阿爾弗雷德·斯隆

通用第8任總裁斯隆是咖啡和茶葉進口商之子，從小在紐約布魯克林區長大。畢業於麻省理工學院。其父在1898年以5000美元買下一家小的滾珠軸承廠，送給他去經營。二十年後，斯隆以1,350萬美元（2,700倍）把工廠賣給了杜蘭特而加盟通用汽車。擔任運營副總經理三年之後，斯隆於1923年升任公司總經理和總裁(CEO)。這可是臨危受命，當時通用汽車公司岌岌可危，正處於解體之中。

通用汽車的創業老闆威廉·杜蘭特(W.Durant)頗富傳奇色彩，他的眼光、胸襟、手腕、精力都要出人一頭。杜蘭特用併購方法糾合了一些小公司，1908年一手創建了通用汽車，並擁有它的五大名牌汽車和眾多零部件企業。由於擴張過於迅猛以及借貸經營，杜蘭特不久便陷入困境。他的粗放式經營並未能把收購的企業整合在一起，失控危險在市場稍不景氣時便立即浮現。杜蘭特在1920年最終離職也代表了不少創業豪傑的悲劇性結局，立業之梟雄若非治業之能臣終究成不了大業。斯隆在接管通用汽車的杜邦家族的培植下，經過三年的全面交接，局面依然艱困：福特汽車的市場佔有率為60%，通用汽車不過12%。但其後斯隆採取的一系列措施很快扭轉了通用汽車公司的困局：他將公司改組為5個汽車分廠，分別生產不同檔次的汽車，分散生產使每個廠都能自由發揮其主動性，而集中管理則建立一個強有力的中心辦事機構。這個機構擁有大批的金融人員以備顧問。並協調整個公司的經營。30年代初通用就超越福特成為最大的汽車公司；到1946年斯隆卸任時，通用更是如日中天。

斯隆於1963年出版的自傳《我在通用汽車的歲月》堪稱管理學的一個里程碑，此書三十餘年間重印再印，至今仍新版不絕。該書記錄了斯隆是怎樣謀划戰略同時籌措糧草，既主動出擊市場又精整組織和鼓動士氣的。

斯隆的制勝利器在於：首先，他的前瞻理念，認識到大公司的管理必須是集中協調下的分散經營。其次，他的立足於人性的管理哲學。斯隆長於溝通，把自己的想法、策略、運作方向不斷向各層經理灌輸宣傳，力求贏得共識。他激勵員工的本事很大，也常能身體力行，率先垂範。比如，通用汽車的退休金和工保等制度和基金的建立均領先於行業和全國，經理人員紅利分享制度也能切實地得到貫徹。這樣自下而上，他都能爭取到精誠協同、盡心儘力的合作。

最重要的，在於他對公司而非為個人有一顆"燃燒的雄心"（aburning*ambition）。斯隆屬於老派的CEO,他的整個職業生涯都奉獻給了通用汽車(以及之前的滾珠軸承公司),對於公司懷有深厚的感情。也因其如此,斯隆才能在制定和實施政策時不考慮自己的一時得失。對汽車的經營斯隆可謂了如指掌，能在處理危機時氣定神閑、指揮裕如。對於今天那些跳槽頻繁，對企業運作不求甚解，為謀取個人的薪酬和期權升值而不惜犧牲企業和員工長程利益的"新派"CEO們來說，斯隆無疑樹立了參照的楷模。

斯隆知人善任，因此手下常能集結一批充滿活力、積極進取的精英。他主張人事決策特別值得花費時間和精力，認為捨不得用幾個小時來討論一個職位的任用問題而選錯了人的話，就可能不得不花幾個月去收拾殘局。在通用汽車的高層工作會議上，大半的時間都是用在人事決策上。

