庫爾特•盧因

美籍德國社會心理學家，心理學中"場論"和"群體動力論"的最先提出者，並創立群體動力研究中心。群體動力論主要研究群體與個體之間的關係，特別關注群體規範對個體行為的制約和影響。從研究中可以得出：個體與群體的關係是如此緊密，以至於群體的規範可以直接制約和影響個人的行為。二戰中他將這一理論應用於對軍隊士氣問題的研究，同時還進行了勸誘人們改變飲食習慣的研究。盧因的群體動力論對美國傳播學的建立起了一定的推動作用，也為傳播學研究提供了一個新的層面和方法。盧因對傳播學的另一個重要貢獻提出信息傳播的"把關人"概念，"把關"理論成為揭示新聞或信息傳播過程內在的控制機制的重要理論。

庫爾特 盧因（KurtLewin又譯為勒溫，1890---1947）是傳播學研究中守門理論的創立者，著名的社會心理學家，其代表作為《解決社會矛盾》等。他是一位美籍德國猶太人。

1890年9月9日出身於維也納，先後在德國慕尼黑大學、柏林大學等著名學府學習。第一次世界大戰期間，他曾到前線參加作戰。

1921年，他到柏林大學任教，與格式塔心理學派建立聯繫，並成為該學派的積極倡導者。

1933年移居美國，先後在斯坦福大學、康奈爾大學、衣阿華洲立大學任教，擔任社會心理學教授。

1944年，到麻省理工學院創立了群體動力研究中心，並擔任主任，直到逝世。在任教期間，在勒溫的周圍吸引著當時一些最聰明的研究生，有許多學生後來都成了社會心理學或傳播學領域裡舉足輕重的學者，如卡特賴特(D.Cartwright)、費斯廷格(L.Festinger)等。庫爾特·盧因柏林大學就學於完形心理學創始人之一的馬克斯·沃特海默。

1944年首先應用“群體力學”這個術語來指小團體中人與人相互接觸、影響而形成的社會效應。

1945年，盧因在麻省理工學院成立了一個群體力學研究中心，這個中心在盧因去逝后的1948年遷移到密西根大學。

群體力學的出現以及庫爾特·盧因的首創性的工作成為演變中的管理思想的一個重要里程碑。盧因的主要著作有:《社會科學中的場論》(1951年)，《實驗所創造的“社會氣氛”中進攻性行為的模型》(1938年，與利皮特、懷特合著)，《解決社會衝突》(1948年)。

由於盧因把行為看成是人及其環境的一個函數或“場”，因而他的思想被稱為“場論”。這裡的“場”是借用物理學中“磁場”的概念。他與他的同事們應用“生活空間”、“自由運動的空間”和“力場”(即群體對個人發出的壓力)等術語來從事一系列有關對變化的抵制和領導對群體的影響方面的研究。

盧因等人認為，群體行為是一種複雜的具有象徵意義的力的相互作用，它可以影響群體結構，修正個人行為。盧因在論說其“場論”時借用了幾何學中“拓撲”一詞。同幾何學中的“拓撲”相類似，盧因在研究群體時側重於連續性的問題而不是大小或形態的問題，他將群體叫做“准靜態平衡”，即認為群體處於相互適應的持續過程之中，永遠不會處於一種平衡的固定狀態，看來是相對靜止的，實際上卻在緩慢地運動和變化。盧因的“場論”強調內在需要和周圍環境的相互作用對人的心理、行為的影響。人的內在需求未得到滿足，便使內部的“場”產生的影響。人的內在需求未得到滿足，便使內部的“場”產生張力，周圍的環境可起加速或延緩的作用；其中內部“場”的張力是決定性的因素。“場論”推出了著名的行為公式:B=F(P*E)公式中，B代錶行為，P代表個人，E代表環境，f為函數。人的行為是個人與環境相互作用的結果。

盧因的“場論”最初只用於研究個體行為。1933年他移居美國后，進而把這種理論用於研究群體行為，研究影響群體活動動向的各種因素。盧因及其合作者以及後繼者所創建和發展的“群體力學”的要點如下：群體是一種非正式組織盧因等人認為，辦公室或機器安排的位置都可以促使形成基本群體，它同根據行政管理的需要而建立的正式組織不同，是處於均衡狀態中的各種力相結合的一種“力場”，可為“生活場所”或“自由運動場所”。這些力包括群體在其中活動的環境，還包括其成員的個性、感情及其相互之間的看法。群體成員向其目標的運動，是從一種“均衡”向另一種“均衡”的運動。因為，所謂各種力處於均衡狀態只是相對的，一個群體不會永遠處於“穩固的”均衡狀態，而是處於不斷相互適應的運動過程之中。這可以比作一條在兩岸中緩慢流動的河流，看起來似乎是相對靜止的，而實際卻在運動之中。群體行為便是相互影響的各種力的一種自然的然而又是錯綜複雜的結合，它既影響外界的環境，也不斷修正組織內個人的行為。

