戰略柔性

戰略柔性的含義是指在原有戰略的基礎上，通過能力的提高來使這一戰略獲得有效地調整。這實際上是在戰略內容中更多地考慮環境變化並加入可能的措施，這與我們所講的柔性戰略(Flexible Strategy)的概念是一致的。所謂柔性戰略，是指企業為更有效地實現企業目標，在動態的環境下，主動適應變化、利用變化和製造變化以提高自身競爭能力而制定的一組可選擇的行動規則及相應方案。

1.戰略柔性是企業戰略本身的一種特性

(1)戰略柔性，首先是企業戰略本身應具有的，“戰略”的內涵就具有“柔”的特性。企業制定戰略，就是要從全局和長遠的意義上來適應複雜、多變的環境，如果環境因素簡單而穩定就不怎麼需要戰略，企業也不會從戰略上去考慮問題。只有當環境動態性與複雜性達到一定程度，企業再按原有或固定的經營模式難以適應時，才會思考企業的戰略問題。因為一般而言，柔性系統比剛性系統更有較強的適應性，剛性系統在劇烈的環境變動中可能完全喪失生存能力。柔性系統在一般性變化情況下的表現可能並不特別突出，但在劇烈變化時就有獨特的作用——表現出非同尋常的適應性，尤其是在戰略轉移或調整的開始階段。我們的企業對“戰略”的理解似乎過於簡單，以至於有的企業認為有無“戰略”無所謂。企業戰略柔性是企業戰略的一種特性，過去我們對企業戰略特性的認識是不足的，教科書上也往往只提企業戰略的長期性、全局性、綜合性、系統性，有的再加上適應性。

(2)通過戰略使企業具有或提高企業的柔性且被賦予特殊性。戰略的實施和運行是要調整或改變企業的自身狀況，即實現企業對經營資源的重新整合，從而達到調整或改善甚至創新企業內部結構的目的。只有如此，企業才能成長。

(3)企業的戰略柔性主要是在戰略實施過程中為了應對不確定性的變化而表現出的一種調適能力。這不是指企業有關人員或部門的一種日常的靈活應變能力，而是指企業制定的“戰略”本身所具有的適應能力，這種調適是在不改變原戰略的前提下進行的。如果企業原戰略根本就不能再實行下去，而要重新採用新的戰略，那麼這時就是企業戰略轉移或戰略調整問題，已經不是原來意義上的戰略了。所以，戰略柔性只是表明企業戰略能更好地、更順利地實施，亦即企業更平穩、更低成本地適應動態而複雜的環境。實現其成長。

(4)戰略柔性是企業戰略本身對環境變化的可容性或相容性。即一般的環境變化不需要對企業戰略進行重大改變或轉移，企業就能夠實現順利的成長，否則就不能稱之為企業戰略。如“海爾”曾經提出的“名牌戰略”和正在實施的“國際化戰略”就具有極強的適應環境變化的能力，這就是企業戰略柔性的具體表現。因此，很難設想一個企業由於環境的正常變化而需要不斷調整或改變戰略的境況。

2．戰略柔性是企業柔性的最高表現

企業在成長過程中能否適應環境的變化和競爭的需要，在很大程度上取決於企業的柔性。而企業柔性則往往是指企業現有的狀態所具有的一定特性，這種特性就是能夠使企業在變化的環境中應付自如。企業柔性的外在表現企業的適應性，但是，也不能就此說明企業柔性就是企業適應性，企業柔性不是企業一開始就具有的，它是企業在成長過程中積累、演變而成的。根據王永貴先生(2003)對國外有關企業柔性研究的概括，企業柔性包括公司層面、職能層面、資源層面等三個層面的柔性，並指明公司層面的柔性就是整個組織改變自己的戰略定位而使各職能戰略保持一致性的能力。因此，企業柔性的最高層次就是企業的戰略柔性，這就是企業戰略柔性的第二層意義。在這個意義上，企業的戰略柔性是指企業戰略的可持續性、可調整性、可轉移性和可創新性。只有企業戰略具備了可持續性、可調整性、可轉移性和可創新性，企業才能實現健康成長。

企業戰略的可持續性是企業成長的某一個戰略階段的可延續時間，從某種意義說這個延續時間越長就說明企業的這個戰略的適應能力越強。當然，企業的某種戰略解決了企業成長的某個階段的問題以後，企業需要對自己進行戰略轉移或調整。這時的企業戰略若與前一個戰略沒有相矛盾和衝突，甚至還是對前一個戰略的強化，那麼，我們仍然認為這種戰略具有可持續性。

