合弄制
由角色來承擔工作的管理系統
合弄制是由角色來承擔工作的管理系統。一項工作被看做一個“角色”，同一個人可以選擇承擔不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配權力。合弄制（holacracy，也譯為“全體共治”）被認為是一種“無領導管理方式”，它將公司組織架構去中心化，將由人定義工作角色轉變為圍繞工作來定義，並且經常更新。
合弄制，代表青色進化型組織範式的一種自組織管理模式，其本質是解決現代組織的管理問題。所謂合弄（Holon），即“子整體”，一個事物既是獨立自主的個體，同時又是相互協作的整體。Brian說：合弄制相當於一個全新的組織“操作系統”。合弄制徹底改變了一個組織的結構設計、團隊決策，以及權力分配的方式。
有許多人都在尋求答案和突破。美國Ternary軟體公司的創始人Brian Robertson就是其中的一員。他相信一定存在一個更好的辦法來管理組織，當他在學習完眾多管理大師的學說無果后，竟然在自己公司鼓弄出合弄制（Holacracy）。這種新型的組織管理模式完全基於真實的企業運營和管理實踐、不斷迭代和進化出來的一整套實證管理模型與方法。Brian還共創出《合弄制章程》，出版了《重新定義管理：合弄制改變世界》一書，成為該領域的先驅領袖。
組織結構對比
這種層層由圈子嵌套而成的結構，每一個圈子保留自治權，同時又是更大圈子的一部分，就象我們人體細胞和器官一樣，是一個有機體。這是一種可以進行自我調節的組織結構，作為一個獨立的整體能夠協調它的各個部分，作為其中的一部分又能夠對上級進行控制，還能夠結合當地的環境進行自我進化。
合弄制的一個核心思想是以工作為本，而不是以人為本。當建立一個圈子后，需要確定該圈子的角色。合弄制中，是根據工作來定義角色的，角色的重要性如同組織的細胞，每個圈子不過是一群角色的組合而已。每個角色都有自己明確的職責和權力，可以寫到角色說明書上，並定期進行更新。一個人可以擔當多個角色，Brian自己說在公司里大概承擔了30個角色。
會議結構
發現目的是一個動態、持續的過程。當我們向分權管理模式轉變的時候，目的將成為做決定的依據。現實與理想的差距就是所謂的張力。感知到張力，並不是壞事，而是挑戰與機會。我們的工作正是為了縮小這個差距，以臻達目的。在合弄制中，每個員工就象組織的感測器一樣。這些站在一線的人，是最能感受到炮火的溫度的。感知力是張力之所在，也是進化的指向之所在，能夠保障組織隨機應變。
定義了角色，感知到張力，就需要進行決策。圈子裡的所有問題、重大決策都由這個圈子裡所有角色參加的治理會議或戰術會議來討論解決。每個角色需要發揮自己的判斷力去解決工作中不斷出現的張力，雖然沒有人命令你去幹什麼，但是每個人需要為自己的工作結果負責，需要根據自己的角色的職責和權力自己決定幹什麼。
合弄制
在合弄制中，工作角色是圍繞工作而不是人來定義的，並且經常更新。員工們會擔當多個角色。權力真正的分散在管理流程中，決策都是由團隊和每個角色做出。組織架構通過小的迭代規律性的進行更新，每個團隊進行自我管理。每位員工被同一個規定限制，包括CEO，規定對每人都是清晰可見的。
網站經理是公司的一個角色，承擔這個角色的人是網站的最高領導A，有權做出與此相關的任何決策。而B是公司的發言人，負責與外界溝通。因此，兩人都是領導，負責不同的方面。有時兩人的工作會產生交集，當A碰巧在B負責的領域工作，B有最高許可權，反之，做決定的就是A。
這就像在現實世界中，人們住在自己的房子里，不經允許不能踏入鄰居的家中。但人們都會被邀請拜訪鄰居，但在鄰居的領地，就要受鄰居的控制。
合弄制是自治組織的一種，自治組織通常有3個特點：
團隊即結構
自治組織的基本單位是團隊，而非個人、業務單元、部門或事業部。在團隊內部，每個人的角色和分工由集體決定。和傳統組織一樣，不同項目、職能（財務、技術和銷售）和業務領域（客戶、產品和服務）由不同團隊負責，但採用自治制度的企業團隊數量更多，職責劃分更精細。
團隊自主規劃和治理
雖然自治組織很大程度上取消了傳統層級，但各團隊還是從屬於一個整體架構，並且參與塑造和完善這個架構。合弄制組織擁有一部“憲法”，規定各個圈建立、調整和解散的原則。在總體原則之內，每個圈可以設計自己的形態，並享有自治權。“憲法”並不具體規定工作流程，而是大略解釋各個圈怎樣建立和運作：如何確定和分配角色，怎樣定義不同角色的邊界，以及各個圈之間如何互動。
領導權因時因地而變
在自治組織，領導權分配角色而非個人（一名員工往往在不同團隊承擔多個角色）。隨著工作情況變化，團隊創造和定義新角色，領導職責也持續變化。為確保這類調整順暢進行，技術支持非常必要。合弄制組織一般利用GlassFrog、holaSpirit等企業管理軟體，明確定義每個圈、每個角色的目標、職責和決策權，相關信息對所有員工開放。高度透明讓跨團隊整合變得容易；相比傳統組織，自治組織中高度細分的角色更容易定義和安排。
如果有人不適合某個角色，該角色就被分配給另一個人。分配角色當然也是一項工作。在合弄制中有一個專門角色，稱為“鏈長”（lead link），該角色同時負責所在圈與外層圈的聯繫，例如將社交媒體業務與營銷和企業傳播聯繫起來。在定義不那麼嚴格的自治組織，如豆莢式組織，角色可以靈活重新分配，但具體如何操作仍由組織決定。
擁有上述三個特徵的組織根據工作需要採取行動，而非聽從某個有權力者的指令。傳統管理髮生問題的一個原因是，老闆依據固化的崗位描述指派任務目標和執行方式，而對如何取得理想結果缺乏真知灼見。自治組織很大程度上減少了這種指令式管理，利用動態流程而非固化層級來保持秩序和清晰性。
誤解一：認為合弄制沒有組織架構，其實合弄制也是有組織架構的，只是與傳統公司的科層架構不同，合弄制是通過管理流程來組織團隊架構，從而實現更適合企業發展的管理功能。
誤解二：認為合弄制下員工共同決定企業決策，會陷入管理無序。事實上，通過合理分配權利，在員工各自達到的專業上面充分賦權，更有助於實現公司的發展目標。
對於合弄制等自治組織形式，評論兩極分化：一方認為，“沒有老闆”的扁平結構能提升靈活性和員工參與度；另一派則視之為脫離實際、天真的社會實驗。
領導力在合弄制下比在傳統制度下更重要。領導者必須以身作則，真正把團隊凝聚起來，而不能依靠其他的。
全球有成百上千家公司開始實行合弄制，這其中包括GTD（Getting Things Done）發明人David Allen的培訓諮詢公司DAC、營養與健身行業的先鋒PN公司、線上零售商Zappos公司等。
基本信息
- 中文名
- 合弄制
- 屬性
- 管理系統
- 創始人
- Brian J. Rorbertson
- 別名
- 全體共治
- 外文名
- holacracy
- 代表
- 青色進化型組織範式