群體的三要素群體雖非正式組織，但同正式組織一樣，都有三個要素，即(1)活動；(2)相互影響；(3)情緒。這三項要素中的(1)是指人們在工作和日常生活中相互作用，（2）是人的各自的行為在群體中互相作用，(3)是人們內在的、看不見的心理活動，如態度、情感、意見、信念等，但這種看不見的心理活動可以從人的“活動”和“相互影響”中體察到。這三種“要素”的綜合構成群體行為。這三項要素不是各自孤立的，而是密切相關，牽一髮而動全局。群體同正式組織相互影響，有著共同的投入-產出結構。

群體的目標群體與正式組織有著共同的投入-產出結構，群體的目標與正式組織的目標有著相重合之處。然而，除了正式組織的目標以外，群體還有一個旨在維持群體組織，使之不斷發揮作用的從屬的目標。由於群體的存在有利於實現正式組織的目標，所以有必要採取措施以維持群體行動的內聚力和諧而提供一定的時間和手段，以適應群體的從屬目標的實現。有效的群體是現存和潛在的分裂和衝突的能量的釋放器，它可以使個人在群體內把感情上的壓力發泄出來，從而不致為工作目標的實現造成障礙；同時，群體成員之間推心置腹的行為有助於發揮創造力，使情緒穩定，減少對立，增強自制力。群體成員的相互信賴程度是群體是否有效的最重要的標準。凡是相互信賴水平高的群體，在意見和感情的交流方面明顯地比較好，問題明朗化，群體成員的自我滿足感、激勵力和內聚力都較高。

群體的內聚力群體對其成員的吸引力，在管理科學中稱為群體的內聚力。它既指群體成員與整個群體的吸引程度，又包括群體成員之間的吸引。其內容主要有：對群體的忠誠，對群體工作的責任感，對外來攻擊的防禦，友誼、志趣相投和思想水平等。當這種吸引力達到一定強度，而且群體成員具有一定的穩定性時，便可形成具有高內聚力的群體。這種具有高內聚力的工作群體是一種有力的工具，既可用來、也可用來反對正式組織。管理當局往往採取各種行動來助長或消除基本團體的內聚力。具有傳統觀念的管理人員大都企圖降低其內聚力，以便他們從中控制；而奉行行為科學的管理人員則對這種群體抱樂觀主義的態度，認為其目標可以同企業的目標密切配合起來，所以往往助長這種內聚力的生成。群體內聚力的高低還受群體的領導方式、外部環境、內部獎勵方式和目標結構等多種方面因素的影響。其中，不同的領導方式對群體內聚力有不同的作用。

盧因等人於1939年曾作過一次著名實驗，具體考察了“民主的”、“專權的”和“自由放任的”等領導方式對男孩團體的影響，實驗表明，專權的領導方式有損於主動性而造成敵對和進攻性態度，民主型領導方式使群體成員的思想最活躍，而且更多地具有互助友愛，因此內聚力最高。外來的威脅會增強群體成員相互間的價值觀念，從而提高群體的內聚力。個人與群體相結合的獎勵方式有利於增強群體的內聚力。把個人目標與集體目標有機地結合，亦會增強集體觀念和其內聚力。而一個群體感到被管理當局挑剔出來得到不公正的待遇，它的成員就會為了防衛的目的而團結起來，這種抵抗攻擊時的群體比獲得成功時的群體會形成更多的內聚力。

群體的規範與正式組織中的程序和作業標準相對應，非正式的群體有其特定的規範，所謂群體的規範是群體的行為準則，其中的每個成員必須遵守這些準則。群體規範是不成文的規則，它並不規定其成員的每一舉止，而是確定群體對其成員行為可以接受的一定的範圍。對那些違反了群體規範的人常常由同伴採用各種形式來指出其錯誤用來使人們符合群體規範的非官方的壓力比起正式組織使人們符合組織制定的正式標準的官方制裁更為有力。而且，群體規範一旦形成，便會產生巨大的慣性，在一定程度上取代了個人的反應模式，約束著群體中個人的行為。

