知識管理戰略

知識管理戰略目前有以下幾種分類：　

1.在內涵方面，Hansen，Nohria & Tiemey(1999)認為，知識管理戰略可分為“系統化戰略”與“個性化戰略”;

2.在態度方面，Zack(1999)認為，知識管理戰略可分為“積極戰略”與“保守戰略”；

謝洪明、劉常勇、李曉彤綜合了上述兩種觀點，提出了將知識管理戰略分為4類，即保守系統化戰略、保守個性化戰略、積極系統化戰略和積極個性化戰略。本文主要採用Hansen，Nohria & Tiemey的觀點，認為企業知識管理戰略可分為系統戰略和人文戰略。

系統戰略將企業看作是一個信息處理系統，認為IT及其相關的系統為知識管理提供了理想的框架，將不同程度的信息處理和商業信息系統的研究作為理解知識管理的本質和結構的正確選擇。利用系統戰略的企業將知識編碼、貯存在資料庫中，公司任何人都可以通過計算機網路直接調用。人文戰略主要針對隱性知識的管理，強調企業知識的社會屬性，知識通過直接的人員交流得到傳播和分享。人文戰略認為人是知識管理持續改進的關鍵，在社會關係佔主要地位的軟環境中，IT往往被看作是管理工具而不是成功的本質因素。採用系統戰略的企業，知識管理活動主要以系統化、文字化的資料、檔案為主導，企業只要將所創新或獲得的知識加以系統化的編碼、儲存、利用，即可維持本企業的運營和生產活動，並獲得低成本的競爭優勢。一般而言，這種戰略多出現於產品生命周期中的“成熟期”，企業需要依賴於大規模生產來創造最大的效益。若企業內存在著大量難以言喻或只能通過個人心智模式(Mental mode)認知的知識，就該採取人文戰略。人文戰略適合氣氛活潑的企業，鼓勵員工在企業內或與外界交流，以獲得知識創新的基礎。

知識經濟時代是創新的時代，持續不斷的知識創新是企業持續發展的原動力。從知識形態的角度講，知識創新都是顯性知識與隱性知識的轉化過程。顯性知識是指正式和規範的、客觀有形的、可以清晰地表述、完整地向他人傳遞的知識。隱性知識是複雜的、隱含的、高度個體化、難以形式化或溝通的、難以與他人共享的主觀知識。關於知識的創新模式，最著名的模式是野中郁次郎(Nonaka)提出的SECI模型。野中郁次郎基 於對顯性知識和隱性知識及其相互作用和促進的深入認識，尤其是顯性知識、隱性知識在知識的轉化、運用和創新中的相互聯繫，提出了SECI模型。在該模型中，知識創新分為四種模式，即社會化、外化、整合化和內化。

社會化(Socialization)是隱性知識轉化為新的隱性知識的創新模式；外化(Externalization)是隱性知識轉化為顯性知識的創新模式；整合化(Combination)是把顯性知識轉化為更加複雜的、系統化的顯性知識的知識創新模式；內化(Internalizat/on)是把顯性知識轉化為隱性知識的創新模式，是顯性知識在整個企業內部得到共享，並被員工吸收而轉化為個人隱性知識的過程。

在企業中，顯性知識只是整個企業知識的冰山一角，大量的知識是以隱性知識的形式存在的，企業的創新能力很大程度上依賴於隱性知識的創新，因此如何實現知識的社會化、外化對於一個企業來說是非常重要的。採用人文戰略能夠創造有利於隱性知識傳播和共享的環境，從而促進知識社會化。例如，變革企業組織結構，使金字塔式組織結構向扁平化轉變；建設能夠使企業員工進行交流的設施與環境，每個員工可以自由地約任何人進行談心，交流思想；建設學習型企業文化，在企業內倡導個人學習和組織學習等都是有效的人文管理戰略。再通過隱喻、類推、豐富的語言想象、故事、可視化工具、模型、圖標等技術和手段實現知識的外化。同時，在知識社會化和外化的過程中也不能忽視系統 戰略的作用，例如，充分利用視頻會議、組件(組件指的是當人們距離很遠的時候幫助人們一起共同工作的程序)、企業內部網的聊天系統、虛擬現實技術等來促進隱性知識交流、共享和傳播。如何把企業內部或外部存在的大量的顯性知識收集、整合、編輯或加工，以形成新的知識為企業所用，這是許多企業所面臨的知識整合化，進而內化的問題。採用系統戰略，特別是知識管理系統，有利於加速知識的系統化和優化，提高現有知識的轉換和轉移速度，易於員工吸收而轉化為個人隱性知識。當知識被內化為個人隱性知識的一部分，形成了可以共享的智力模型或技術，它就成為一種珍貴的資產。這種個人積累的隱性知識，通過社會化與他人共享促進了新一輪的知識創新。