斯隆一生中少數幾次迅速的人事決定也體現出他在識才、選才方面深刻的洞察力。通用汽車下屬企業卡迪拉克公司的主管德雷斯塔特才華出眾，曾令卡迪拉克成為通用汽車利潤的最主要來源。但起初他不過是卡迪拉克公司銷售部的一名中層經理。三十年代，經濟面臨大蕭條的衝擊，卡迪拉克汽車虧損累累，企業高層正開會討論是否要放棄這個部門,這時德雷斯塔特突然推門闖入要求給他十分鐘時間，讓他提出一個用一年半時間使該部門扭虧為盈的方案。與會者大多大驚失色，以為德雷斯塔特因此職位不保。斯隆卻對他所表現出來的責任感、主動性、勇氣和想像力大為讚賞，當即決定破格提撥其為卡迪拉克公司的主管。果然，在德氏主持下，不出一年就令卡迪拉克起死回生。

斯隆又非常善於傾聽他人的意見，每次開會他總是把主導權交給主管會議的專家，只把最終的決定權留給自己。在繼承人選的確定方面，斯隆又把決定權完全交給了高級主管委員會。在斯隆看來，如果由現任者指定繼續人，得到的將只是一個二等的複製品。為使自己的想法不致影響主管委員會的決策，直至繼承者被選中后斯隆才肯透露他心目中的人選------與委員會選中的並非同一人選。

斯隆尊重企業的每一位員工，但同時他又注意與同事保持一定距離。通用汽車的高級主管風格迥異，各具特色，為充分調動每一個人的積極性，不至於以個人的好惡而影響對企業經營的決策，斯隆故意把自己孤立起來而不與任何主管建立個人關係，儘管斯隆本人是一個交友廣泛的人。

斯隆擔任通用汽車公司總裁長達23年，在他加入通用的時候，通用汽車正陷入重大危機。當時通用缺乏營運及財務控制，導致現金無法周轉，生產線混亂，斯隆深入企業進行研究，尋找解決問題的方法。斯隆秉持“大即是好”的原則，認為所有成功的企業都會趨向成長，而通用之所以成功，便是因為有效率的成長。斯隆的成就，不在於讓瀕臨破產的通用汽車公司在短短三年內反敗為勝，而在於他建立的企業原則，雖歷經半個多世紀來的經營環境變動，其管理創新仍被公認是企業思考的典範。例如，斯隆成功改造通用汽車公司的25年後，亨利·福特的孫子，引用斯隆的企業原則，讓福特重振雄風，之後有更多企業，引用斯隆的企業原則。他的企業原則成為企業界的標準。

●專業人員不會根據自己的偏好或意見作決定，他們會根據事實作決策。

●如同其他行業一樣，經理有責任先考慮客戶的利益，再顧及自身的利益。正是對顧客的責任，凸顯出專業人員的本色。

●專業經理的工作不是要必須喜歡某人，也不是要去改變某人，而是要設法讓員工在工作上發揮自己的長處。

●不論是否贊同某人或某人的工作方式，這都不重要，重要的是工作績效。這也是專業經理人惟一需要注意的事。

●意見相左，甚至衝突，是必然的，也是非常需要的。如果沒有意見紛爭和衝突，就不能理解企業規劃；如果沒有理解，就只能作出錯誤的決定。

●領導力不是魅力，也不是公關或做秀。領導力是績效、執著與值得信賴。

●最後，或許也是最重要的教訓：專業經理人等於僕人。職權不賦予特權，但賦予責任。

斯隆力主引入不同價格的車型來迎合具有不同購買力的顧客；每年變更車型以刺激需求；引進彩色車；接受舊車作為抵價來購買新款車；創立高檔車以品質而不靠廉價取勝；成立分期付款購車的融資機構，等等。這些做法在今天早已司空見慣，可在當年都屬首創。那時候沒有銀行願意提供信貸來支持“高風險的”私家車享受。而老福特迷醉於自己T型黑色房車的成功，竟傲慢地揚言客戶喜愛什麼樣的車悉聽其便，只要它們是黑顏色的T型車就行。斯隆以戰略夥伴的角度來對待汽車經銷商，一反把他們看成利潤爭奪者的敵對態度，確認雙方共生共榮的關係，盡量使其有利可圖。斯隆經常走出總部遍訪全國各地的經銷代理，實地了解需要，傾聽其意見。這種深入基層的做法在當年是絕無僅有的。