企業戰略的調整、轉移和創新是需要條件和基礎的，這種條件和基礎是企業在一定的成長時期所積累和準備的，也可以說就是企業戰略實施的結果。戰略實施一段時間后所形成的企業基礎或企業所做的準備具有更長遠、更全面的適應性，這時不僅是一般的環境變化企業能自如應對，而且即使有急劇變化，哪怕需要戰略轉移，企業在此過程中也能得以順利成長。企業的成長是一個不斷積累的過程，企業戰略的轉移或比較大的調整也是以現實和過去的積累為基礎進行的，因此企業戰略的柔性也是企業戰略順利實現調整和轉移的保證。如“海爾”從“名牌戰略”到“多元化戰略”和正在實施的“國際化戰略”就具有非常強的連貫性，前一個戰略階段為後面的戰略實施準備了充足的條件，而後一階段的戰略也可以說是前面戰略實施的必然結果。企業戰略柔性在“海爾”的整個成長與發展過程中得到了充分而具體的體現。當然，這只是從理論上說，戰略是具有戰略柔性的，在實踐中，具體的企業所制定的具體的企業戰略是否就具備這種柔性特點，只能取決於企業領導者及高層管理者的智慧和水平。

1．競爭互動柔性

企業與競爭對手的對抗是市場變化最基本的驅動因素，競爭互動柔性是指企業與競爭對手在反覆對抗中表現出的產品、價格的適應性與可調整性。隨著競爭的動態性日益趨強，企業在發起市場行動后，競爭對手會越來越快地進行反擊，而反擊又會導致競爭行動發起方的再度還擊。企業在動態競爭中若能以較低的成本快速地在推出新產品、變化促銷方式、調整價格等方面做出反應，既可以對競爭對手形成更大的壓力，也有利於把握新的市場機會。

競爭互動柔性涉及到企業內部的一系列結構問題。一些企業的成功經驗已經表明，企業採用模塊化的產品設計和製造方式，或在研究開發與市場營銷部門之間建立緊密互動的合作關係，可以大大提高對市場做出快速的能力。但建立這些新的生產方式和管理方式的過程，又是一個複雜的變革過程。

2．產能柔性

現代市場需求呈現出多樣化、小批量的特徵，產品市場的變化首先是產品需求數量的波動。產能柔性就是企業應對需求量波動的能力，是生產量的可調整性。如果企業能夠以較低的成本實現產品產量的波動，則該企業具有較高的產能柔性。早在1939年，喬治·斯蒂哥勒就從技術應用所引發的成本變化角度將柔性解釋為：企業能夠吸收較大產出變動的各種屬性之和，並且認為企業的平均成本曲線的曲率越小，企業的生產技術便越具有柔性。這即是一種產能柔性。產能柔性可用成本曲線圖來明確，較高的產能柔性表現為平穩的成本曲線。企業的產能柔性與公司的成本結構有關，在固定成本比重較小，變動成本相對較大的情況下，企業的損益平衡點更低，因此具有較高的產能柔性。

3．多角化柔性

多角化是企業的動態擴張，進入新的行業、產業、產品線、產品或產品市場的活動。多角化柔性是在多角化活動中企業經營範圍的可調整性和變革性。多角化活動適應兩種環境變化：

市場出現新的需求和技術等商機，從而刺激企業擴大經營範圍，追求成長。

現有的產品已經處於成熟期或衰退期，於是發展新產品或尋求新市場，從而改變企業的經營範圍，逐漸脫離舊的已經成熟或衰退的行業。

企業經營活動可調整的範圍越大、成本越低、速度越快，也就越具有多角化柔性。在交易成本之下，企業有不完全分割的資產或性質有如公共財產的組織知識技能，企業經營多種產品可以充分利用這些內部資源。因此企業的多角化活動依賴於內部資源的協同績效，若企業的內部資源能夠產生較高的協同績效，以較低的成本實現更大範圍的擴張，則具有較高的多角化柔性。企業的多角化過程中會遇到各種障礙，如為數眾多的競爭者和激烈的競爭、新投資的技術障礙，技術取得的困難，還有資金土地廠房原料困難、股東不合等問題，這些問題的存在限制了多角化的範圍，提高了多角化的成本，會降低企業的多角化柔性。

4．供應鏈柔性

現代的供應鏈管理把供貨商、子供貨商、生產製造商、批發商、零售商和客戶聯繫起來，龐大的供應鏈網路系統存在著複雜性和各種不確定性，如價格波動、信息傳遞誤差，現代企業靈敏的製造方式也加劇了這些不確定性。採購過程的不確定性主要表現為原物料價格的波動、供給量的波動、交貨期的不穩定、原材料的品種變化、新產品所需特質原材料的提供、供應商的變動等方面。供應鏈柔性是企業採購過程原料價格、數量和供應商結構的適應性與可調整性。其中，企業與供應商的關係是影響供應鏈柔性的重要因素。現代供應鏈管理強調與供應商建立長期穩定的合作關係，以合作來應對採購過程中的不確定性，這實際上是提高供應鏈柔性的一種途徑。企業與供應商通過共同分享信息，通過合作和協商來協調相互的行為，不僅可以縮減庫存成本，減少供應中的不穩定因素，還可以縮短新產品開發的過程，使各方共同獲益。