群體規範的內容通常包括：一個人應該以怎樣的態度來對待工作，同管理當局應怎樣合作，對什麼人應該友好，是否應支撐當局的革新，等等。群體的規範受正式組織目標的影響，即隨著正式工作內容的不同而不同。一個從事設計新的生產控制程序的群體的行為規範可能包括共負其責和由一個中心人物來協調；在一個從事創造性工作的科研群體中，規範中則可能包括坦率、幽默、限制批評、支持不尋常的思想以及非獨裁的領導方式，等等。

群體的結構與正式組織中明確的等級結構不同，非正式群體的結構界限模糊、不易辨認。在這個結構中，通常包含正常成員、非正常成員、領導成員和孤立者。正常成員接受並遵守群體的規範；非正常成員則拒絕其中的某些規範，但仍是群體的成員之一，他常會受到挖苦、諷刺和排斥，直至其行為歸回到群體的正軌上來為止。群體的領導成員對於保持群體團結的貢獻最大，他幫助較弱的成員，減除群體內部矛盾，向正式組織提出群體要求等。不屬於某群體組織的人員是這一群體的孤立者。他們通常嚮往加入其他群體。群體結構是年齡結構、能力結構、知識結構、專業結構、性格結構是年齡結構、能力結構、知識結構、專業結構、性格結構以及觀點、信念結構的有機結合。

專業技術人員和普通生產工人往往不屬於同一群體，因為他們有著各自的行為規範，難以組成共同的群體。群體結構對於群體的工作效率有很大影響。群體成員搭配得當，會使群體協調一致，緊密團結，工作效率高；群體成員搭配不當，會使群體渙散，經常衝突，工作效率低。群體的規模群體的規模與群體的領導方式有著一定的聯繫。參與式或民主式的領導方式使群體成員的權力和地位比較平等，因而比專權式的領導方式能吸引更多的成員來參與。

與此同時，群體的規模還受情境的影響，即在不同情況下群體有著各不相同的最佳規模。(1)一個以決策的質量為主要目標的群體，最恰當的規模是7—12人，並有一個正式領導者；(2)在衝突的環境中為取得協議而組成的群體，以3—5人為宜，這可以保證每個成員的意見都充分得到討論；(3)當決策的質量和取得協議兩者都占重要地位時，其群體的規模以5—7人最為合適。成員人數為偶數的群體易於發生衝突，而由2人或4人組成的群體又比由6人組成的群體更易於發生衝突。在座位安排方面，面對面而坐的成員較易發生爭論。在大規模的群體中，成員對專權式的領導方式有更多的容忍，因為他們感到威脅和缺乏安全感，只有較強的成員才試圖表示自己的觀點。這種情形加上其中小派系的影響，決策常常是妥協的帶政策性的，而不是以事實分析為基礎的。所以大規模的群體很難具有高效率。效率高的非正規組織主要指規模有限的群體。

群體對改變現狀的反應盧因將組織改變現狀的過程具體劃為三個基本階段:1.“解凍”現狀。改變現狀意味著脫離原有的環境而進入一個新的環境，即放棄所熟悉的習慣、地方、工作和熟人。這常常會引起迷亂、震驚、畏縮和騷動，引起當事者的抵觸和反對。反對改變現狀的原因一般是：不安全感，可能的社會損失，經濟損失，沒有這方面的傳統，可能的連鎖反應，工會的反對，等等。

為了使現狀“解凍”，可以採用下列方法:(1)搜集有關現狀不能令人滿意的客觀依據，並吸收職工參加這個搜集過程；(2)同其他組織進行比較，說明改變的必要性；(3)請外部專家來證明改變的必要性；(4)指出必須改變的外界壓力；等等。2.轉變過程。轉變過程的開始，可能僅只是一個命令、一個建議；轉變開始之後常常還需要上面的經常監督以保證其順利實施。

具體可採用下列措施:(1)使改變適應於情境規律，即說明改變是由情境而引起的；(2)努力保存有用的習慣和非正式關係；(3)事先向成員提供情況，說明其改變的理由、性質，日程安排，以及對組織和成員的可能的影響等；(4)鼓勵職工參與改變計劃的制訂和執行；(5)保證職工不致因改變而遭受損失，但又可分享改變的利益；(6)提供諮詢；(7)允許通過談判來解決因改變而引起的問題。3．穩固新的現狀。穩固新的現狀的最好方法是系統地搜集改變成功的客觀依據，同時必須使其成員感受到因改變而帶來的切實的好處。此外，應儘快調整新的組織，使之協調一致，正常運行。