斯隆在這方面所下的紮實工夫是他名垂青史的主要原因。杜蘭特留下的弊病是幾個子公司各自為政，尾大不掉，統籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上交。斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴：他依然力求保持分散決策，獨立經營的優點，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實分離：前者許可權歸總部決策委員會，後者在很大程度上由各經營單元自由運作。兩者的交結則由“運營指導委員會”來協調，其成員由經營單元的經理和決策委員會成員共同組成。另外，設立財務委員會主理財務決策，其成員絕大部分是由外部董事來擔任，取其中立無偏私的立場的優點，以此來確保投資效益和重大投資按總公司的戰略方向進行。投資方面的工作由撥款委員會集中處理，由斯隆親自掌控。

斯隆在這方面也迭有建樹。他加強了精細管理控制，訂出指標，對工廠投資、流動資金、存貨控制，以及對生產、銷售和贏利都有定期(四個月)預測。斯隆極其重視預測，並引用了一系列方法來改進預測結果。同時，他也明白預測無法避免失誤，在決策時常留有餘地並隨時調整。

斯隆深知技術領先是企業的命脈，很重視研究開發。在他的倡導下，不但各子公司有各自的研究力量，總部還專門設立研究機構，除了應用型的，也支持基礎研究。斯隆的長程眼光——他認為基礎研究早晚會有益於社會及贏利目標——在當年的私人企業里是相當稀罕的。

有人評論說斯隆改革的成功得利於大蕭條的壓力，使經理和員工有同舟共濟的意願；同時也得利於老福特的剛愎頑固自毀長城，使得通用有機會乘運崛起。卻認為斯隆的制勝利器在於他的前瞻和創新理念，認識到大公司的管理必須是集中協調下的分散經營；以及他立足於人性的務實管理哲學。這些都值得所有的經理人員深刻領會和身體力行。

阿爾弗雷德·斯隆認為競爭管理很重要的一點就是如何培養競爭對手，初接觸競爭管理思想的人會認為這很荒謬，無論如何，對一個企業來說，競爭對手似乎是越少越好的。但是請注意，這是一個競爭戰略選擇的問題。

“培養競爭對手”是一個很概括的說法。它的基本思想內核是：承認競爭對手的存在，鼓勵競爭對手的發展，把自身的發展建築在競爭對手的發展之上。具體地講，學會培養競爭對手，就是要學會欣賞競爭對手，學會安撫競爭對手，學會與競爭對手合作。欣賞競爭對手是一種競爭的氣度，安撫競爭對手是一種競爭的修養，與競爭對手合作是一種競爭的手段。

商品經濟社會裡的競爭是激烈的和殘酷的，但同時又是藝術的和美的。任何競爭中的傑作和大手筆，無論是出自己方還是出自競爭對手，都應該為之喝彩。文學作品中經常有兩軍陣前禁不住為對方暗暗喝彩的描寫，交戰的雙方尚且能夠如此，商業競爭對手之間為什麼就不能有如此的度量和心胸呢？為對方喝彩就是對對方的欣賞，這種欣賞也就是一種鼓勵，它既體現出一種競爭的氣度，也體現出一種競爭的姿態。能夠欣賞競爭對手，才有可能不斷完善自己並最終超越競爭對手。

培養競爭對手會給自身帶來什麼？在競爭日趨激烈的今天提出“要學會培養競爭對手”似乎有點兒不可思議，但絕不荒謬。在生活中培養競爭對手的事例並不少見。體育運動的競爭就是最典型的例子。日本的柔道、中國的乒乓球和武術、亞洲的圍棋，可以說都曾經或正在積極地培養競爭對手，否則這些項目就不可能走向世界，也就不可能得到普遍的發展。中國的足球甲A聯賽如果沒有一批旗鼓相當的球隊在那兒競爭得熱火朝天，一邊倒的比賽有誰去看？沒有人看的比賽還能維持多久？商業競爭當然不等同於體育競爭，但基本道理是一樣的：一個沒有競爭對手的世界是不可想象的，因為沒有了競爭對手也就沒有了競爭，而一旦沒有了競爭，自身的發展也就停止了，甚至連自身的存在都失去了意義。從這個角度來講，培養競爭對手實際上是為了更好地發展自己，通過培養競爭對手、通過與競爭對手的合作，來避免更為激烈的競爭環境，避免捲入一場很有可能是毀滅性的競爭中去。不少企業整天盤算的是如何擊敗和消滅競爭對手，把別人的市場份額變為自己的市場佔有，這是一種典型的“替代型”競爭思路，在這種競爭思路下企業所能做到的充其量是在已有的蛋糕上使自己儘可能多地切分到一塊；而培養競爭對手實際上是一種“互補型”的競爭思路，這種競爭思路著眼於把蛋糕做大，在做大了的蛋糕上大家都可以比以前得到的更多。

