滿意度調研

整個10代的滿意度調查，前3代是基礎，經歷了從服務過程調查（第1代）到服務效果調查（第2代），從服務質量調查到滿意度指數調查（第3代）的發展過程。后7代是在前3代的基礎上，根據不同應用要求延伸發展而來。以提升不滿意客戶為關注點，發展了不滿意度調查（第4代）、短板改進調查（第5代）；為優化資源配置策略、確定資源投入邊界，應用發展了KANO模型（第6代）；為分析差異化服務需求，將U&A研究（第7代）融入了滿意度調查；第8代滿意度重點關注高滿意人群，第9代將提升用戶體驗作為調研重點，第10代強調以滿意度調查為核心建立服務管理體系。

第1代到第10代的滿意度調研技術，並不是一個替代關係，各代技術適用不同類型、不同發展階段的企事業單位需求。循序漸進地採用有針對性的技術級別，可顯著有效地管理和提升服務水平。

第1代，落實服務標準，規範員工行為------服務落實度調查

1965年，美國學者Cardozo首次將“顧客滿意”概念引入商業領域，服務質量研究在西方國家逐漸興起，企事業單位認識到服務質量的重要性，開始接受和應用服務質量方面的市場調查。滿意度調研作為服務質量的測評工具，最初關注的是對服務過程的調查，檢查工作人員是否按照服務規範操作，所以也被稱為“服務落實度調查”。

服務落實度調查通過服務規範的落實檢查，將調查數據作為通報或考核的依據，從而傳遞服務壓力，督促員工落實服務標準，規範員工行為，培養員工良好的服務習慣。

服務落實度調查主要採用兩種方式，一是以問卷方式，在門口攔截或用電話回訪，讓客戶確認之前工作人員是否有按規範操作；另外一種方式是神秘顧客檢測（暗訪），如營業廳、汽車4S店、百貨商場等的暗訪，主要針對一線窗口部門，假扮客戶接受服務，全程錄音錄像作為證據。問卷方式覆蓋面廣，成本低，但考核證據力較弱；神秘顧客成本高，但有錄音錄像，考核證據力強。

第2代，衡量服務效果，評價前後端服務績效------感知質量調查

隨著眾多學者對客戶滿意研究的深入，1985年開始，學者們發現消費者對質量的理解與企業對質量的理解不同，服務質量分為“客觀質量”和“感知質量”，客觀質量是生產導向，感知質量是顧客導向，兩者存在明顯差異，客觀質量好的服務，感知質量不一定好。感知質量是消費者感受到的服務質量，受消費者背景和偏好的影響，在事實上影響消費者決策行為。在這樣的背景下，顧客導向型的滿意度調查開始普及，因為是把消費者的感知質量評價作為服務質量的評價標準，所以這時的滿意度調查也被稱為“感知質量調查”。

與服務落實度調查的是“服務過程”不同，感知質量調查不是向客戶詢問確認工作人員做了什麼，而是直接詢問服務感受或滿意程度，關注的是客戶“感受到的服務質量”和最終的“服務效果”。

感知質量滿意度因為是對服務效果的評價，所以與服務落實度調查只能評價前端部門不同，不與客戶直接接觸的後端部門也能被評價，構成完整的前後端服務評價系統。感知質量滿意度指標體系根據客戶與企事業單位接觸的服務流程、環節、觸點，按照邏輯包含關係，分為一、二、三級指標，逐一對應、關聯到各相關責任部門。

具體測評模型如：

感知質量調查特別關注客戶關心什麼，哪些是關鍵影響因素。利用統計技術，可計算出各級指標對上一級指標的影響強度，從而找出關鍵影響因素；結合指標滿意度表現和影響程度，找出服務短板，優化資源配置。如下圖所示：