第一，戰略柔性作為企業戰略的一種特性，是企業領導者及高層管理者的智慧和水平的反映。它首先表現在思維層次上是不是具有柔性特點，還必須經過戰略實施以後才清楚。當然，在這種思維層次上，是需要進行論證的。不過，在戰略實施之前則與企業內部的其他方面如資源、能力等等幾乎沒有直接的關係。因為企業內部的現有狀況只是戰略制定的出發點，戰略柔性是針對企業未來的，只有在多變的環境和激烈的競爭中才會體現出來。也就是說，企業是站在目前的基礎上考慮通過什麼方向和方式應對複雜多變的環境，達到未來的某個戰略目標，以實現企業成長，這種方向和方式必須使企業能夠接受並保持一定的穩定秩序。企業如果實施某種戰略，不是穩步或快速成長，而是無所適從或危機四伏、混亂不堪，那麼，企業還不如不要戰略。事實上，並不是所有的企業都能夠制定出好的戰略，一些企業就是因為大而不當的戰略而失敗，這樣的案例真是不勝枚舉。我們有許多企業在初創階段的表現很不錯，但是，經不起時間和環境變化的考驗，其原因大多要麼沒有戰略，要麼戰略不適或戰略缺乏柔性。而戰略柔性是可以通過高水平的企業領導者和他的管理團隊設計出來的。

具有戰略柔性的戰略實施能夠改變和改善企業的內部狀態，從而使得企業具有或提高企業柔性，也就是說，在某種意義上，戰略柔性決定企業柔性，企業柔性需要戰略柔性的指導和推動。但是，也應該看到，如果企業本來就具有柔性，則企業的戰略實施也就要相對的順暢，或者說企業柔性有利於企業戰略實施，而具有戰略柔性的戰略實施又促使企業柔性的形成和加強，如此，企業就步入健康成長之道。相反，沒有好的戰略，原來基礎不錯的企業，也會變得沒有生機甚至被淘汰。

第二，作為企業柔性最高表現的戰略柔性，是企業成長到一定階段或程度才具有的，是由於好的戰略的指導和推動，逐步累積而形成的。可以說，企業柔性來源於“戰略柔性”，但又比戰略柔性更加廣泛。因為企業柔性還有職能層面和資源層面的柔性，並且職能層面和資源層面的柔性是戰略柔性的支撐和基礎。也就是說，企業柔性不可能單純表現為戰略柔性，至少，企業柔性需要在基礎層面得到響應、接受和支持。我們有些企業的高層管理者既不顧企業的實際情況，又沒有做好改善企業內部的準備，強行制定和實施所謂的戰略專家“推薦”的大戰略，結果並不能使企業走向輝煌。這就說明，企業戰略柔性不可能依賴企業外部建立起來。而且，具有戰略柔性的企業柔性，不是一個戰略或幾個戰略的制定與實施的問題，而是企業的高層具有一種從戰略的高度來調整、改造企業內部以適應企業環境變化的能力。

1．提高企業高層管理者的戰略思維能力

企業高層管理團隊尤其是最高領導者的戰略思維能力是決定企業戰略柔性的關鍵因素。戰略思維能力不同於一般的觀察、分析、預見、處理問題的能力，它首先要求經營者能夠及時了解企業外部環境及企業內部有關情況的變化，並能夠分析、判斷其發展變化的趨勢和對本企業成長產生的影響，主動地著重於長遠意義和長遠影響的思考。尤其是在思考本企業目前擁有的優勢時，應設想如何保持現有的優勢；在本企業沒有優勢的時候，設想怎樣通過一定的方式和途徑建立未來的優勢等，這是使企業戰略具有柔性的基本前提。

其次，需要經營管理者在及時獲得信息的基礎上，能夠靈活地、創造性地提出解決問題的思路與方法。這就需要高層管理者具有開放的心智結構和知識結構。心智結構也可以稱之為“心智模式”，它是根深蒂固於人們的心理和頭腦，時常影響人們了解、認識周圍的世界及自身，也影響採取行動的假設、思維方式等等。一方面，心智結構的改善需要修鍊(僅從個人而言)而成，需要用認真的態度、批判的精神和創新的智慧吸收、消化、改造有關戰略管理的理論和傳統的戰略思想。另一方面，需要有聰明的頭腦和勇於探索的精神，在面對不斷變化的環境中，充分發揮自己的智慧和主觀能動性，隨時分析和處理面臨的具體問題和困難。每一個企業在成長過程中都有自己獨特的戰略問題，並且需要不斷地根據企業內外的情況變化而及時調整。任何成功的經驗無論是自己的還是別人的，如果脫離一定的條件，都無濟於事，只會使企業陷入困境。因此，需要高層管理者打消一切任何套用不管是自己的還是別人的成功理論或經驗的念頭，只有發揮創造和獨立判斷精神，才可能提高其戰略能力，才能帶領企業實現穩定、快速成長。