當然，作為一種競爭戰略，“培養競爭對手”並不能保證企業肯定會得到預期的結果。因為競爭的特徵之一就是競爭者之間的相互依存，一個企業的競爭行為的後果至少在某種程度依賴於競爭對手的反應。經驗分析表明，當企業相互合作時，它們都可以得到合理的利潤回報，但如果一個企業採取了僅對自身有利的行動而競爭對手不採取報復行動的話，則這個企業可以獲得更多的利潤；如果競爭對手對這種行動進行了強烈的反擊和報復，則每個企業的境況都將比互相合作的情況下要差得多。一個企業“培養競爭對手”的戰略同樣可能得不到競爭對手的合作，也就是說企業的“善”可能得不到“善報”，而且有可能被競爭對手用來作為反擊的武器和機會，這就多少有一點“農夫和蛇”的味道了。但即使如此，也不足以導致放棄“培養競爭對手”的思路和戰略。作為一種戰略，“培養競爭對手”並不意味著專門指向某一特定的競爭對手，而大部分的競爭對手都應該是理智的和具有一定道德責任感的(沒有這樣一種假定，任何的競爭規則和競爭戰略都將失去意義)，而且，對競爭對手發出一個善意的信號總比發出一個危險的威脅要好得多，努力尋求合作總比刻意追求對抗要有益得多。人同此心，心同此理，那些少數違規者雖可獲短時的利益，但長此以往，終會被淘汰出局。

宏觀戰略確定之後隨之而來的就是具體競爭戰略的選擇。斯隆先生認為，在競爭中，最為關鍵的是企業的具體戰略。戰略是指“為創造勝利條件實行全盤性行動的計劃和策略”，是從企業“可持續發展”出發的綜合性觀點。全面地分析影響一般性競爭戰略選擇的關鍵因素，結合企業自身的實力，才能制定出適應市場需求的競爭戰略。

競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成。首先是從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素看各行業所具有的吸引力。各個行業並非都提供同等的持續盈利機會，一個企業所屬行業的內在盈利能力是決定這個企業盈利能力的一個要素。競爭戰略的第二個中心問題是在一個行業內決定相對競爭地位的因素。在大多數行業中，不管其平均盈利能力怎樣，總是有一些企業比其他企業更有利可圖。

行業吸引力和競爭地位兩者都是可以由企業來加以改變的，這也正是競爭戰略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部分地反映了一個企業幾乎無法施加影響的那些因素，而競爭戰略卻有相當可觀的力量增強或削弱一個行業的吸引力。同時，一個企業也可以通過對其戰略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅是對環境做出的反應，而且是從對企業有利的角度去試圖改造環境，競爭優勢歸根結底產生於一個企業能夠為其客戶創造的價值，這一價值超過了該企業創造它的成本。價值是客戶願意為其所需要的東西所付的價錢。超額價值來自於以低於競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的價格而有餘。

確定基本的競爭定位戰略是一個棘手的問題。競爭戰略的中心問題是企業在其產業中的相對地位，地位決定了企業的盈利能力是高於還是低於產業中的平均水平。一個地位選擇得當的企業即使在產業結構不利、產業的平均盈利能力水平不高的情況下，也可以獲取較高的收益率。企業在產業的相對地位取決於企業擁有的持久的競爭優勢，在同一目標市場上競爭的企業，因營銷目標、資源和實力不同，各自有不同的競爭地位。一個企業以擁有的競爭優勢選擇進入市場的戰略，即市場競爭性定位；依據企業的資源和實力及機會，參與競爭，決定企業在市場上的競爭地位。

