劉存同

任職哈葯集團有限公司董事長兼總經理，中國化學製藥協會副會長，中國醫藥管理協會副會長。

1993年-1997年12月10日，擔任職哈葯集團有限公司副總經理。

1976年開始從事醫藥生產和經營管理工作，在醫藥界浸淫近30年，歷任哈爾濱製藥總廠副廠長、廠長。

1997年8月正式調任哈葯集團公司董事長兼總經理。截至2004年10月15日，劉存周領軍的哈葯集團累計創造利稅56億元，劉存周本人也因此被業界人士譽為“哈葯教父”，成為國內醫藥行業家喻戶曉的教父級管理者之一。

2001年底華源重組哈葯的方案被公開。

2001年華源集團以總值5億元的億資產及5億元現金，換取哈葯集團增資擴股后47%的股權，成為哈葯集團相對大股東，哈爾濱國資委持有44%股份，哈葯管理層和員工持股會出資2億持有重組后哈葯集團的9%股份。

劉存周沒有想到的是，方案甫一公布，反對方即抓住機會發動輿論攻擊，“哈葯賤賣、資金黑洞”、“個別領導在該次重組談判中涉嫌個人腐敗”、“劉存周59歲現象”的流言風波愈演愈烈，哈葯重組在簽訂協議后不了了之。

華源之後，哈葯為重組接觸的企業簡直令人眼花繚亂。教父級人物的劉存周很快也發現，在接下來的第三輪重組中，自己已經失去了對企業改制的決定力量。

最終財務投資者中信集團從與東盛集團、華源集團等企業中的競爭中獲勝，取得了哈葯集團控股權。歷經三年的哈葯股權兼并爭奪戰，至此水落石出。

劉存周的接下來的辭呈似乎在情理之中了。“我提前退休確實與中信集團入主有關。”劉存周坦言，中信集團作為財務投資方，並沒有醫藥背景，不符合哈葯重組的真正目的。“這一切都是哈爾濱市國資委定的，我們沒有話語權；我只能辭職，否則到時還會為此承擔風險。”

看來，政府和企業對重組的目標以及對象的選擇標準並不完全一致，當二者發生矛盾的時候，妥協的只能是後者。

鍾情東盛

僅僅從哈葯辭職一周，劉存周就收到多家國內知名醫藥企業的邀請。劉存周會去華源，還是健康元，抑或是國葯？一時間，他的去向成為業界關注的焦點。

20天後，劉存周驀然地以新雲葯董事的身份，出現在雲南昆明國際會展中心召開的新雲葯集團掛牌儀式上，而東盛集團董事長郭家學出任新雲葯董事長一職。

外界紛紛猜測：劉存周最終是否會接受東盛伸來的橄欖枝？其實早在一個月以前，劉存周就已經出任東盛集團董事兼首席執行官了。

是什麼原因使劉存周最終選擇了郭家學，選擇了東盛？

劉存周曾表示，兩年前他與郭家學結識於十屆全國人大一次會議，兩人在企業經營管理方面的戰略思想和對醫藥行業的認識方面不謀而合，並萌發過“哈葯與東盛進行資本合作”的想法，但最終未能如願，今天走到一起也是緣分使然。

熟悉劉存周的人都知道，他是個有著夢想的企業家。“做大做強哈葯，把哈葯帶入世界製藥50強”，是他多年來的宿願，可如今在他的心頭空留下一個破碎的殘局。

有著“作為一個企業的領導人，它必須是一個夢想家”認知的郭家學無疑也是個喜歡追夢的人。“共同的理想讓我們走到了一起。”郭家學說。

“劉存周雖然年齡是我的1.5倍，但他是非常有激情的人，我認為他的激情不亞於30歲的小夥子。”39歲的激情創業者郭家學這樣評價60歲的激情老人。

劉存周走進東盛的時候，郭家學帶領的東盛戰車正準備收住併購的屠龍寶刀，修心養性，練好內功。在醫藥產業的整合方面和企業管理方面有很多經驗的劉存周的加盟簡直就是天公作美，做東盛“二次創業”的“領軍人物”再合適不過。

“劉總在管理方面比較善於精工細做，我比較適合做粗放的戰略性的管理，互補性很強。”郭家學說他和劉的分工是戰略性規劃和內部管理整合。

對於半年來在東盛的工作劉存周並不願意多講，“等到有了成績一定邀你詳談。”劉憋著一口氣，誓干出些名堂來，他或許也意識到，哈葯的輝煌已經漸行漸遠，未來需要用成績來證明。他對待工作的這種倔強一如既往。

但郭家學還是對僅僅工作半年的他給予了很高的評價：我們倆之間的合作非常默契，他和管理團隊之間磨合的也非常好，深受員工愛戴。

前路挑戰

從處處受牽制的國企體制中一個猛子扎進了自由的民企海洋，劉存周短暫的快感轉瞬即逝。等待他的是挑戰和繁雜的工作，一點也不輕鬆。

2個月，他跑了東盛20多家工廠。考察一結束，便迫不及待地把工作重心轉入了對東盛內部資源的整合規劃上。

東盛“二次創業”的總體目標可謂宏大：到2009年，利用五年時間，使集團的營業額達到40億美元，企業進入世界醫藥30強，同時實現產品結構最優化，研發體系市場化，市場營銷品牌化，盈利能力最大化，融資渠道多樣化，企業發展國際化，全面提升企業的競爭力。

目標在遠方，準備在此時，戰略的實現需要有戰術的支撐。劉存周很快就理出了東盛目前急需做的四件事。

一是強化物流體系，延伸產業鏈能力；二是要把體系龐雜的東盛收縮聚焦於五大平台：以東盛科技為核心的非處方葯，以潛江製藥為核心的處方葯，以山西廣譽遠國葯為核心的經典國葯，以雲葯集團為核心的現代植物葯以及以河北東盛英華、新疆新特葯為核心的現代醫藥物流；三是優化產品結構；其四就是為企業國際化鋪路。

對每一位職業經理人來說，對敏感的字眼莫過於業績二字。且不說，40億美元的營業額大目標，就拿去年併購的雲南白藥來說，根據雙方承諾，到2007年，雲葯集團要實現年銷售額120億元、凈利潤34億元的目標，雙方組建的新公司總部不能搬遷、資產不能抵押、葯證不得轉讓，同時每年要將3%~5%的收入用於研發。

而3年內如果完不成80%的預期銷售額目標，東盛方面就必須退出，同時要扣除稅收等方面的相關收入。

這些在業內人士看來簡直不可能完成的硬指標都考驗著劉存周這位空降CEO的智慧。

對建立了開放式企業文化的東盛來說，“空降”職業經理人的事情從1997年開始就接連不斷。東盛高管團隊中60%有跨國公司從業經驗，30%為外籍或港台人士，他們多位空降人士。

但CEO的空降可能還是頭一遭，劉存周能否如他所願將人生最後對醫藥產業的激情盡情揮灑在東盛的沃土？我們拭目以待。