2．提高全體職工對企業戰略的響應能力和執行力

企業領導的正確決策需要企業全體職工積極主動、創造性地執行與落實。首先，需要全體成員在思想觀念和心理情緒上進行響應，如果沒有這種積極的響應，企業成長是不太可能的。其次，是執行問題，企業的執行能力不僅取決於每個成員的工作能力，更需要企業內部的協調能力。企業部各部門、各環節以至領導之間、上下之間等等都可能存在一定的矛盾和衝突，因為各自都有一定的目標，這些目標不太可能在任何時候都與企業的總體目標相一致。有良好協調氣氛傳統的企業，協調就容易得多。當面對新的問題而需要快速反應時，這種協調速度和協調程度就顯得非常重要。企業內部的矛盾和衝突解決不好就易形成我們通常所說的內耗，內耗大的企業不可能保持對外界和內部變化的靈敏性。因此，企業領導應對企業內部進行整合，及時化解矛盾，消除衝突，形成和維護和諧的協調氣氛和機制。這是企業柔性的基礎，但是作為企業戰略柔性的支撐，它不是決定戰略柔性的本身，而只是決定企業戰略柔性實現的一種基礎性因素。只有具備了這種基礎性因素並不斷使其得到提升時，企業才能實現健康成長。

3.提高企業的組織學習能力

企業的戰略柔性不僅表現在企業的高層，而且是企業整體最高水平的反映。當企業的成長環境越來越複雜，變化越來越快時，對企業整體水平不斷提高的要求就越來越高。這就需要企業具有比較強的學習能力。企業的組織學習能力包括企業接受和創造新思想、新觀念的能力，積累和發揮優照傳統的能力以及創新技術和處理問題的組織能力等等。企業的資金、技術、設備、生產工藝等等物質基礎的調整能力，也是企業柔性的一個方面。但是，現代企業的經營不應局限於企業的內部，而應在更廣闊的範圍(如全國甚至全球)內考慮，企業可以通過聯盟、合作、虛擬經營等等形式來實現企業的快速成長，也就是說，企業柔性的物質基礎方面不是最重要的。企業的組織學習能力強，一方面可以改變企業內部的物質基礎柔性，另一方面，也可以培育企業的外部柔性。如“海爾”、“科龍”等等在20年前都是小而弱的企業，憑藉企業高層的戰略思維和企業的組織學習能力，才迅速成長壯大。

戰略柔性表示企業有效地響應變化著的競爭環境的不同方面的各種不同能力，它往往表現為企業通過創造柔性而提高在不確定環境中成功和生存的機會，這種戰略柔性使它們在響應變化的環境條件時能夠獲得多個可選的行動方向，在研究柔性戰略的時候有以下兩個方面需要注意。

1.柔性戰略的適用條件是企業在多變的環境中競爭

柔性戰略適應環境的目標要求使得資源與能力的轉換過程必須接受外部環境的制約。當企業所生存的經濟環境和制度環境發生變化時，企業的經濟行為應重新調整，根據環境的變化制定富有彈性的戰略、制度、流程，而不是與環境的要求相背離。這就要求企業調整資源積累戰略、資源與能力的轉化方式和目標，保證公司的資源能力水平和組織氛圍對外部環境的適應能力。同時要爭取跳出被動適應環境的圈子，充分發揮自己的主觀能動性，去影響環境甚至是改變自己的生存環境。企業戰略不應局限於被動的適應環境，而應該是主動的適應，在應付各個因素自發產生變化的同時要主動施加影響，使其朝著有利的方向發展，並爭取將各要素的變化作為槓桿加以利用，制定更加具有主動性的柔性戰略。

2.柔性戰略的觀點要求企業利用柔性的資源並在協調這些資源的選擇性使用中具有柔性

這個觀點吸收了潘羅斯(Penrose)的有關思想，她關於企業是一種“生產資源的集合”的思想是戰略管理中基於資源的企業觀點的基石。一個企業戰略轉換的柔性取決於企業可獲得的、資源所固有的柔性和企業在追求可供選擇的行動方向時將那些資源派於不同用場的組織柔性。因此，在戰略轉換中，戰略管理者必須試圖識別並獲得在戰略轉換中能夠使用的柔性資源以及開發協調資源在戰略轉換中使用的柔性。

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