因此，能將組織成員凝聚在一起，發揮1 1>2的組織功能。

所謂心理契約是指對一系列相互的心理期望的理解與認可，這些期望是契約雙方相互知覺但非明確表達的，不被其他團體共享的一種心理需求。

組織目標的實現需要知識員工的相互支持和全力以赴，而僅靠商業契約是難以達到的。心理契約既然是一種契約，它必須包含甲乙雙方的心理期望。甲方是組織，在成員的眼中，組織負責人是組織的代表。乙方是組織的其他成員，即知識員工。甲方對乙方的心理期望是：發揮全部的潛能、承諾組織目標的實現、相互支持、誠實和全力以赴等；乙方對甲方的期望是：有意義的目標、尊重專長、信任、工作具有挑戰性、公平、能夠自由發表意見、容忍失敗、獲得信息、努力得到回報、能夠得到幫助、工作具有趣味性等等。從知識員工的特點可以看出，與商業契約不同的是，知識型組織的心理契約的主控方不是甲方而是乙方。如果你聘用了最優秀的人才，使他們擁有自己的尊嚴並受到尊重，對他們進行投資並充分支持他們個人的發展，創造最有利於積極性發揮的組織環境，那麼這些人將竭盡全力發揮自己的才幹來回報你。組織管理者應盡量滿足員工的心理期望，以建立心理契約，讓員工竭盡全力發揮自己的潛能。