同時，由於服務落實度調查對規範員工行為特別有效，所以並沒有被替代，還發展出“神秘顧客”這樣新的調查方式，仍被廣泛應用於各個企事業單位，尤其是窗口部門。

第3代，宏觀角度衡量服務，跨行業/企業可比------滿意度指數模型調查

1988年，美國學者Fornell將結構方程和滿意度形成心理路徑相結合，提出了新的滿意度模型，成為世界各國制定國家滿意度指數模型的基礎，瑞典最先應用推出SCSB，之後不斷發展為ACSI、ECSI。滿意度指數模型認為影響客戶滿意的因素，除了感知質量，還包括品牌形象、客戶預期、價值感知等。2001年開始，原信息產業部開始對全國各電信運營商進行顧客滿意度指數研究，並逐年公布電信行業顧客滿意度指數(TCSI)，並把滿意度測評分數納入KPI，這大大推動了滿意度指數模型在中國的推廣應用和技術發展。

服務質量不等於滿意度，滿意度指數模型認為除了“感知質量（即服務質量）”外，“品牌形象”、“用戶預期”、“價值感知”都是影響客戶滿意度的因素，並且在4個滿意度影響因素之間存在路徑和因果關係，形成一個結構方程。

滿意度指數模型適用於國家、行業層面的滿意度調查。因為企事業單位存在明顯的差異性，一個單位的感知質量滿意度模型不能適用另一個單位，所以如果要對整個國家或整個行業進行滿意度調查，就必須有一個無關企事業單位差異性的模型。滿意度指數模型是根據客戶滿意度形成的心理路徑設計，與企事業單位服務的差異性無關，因此滿意度指數調查具有跨行業、跨企業可比的特點。如中國電信行業的指數模型TCSI：

對於企事業單位的滿意度測評來說時，滿意度指數模型的好處在於更完整地揭示了滿意度的影響因素，站在一個更高的層面看問題；不足之處在於，滿意度指數模型的設計消除了單位差異性的影響，使得單位在許多個性化、細節上的問題得不到體現，而且“品牌”、“預期”、“價值”等因素屬於很難控制甚至不可控的因素，需要企業高層跨部門聯合才能推動，對於企業的服務管理部門來說，其服務改進重點仍只能著落於“質量”部分。因此，企事業單位在應用滿意度指數模型時，仍要結合感知質量模型，使得問卷長度大大增加。

第4代，關注不滿意客戶，了解客戶為什麼不滿意------滿意度+不滿意度調查

通過感知質量滿意度或滿意度指數模型調查，管理者清楚了單位的服務水平和客戶不滿意的方面，在此基礎上，管理者自然會非常想了解客戶為什麼不滿意。

2004年前後，不滿意度調查的概念一經推出，馬上得到了眾多企事業單位的認同和應用。不滿意度調查，深化了對“不滿意客戶”的訪問，具體深入了解客戶不滿意的方面和原因，管理者能場景式感知客戶的不滿和抱怨。

第5代，關注企業內部服務缺口，推動短板改進------滿意度+短板改進

不滿意度調查是從客戶角度收集意見，短板改進是要從企業內部尋找原因。客戶的不滿總是來源於企業行為，短板改進要把導致客戶不滿的企業行為找出來，分析原因，從而針對性的改進。

短板改進的概念在質量管理體系早已存在，但之前更多是在工業領域，針對產品生產流程和工藝的改進。2005年開始，中國移動各省市公司紛紛進行服務短板改進，巨大的調研需求大大推動了短板改進調研技術的發展。

短板改進根據六西格瑪理念進行短板管理，利用GAP模型分析，找出導致短板的企業內部原因，據此提出針對性的、可操作性的改進意見和改進方法；並關聯責任部門，跟蹤衡量改進效果，考核督促問題改進。

第6代，優化資源配置策略，確定資源投入邊界------滿意度+KANO分析

滿意度並非是越高越好，滿意度的提升需要巨大的資源投入。之前的滿意度調研分析，重點在於找短板，改進短板，但對短板應該改進到什麼程度、優勢因素應該保持在什麼水平、各個因素應該採取什麼樣的投入策略等，並沒有給出答案。管理者在持續的服務提升過程當中會產生問題：“某某方面，年年都在增加投入，究竟要提升到什麼水平才夠？某某方面，客戶已經很滿意了，那我是不是可以縮減投入？”

KANO分析通過把各服務要素分為三類，明確三類要素的意義及目前所處位置，優化資源配置的策略，確定資源投入的邊界，解決管理者上述的問題，實現更精細地資源優化配置，讓投入的資源產生最大的效益。在管理者做下一年度的預算決策時，哪些方面需要加大資源投入，哪些方面維持即可，哪些方面要縮減投入等等這樣的問題，可以從KANO分析得到一個量化的資源投入參考依據。