知識管理戰略與人力資源戰略同屬於企業競爭戰略下的職能戰略。企業在制定 知識管理戰略時必須根據企業競爭戰略考慮諸如企業必須擁有的知識內涵(著重於隱性或顯性知識)、企業應如何獲得知識資產(由企業內部研發或從外部取得)、知識環境的穩定性(是否需要不斷更新並創造新的知識)、企業希望創造的競爭優勢(低成、差異化或其他)等等。企業為適應企業競爭產生的知識需求和企業自身形成的知識供給並不會完全吻合。有些知識對企業來講是需要的而企業本身並不具有這些知識。這就形成了知識缺口。根據知識需求、知識供給與知識缺口之間的關係，企業的知識管理戰略可以分為：

用長遠的觀點看待知識，注重知識的積累和創新，企業對於關係自身發展的重要知識需求主要依靠企業自身的供給。鼓勵員工在企業內或與外界交流，以獲得知識創新的基礎。

用實效的觀點看待知識，注重知識的引進，對於企業產生的知識需求主要依靠企業外部引進。產業內各企業交流頻繁，知識環境變化快速，企業不斷吸收新知識來建立競爭優勢。

介於前二者之間，對於企業知識需求採用內部創新與外部引進相結合的策略。與之相對應的人力資源戰略可以劃分為：引誘型戰略。企業較少培養自己的員工，而是通過薪酬和福利等引誘其他企業的員工，從而形成自己的高素質員工隊伍。投資戰略。這種戰略主要是依靠企業培養來獲得高素質的員工，企業主中對員工的開發、培訓，視員工為企業最好的投資對象。參與型戰略。介於前二者之間，對於企業知識需求採用內部創新與外部引進相結合的策略。

根據競爭戰略的特點，形成了知識管理戰略預人力資源戰略的三種匹配關係：

①效用--引誘型匹配。這種情形最大的目的在於“成本”與“效果”，企業以知識的標準化、系統化為知識管理活動的重點，由於系統化的顯性知識有助於大量傳播，企業可將知識的再利用性與高複製性作為提高利潤水平的基礎。同時對於企業的知識缺口通過外部員工的引進加以彌補。通過對外部員工的引進，鼓勵員工在企業內或與外界交流，以獲得知識創新的基礎。行業內各企業交流頻繁，知識環境變化快速，企業不斷吸收新員工新知識來建立競爭優勢。

②創新--培養型匹配。企業通過對員工的培養企圖以獨特的內部知識作為產品或服務差異化的基礎，進而構築產業的進入障礙。由於內部知識具有隱性的屬性，不易被模仿或複製，所以其核心知識具有高度的戰略價值。

③參與--協助型匹配。在這種匹配下企業採取知識的積累與引進。人力資源的培訓與引誘相結合的策略。

構建企業的知識管理戰略，即如何從全局、最大化企業價值的角度對企業內外知識進行管理。對於企業內外知識的管理，最重要的是控制企業內外的知識流，從而進行知識轉移，同時對轉移路徑上存在的問題、困難進行管理，實現順暢的知識共享，並將這些知識在組織層面上沉澱下來，實現知識的創新和增值。首先要界定知識轉移過程中的三個區域：個人(個人所具有的知識)、企業內部(企業所具有的知識)和企業外部(供應商、顧客等所具有的知識)。我們發現在這三個區域中的九種知識轉移都可以為企業創造價值，每一種轉移戰略都能增加企業的獨特知識，進而增強企業的能力。