一個企業與競爭企業相比可能有許多長處與弱點，而決定企業進入市場的基本競爭優勢為低成本或別具一格。因此阿爾弗雷德·斯隆認為基本的競爭性定位戰略為：

(1)總成本領先戰略。

企業努力減少生產及分銷成本，使價格低於競爭者的產品價格，以提高市場佔有率。

(2)差異性戰略。

企業努力發展差異性大的產品線和營銷項目，使企業的產品及其營銷服務等別具一格，成為同行業中的領先者。

(3)聚焦戰略。

企業集中力量於某幾個細分市場，而不是將力量均勻地投入整個市場。聚焦戰略可分為成本聚焦和差異性聚焦戰略。

企業依據上述的競爭性定位戰略決定了在市場上的競爭地位。競爭者可分為：主導者、挑戰者、跟隨者、利基者。

市場主導者，是指在相關產品的市場上佔有率最高的企業。在國內如彩電行業的長虹、冰箱行業的海爾、洗衣機行業的小天鵝。市場挑戰者和市場跟隨者，是指那些在市場上處於次要地位的企業。在國內如彩電行業的熊貓、康佳、海爾，冰箱行業的美菱等。市場利基者，是指在被大企業忽略的市場上通過專業化經營來獲取最大限度利益的企業。

一個多種經營的企業集團可能在某一個行業市場上處於主導地位，而在另一個行業市場上處於跟隨者地位，如海爾集團和長虹集團。

由於競爭者在產業中所處的地位不同決定了所選擇的競爭戰略的差異。

(1)市場主導者的營銷目標與競爭戰略。

市場主導者為了保持市場第一地位。以市場規模擴大、市場份額增加及市場份額維持為營銷目標，可選擇包圍型競爭戰略或防禦型競爭戰略。為了擴大原有的戰果以達到市場規模擴大和份額增加目標採取包圍型戰略。主導者利用特有的資金技術、顧客基礎、企業形象、領導能力等方面的優勢，創造新產品、開發產品的新用途，增加產品使用頻率、擴大顧客數量，並開拓相關市場。包圍或進攻暫處於劣勢或次要地位的產品市場，如小天鵝集團在洗衣機行業處於領先地位後進攻家庭廚具。以市場份額維持為目的，可採用防禦戰略。以企業的規模經濟、低成本及擁有的實力等築起市場屏障，以防人侵者的攻入。

顯然，包圍型競爭戰略是動態的積極戰略，但容易引起行業壟斷，不利於行業的動態平衡。而防禦型競爭戰略是相對靜態的保守戰略，如果掌握不好，易受到后崛起的競爭者的強大攻擊。因此，主導者宜適時適機採用不同的戰略，既保持一定的競爭層次又能保持整個行業協調發展。

(2)市場挑戰者的營銷目標與競爭戰略。

市場挑戰者為了爭取市場第一的地位，不斷地向主導者發起進攻，因此，進攻型戰略是市場挑戰者採取的最常用的戰略。或者以低成本，或者以別具一格的產品，或者是專攻被主導者忽略的市場向主導者進攻。為了達到進攻的目的，又取得預定的收益率，視企業的規模與實力及技術水平等，挑戰者可適時適機採用正面對決、側翼攻擊、後方攻擊三種主要形式。如海爾集團採用側翼攻擊的戰略，推出新產品，彌補市場空隙，向彩電市場、洗衣機市場的主導者挑戰。

(3)市場跟隨者與市場利基者的目標與競爭戰略。

為了取得市場的收益，避免與市場主導者發生激烈的競爭，與主導者保持“自覺共處”狀態，市場跟隨者與市場利基者一般採取適應或跟隨競爭戰略、專業化經營戰略。可選擇的跟隨戰略一般有緊密跟隨、有距離跟隨、可選擇跟隨等方式。適應戰略一般有與第一位結成同盟、向第二位進攻、或與更低位置的公可組成集團等方式。可選擇的專業化經營戰略有產品專業化、市場專業化等方式。