KANO模型，東京理工大學教授狩野紀昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi於1979年推出，迅速得到全球性的傳播和認同。但KANO是一個典型的定性分析模型，難以被量化判斷，所以在滿意度調研領域經常被提及但很少被應用。

2006年，在筆者所在達聞通用市場研究公司的努力下，KANO的量化技術問題得到解決，在原有問卷問題的基礎上，不需要單獨設計問題，就能有效地量化、判斷各服務要素的屬性，並確定資源配置邊界，KANO模型真正出現在調研報告中。下面是從達聞通用市場研究公司報告中摘取的KANO分析圖，從中可以清楚地判斷出服務要素的屬性和邊界。

第7代，差異化服務------滿意度+U&A

服務管理最初的重點是服務的標準化，如服務落實度調查的目的就是要規範員工行為，讓員工服務標準化。但是，標準化的服務，有些人滿意，有些人不滿意，在服務標準化達到一定水平后，企事業單位自然就有了差異化服務的需求，以滿足不同客戶群體的需求，比如VIP服務、大客戶服務等紛紛出現。

分析不同背景、不同消費行為和態度客戶對同一項服務感知的差異性（既U&A調研），找出導致差異的關鍵影響因素，這是實施差異化服務的基礎。

2006年，各行業差異化服務需求的背景下，滿意度+U&A的調研產品得到了市場的高度認同。其實在之前的滿意度調研中，都會或多或少加入U&A問題，但當時調研需求的重點不在於此，所以沒有被深入分析和應用。在差異化服務需求的推動下，U&A研究與滿意度調研緊密聯繫，並發展了相關的技術，其中方差分析、卡方分析被充分使用，如下圖所示：

第8代，關注高滿意人群------滿意度+卓越服務

根據長期的數據跟蹤發現，在競爭市場中，非常滿意人群的忠誠度是一般滿意人群的4-6倍。因此，把一般滿意人群提升到非常滿意，在此類市場中具有非常積極的意義，其價值要明顯高於把不滿意人群提升到一般滿意。讓客戶非常滿意，意味著高水準、超出一般水平的服務，所以稱為卓越服務。

卓越服務研究的重點是“高滿意群體”，因為把客戶從不滿意提升到一般滿意，與從一般滿意提升到非常滿意，其服務提升的關鍵影響因素往往是不一樣的，所以需要進行針對性分析。

第9代，將防禦工具轉為進攻工具------滿意度+用戶體驗

滿意度，常規是一個防禦性管理工具，即不要因為服務的緣故讓客戶流失掉。用戶體驗是將其升級為一個進攻性工具，管理者通過營造深刻的用戶體驗，留住客戶；並讓客戶散播好的口碑，吸引新客戶。如商場的購物體驗、醫院的就醫體驗，及網站的用戶體驗等，都直接影響用戶的下一次選擇和口碑。

用戶體驗強調塑造和傳播口碑，注重服務細節和服務創新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和傳播的體驗。

用戶體驗研究，在研究方法上，注重測試類方法的運用，如在電子商務網站用戶體驗研究中就包括了“吸引力測試”、“可用性測試”等，如下圖所示：

第10代，建立服務管理體系------滿意度+服務管理

隨著客戶滿意觀念的進一步普及和重視，許多企事業單位設立專職人員，成立了專門的服務管理部門。如何系統有效地管理服務呢？在這個階段，就可以滿意度調研為核心，把其作為有效的服務管理工具，建立系統的服務管理體系。

通過滿意度調研，管理者可建立VOC系統、服務改進系統、服務績效評估系統，輕鬆有效地傾聽客戶聲音，了解服務現狀，發現服務短板，評價服務績效，推進服務提升。如下所示：

滿意度調研技術，適應企事業單位的需求變化和發展，在不斷地變化和發展；同時也在主動融合其他調研技術和管理理念，以更高的價值，引導著企事業單位服務管理的發展。到2009年為止，滿意度調研技術已經發展到第10代產品，對於研究人員來說，每一代產品都只是一個新的起點，一切只為更好地服務。