個人之間的知識轉移涉及到如何使組織中僱員之間的溝通達到最好，其中的戰略問題是如何提高組織中人們的知識轉移能力？最關鍵的問題也許就是組織中的信任，即人們在多大程度上願意分享他們所知道的東西，結果在於企業如何開展信任度的建立、促進團隊活動、工作輪換、師徒安排等。

從個人向企業外部的知識轉移涉及到組織員工如何把他們的知識向外界轉移，其中的戰略問題是：組織員工如何提高顧客、供應商和其他利益相關者的能力？解決這個問題常用的方法是培養員工在下列幾個方面的能力：幫助顧客學習產品知識，與顧客角色互換，召開產品研討會，為顧客提供教育機會等，例如麥肯錫的諮詢顧問都被鼓勵出版他們的研究著作和方法論，以建立公司的聲譽。

員工可以從顧客、供應商和社團的反饋中學到很多想法、新的經驗和新的技術知識。從企業外部到個人的知識轉移涉及到組織員工如何從企業外部中學習的問題。組織常常有捕獲這些知識的系統，但是它們是離散的、不標準的，因此不能系統地影響戰略的制定，其中的戰略問題是：組織的顧客、供應商和其他利益相關者如何提高僱員的能力？方法就是創造和維持雙方之間良好的個人關係。

上世紀90年代，人們花費了巨額投資想把個人所擁有的能力(通常是隱性的知識)轉化到數據知識庫中，當時的想法是知識庫中的信息可以為整個組織所共享，資料庫軟體的製造商也取得了巨大的商業成功，管理者甚至相信這種方法就等同於知識管理，其中的戰略問題是：如何提高個人能力向系統、工具和模板的轉化？方法是使工具、模板、流程和系統更利於知識的共享。這方面的例子很多，如醫療診斷的人工智慧系統、內部網、文檔處理系統、資料庫等。

一旦個人能力被系統捕獲了，那麼它需要提供給其他個人以提高行動的能力，否則這個投資就浪費了，其中的戰略問題是：如何通過使用系統、工具和模板來提高個人能力？常用的方法包括：提高系統的人機介面、基於行為的學習過程、模擬和互動式的e-learning環境。

顧客相互之間對組織服務的評價是什麼？知識的觀點通過關注顧客能力如何在企業外部中的利益相關者之間傳遞，給傳統的顧客滿意度調查增加了更豐富的內涵，其中的戰略問題是：如何促成顧客、供應商和其他利益相關者之間的對話，以提高他們的能力？常用的策略有：合作和聯盟、提升組織的形象、提高產品質量、進行產品研討會等。

從外部到內部的知識轉移涉及到組織能夠從外部世界得到什麼知識，以及學習如何轉化成行動，其中的戰略問題是：如何使來自顧客、供應商和其他利益相關者的能力有利於組織系統、工具和流程、產品的改進？常用的策略有：設置呼叫中心來處理顧客投訴、創建聯盟來產生新產品的思想、研發聯盟等。

其中的戰略問題是：組織的系統、工具和流程、產品如何提高顧客、供應商和其他利益相關者的能力？方法是：使組織的系統、工具和流程更有效地服務於顧客、外部網、產品跟蹤、電子商務等。

企業內部的知識是組織知識的支柱，其中的戰略問題是：組織的系統、工具和流程、產品如何更有效地整合？方法是打造整合的IT系統、改進辦公室規劃等，例如普華永道的內部網整合了企業內部數以千計的資料庫，而以前這些資料庫都是相互獨立的。

大部分企業中都存在上述九種知識轉移，它們常常包含在一個連貫的戰略中，但是企業中還存在很多與之相抵觸的現象，比如：許多企業還存在歷史遺留下來的系統或者公司文化阻止這種價值創造過程。從個人的觀點來看，知識分享也許意味著損失，如工作機會的喪失、外部性和失去重視，如果組織的氣氛是高度競爭性的，那麼投資在一個複雜的IT系統進行知識共享就是毫無意義的，共享的只會是垃圾；鼓勵個人競爭的報酬系統會極大地阻礙知識共享的努力；缺乏標準或者分類不清也會減少文檔處理系統的價值；禁止商業秘密共享的紅頭文件也會使與顧客共享知識的計劃達不到預期的效果。