戰略動機

從世界範圍來看，當前企業併購的主體是以企業戰略為導向的併購。在這種情況下，企業併購的目的通常已不是實現投機性的收益，而是旨在通過併購來實現企業的戰略目標。

l、增強市場力量動因。

具體而言，併購對增強市場力量的影響表現在以下三個方面：一是提高產業集中度，使產業結構向有利於自己的方向發展。併購一方面減少了競爭者數量，提高了產業的相對集中度，從而能有效地降低產業內競爭的激烈程度，使企業保持較高的利潤率；另一方面可降低產業的退出障礙，如鋼鐵、冶金等產業，由於其資產專用性高、投資額巨大，使產業內企業很難退出，過剩的生產能力無法減少，整個產業的平均利潤率只能維持在較低水平上。通過併購，績效較差企業的所有者可以較輕易地解決退出障礙過高問題。二是解決了產業整體生產能力擴大速度和市場擴大速度不一致的矛盾。實行企業併購，使行業內部企業相對集中，既能實現規模經濟的要求，又能避免生產能力的盲目擴張。三是增強對供應商和買主討價還價的能力。在橫向併購情況下，隨著生產規模的擴大，企業在原材料、勞動力、營銷資源等方面的需求越來越大，使這些要素市場的供求格局發生變化，少數幾家企業可以壟斷這些要素的需求，從而使這些企業對供應商和銷售渠道的討價還價能力增強。在縱向併購情況下，企業將關鍵性的投入產出納入自己的控制範圍，以行政手段而不是以市場手段處理一些業務，可以降低供應商和買主的重要性，而且通過對供應渠道的控制，還可以起到威懾甚至控制競爭者的作用。

2、構建企業核心競爭力動因。

隨著經濟信息化、全球化進程的13益加快，企業之間的競爭越發激烈，企業要想求得自身的生存和發展，必須構建並提升企業的核心競爭力以贏得競爭優勢。概括而言，我們可以從以下幾個方面來認識和理解企業的核心競爭力：核心競爭力是企業競爭優勢的根基；核心競爭力是各種技術、技能和知識的有機綜合體；核心競爭力的最終目的在於實現顧客所看重的價值；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，並具有持久性和延展性。從核心競爭力的角度來看當前企業的併購，不難發現，很多企業正是試圖通過併購來構建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現企業的持久競爭優勢。一般而言，企業構建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發展構建企業核心競爭力；二是併購某些具有專長的企業，或與擁有互補優勢的企業建立戰略聯盟。與前者相比，後者具有時效快、可得性和低成本等特點。尤其在那種企業需要的某種知識和資源專屬於某一企業的情況下，併購就成為企業獲得這種知識和資源的唯一途徑。通過併購構建核心競爭力的低成本性主要體現在從事收購的企業有時比目標企業更知道它所擁有的某項資產的實際價值。具體地，可把企業基於核心能力的併購的戰略目標分為四類：(1)核心能力的獲取。對於具有基礎態核心能力，或喪失競爭優勢的企業，通過併購從外部獲取已經形成的核心能力。(2)核心能力構築。對於正從基礎態向亞狀態過渡的企業，通過併購獲取互補資源，加快其核心能力的構築，這實際上也是通過要素互補增強原有各要素的“位勢”優勢。(3)核心能力強化。對核心能力處於亞狀態的企業，從被併購企業獲得互補性的有形或無形資產，使其與組織自身各方面資源條件相結合，提高核心能力的外層保護力量，抵抗核心能力被侵蝕。(4)核心能力拓展。對於擁有成熟態核心能力的企業，將已有核心能力通過併購轉移到被併購企業，進一步加強基於核心能力所帶來的併購模式的競爭優勢，創造更大的經濟價值。

3、多元化經營動因。

在企業發展中，企業可能會基於以下一些原因實施多元化經營：由於技術更新的速度越來越快，產品的生命周期日趨縮短。傳統產業相對停滯甚至萎縮以及新興產業的崛起，使一些傳統產業中的企業通過多元化經營調整企業發展戰略，向新的產業領域進軍；隨著企業經營活動的不斷發展，內部資源聚集越來越多，企業為充分利用這些富餘資源，會考慮實施多元化經營；在賣方集中度高的產業，企業要追求較高的增長率和收益率，只有進入本產業以外的新市場，實施多元化經營戰略。企業實施多元化經營，可以平穩現金流，化解風險。多元化經營既可以通過內部發展完成，也可以通過併購活動完成。然而，在特定情況下，通過併購達到多元化經營要優於內部發展途徑。財務協同效應也對這樣的併購做出了解釋。財務協同效應主要來自較低成本的內部融資和外部融資。有大量內部現金流和少量投資機會的企業擁有超額現金流，有較低內部資金生產能力和大量投資機會的企業需要進行額外的融資。這兩個企業的合併可能會得到較低的內部資金成本優勢。