具體到每一個企業，要考慮的是如何尋找競爭優勢，培育企業的核心競爭力。雖然各個企業的產品完全不一樣，但幾乎對所有的企業來說，都可能將它的產品與競爭對手的產品加以比較，以便確定能夠擴大市場份額的獨特的產品實力。為此，一種辦法是將本公司的產品與每一個競爭對手的產品系統地進行比較，即將一個已裝配好的產品全部拆卸，分析每一個零部件的不同之處，以便確定哪些地方或在價格上或在成本上能取得相對優勢。

假設產品的一個零部件的價格較高，但它的質量卻比競爭對手好。應該採取提高產品零售價的辦法來支付這個昂貴部件的額外成本嗎?必須和負責市場的職員來商討這一問題。如果他們不贊成提價，那麼銷售人員應利用這個質量優勢作為推銷工作的重點。

在彩色膠捲行業中有一個相對優勢的有趣例子。日本的業餘攝影的彩色膠捲市場被三家公司所控制，其中兩家是日本公司，佔主導地位的富士公司和櫻花公司。在過去15年內，富士膠捲的市場在不斷擴大，而在50年代初曾佔一半以上市場的櫻花膠捲的市場份額在逐步被他的兩個競爭對手奪去j檢驗結果表明，問題不在於產品的質量，而是櫻花膠捲公司在產品的商標上用了不合適的名詞。在日文里櫻花使人引起色彩柔和、輪廓模糊、帶有粉紅色的聯想。相反，富士牌膠捲的名稱自然使人聯想起日本聖山上的明朗的藍天和白雪。櫻花牌的嚴重失利在於它不幸的形象，儘管該公司通過廣告為消除這種不利局面做出了很大努力，但結果還是無濟於事。

最後，櫻花膠捲公司開始從結構、經濟性和顧客的觀點出發，分析是否可能找到開發競爭優勢的機會。他們真的發現了一條線索。櫻花公司發現，購買膠捲的顧客的成本意識在增長。沖洗膠捲的工藝人員反映，業餘攝影者一般在使用36張的膠捲時，總是剩下1-2張未曝光的，但同時卻總是在使用20張的膠捲時盡量想多拍幾張。櫻花公司的機會就在這裡。公司決定生產24張一卷的膠捲，其價格與競爭對手的20張一卷的價格相同。這種產品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要競爭對手跟著他的路子走，就會面臨不可忽視的懲罰。如果競爭對手降低20張一卷的價格，櫻花公司就將迎戰。櫻花公司這樣做的目標是兩方面的。第一，它將促進使用者的成本意識增長。第二，也是更重要的一點，它將使人們的注意力從他們所不可能取勝的牌子形象方向轉向經濟方面，這是他們具有相對優勢的地方。

櫻花公司就找到了自身的競爭優勢並注重培養企業的核心競爭力。所謂企業核心能力是指企業開發獨特產品，發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。它以企業的技術能力為核心，通過企業戰略決策、生產製造、市場營銷、內部組織協調管理的交互作用而獲得使企業保持持續競爭優勢的能力，是企業在其發展過程中建立與發展起來的一種資產與知識的互補體系，同時企業核心能力的強弱在很大程度上受企業所面臨的產業技術和市場動態特徵的影響。如果說企業在市場上的競爭在短期內主要體現為產品價格與性能的競爭，那麼從長期看則是核心能力的較量。

企業核心能力是商業競爭優勢之源，企業由於所擁有的資源或核心能力的不同而產生了企業問的異質性，這些與競爭對手相比佔優的或特異的資源或核心能力如果與環境機會恰當地匹配的話，它們將構成企業競爭優勢的基礎。並且在產業競爭動態發生變化時，企業核心能力也是企業保持其競爭優勢的重要手段。在當今競爭世界中，企業欲獲得競爭優勢，必須從企業與環境特點出發，培育自己的核心競爭能力。

要注意知識技能的學習與積累。它包括員工個人的知識技能水平與結構以及企業員工的整體素質與知識技能結構，可以通過培訓、對外合作以及在實踐中創造性地干中學來全面提高員工素質，企業在長期發展過程中通過不斷創新積累起來的經驗是企業寶貴財富，豐富的技術和管理經驗是企業在市場競爭中能夠憑藉的優勢之一。

要注意技術體系的完善。技術體系是一個由一系列配套的技術專利、技術訣竅、設施裝備和技術規範組成的，包括硬體和軟體的相互聯繫、協同作用的有機系統，它既包含以技術知識為表現形式的隱性技術資源，也包含以核心產品為表現形式的顯性技術資源。企業技術體系通常以一項或幾項關鍵技術為核心，企業的技術優勢往往就體現在這些核心技術上，識別、開發與有效利用這些核心技術，並圍繞之形成獨具一格的技術體系和核心產品，常常能為企業建立競爭優勢奠定基礎。技術體系的建設是企業的戰略行為，擁有先進的或獨具特色的技術體系，不僅有助於企業效益的提高，更重要的是使企業具備了有效地進行技術創新的能力，但技術體系的建設一定要圍繞企業核心能力來進行，因為企業單純在技術上的優勢並不能必然地導致企業在經濟績效上的優越性。

要注意信息體系的培育。由於技術迅猛發展，市場競爭日益激烈，及時獲取有關技術、市場信息，在組織內部迅速準確地傳遞、處理信息是企業成功的前提，因此企業信息體系的完善則是構成企業核心能力的重要方面：

要注意價值觀的更新，即企業內占統治地位的態度、行為和規範。在企業中佔主導地位的價值觀念是構成企業核心能力的一種無形因素，它強烈地影響企業員工的行為方式與偏好，並通過經營決策過程和行為習慣體現在企業的技術實踐和管理實踐中。如果在企業中佔主導地位的價值觀念能適應外部環境的變化和企業發展的需要，就會在企業內形成巨大的凝聚力，推動技術創新和企業發展，反之則會束縛領導和員工的思想，使之墨守成規，因循守舊，嚴重阻礙企業的技術創新和發展。相比較而言，企業知識技能、技術體系、管理體系不適應客觀環境發展變化情況，企業較容易識別，也會採取相應措施加以改進，而觀念則是無形的，在釀成苦酒之前有時很難意識到它的落後，從這個意義上講，觀念剛性具有更大的危害性，克服觀念剛性是培育與發展企業核心能力的出發點。

斯隆先生的競爭思想告訴別人：公司要想取勝就得採取主動，超強競爭者必須向顧客提供優於其競爭對手所提供的服務，必須做一些其競爭對手不能或不會做出的反應。如果公司依賴防守性戰略而不是大膽行動去打亂競爭的進程，遲早會被對手擊敗的。靠質量、技能和市場壁壘而長期保持競爭優勢的日子已經一去不復返了。

在美國汽車產業歷史上，通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利·福特地位相當的先驅，但他的管理風格是獨裁而專制的——他做出決策時，既不與下級商討，也不看研究報告，更不研究銷售情況；甚至，他從來沒有和委員會做出過集體決策。

在杜蘭特任職期間，通用的首腦們曾經決定在底特律尋找地皮，興建一棟辦公大樓。會議在紐約通用總部召開，會上的主流意見是在底特律市區選址。作為杜蘭特當時的下屬，斯隆偶然介入會議，隨之向杜蘭特提出了一個不同意見：市郊的地皮會更便宜，而且這個位置對於很多住在郊區的僱員來說也更便利。杜蘭特的回答是：“下次去底特律的時候，會去推薦的那個地方看看。”隨後，杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮，連價格都沒問一下。這次搬遷的歷史意義十分明顯，因為這裡最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時，就像訂購一盒紙夾一樣隨便——根本不去分析房地產市場、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來，是不可理喻的。杜蘭特的獨裁、隨性的管理風格，個人操縱決策的做法，讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。

所以當杜蘭特卸任后，斯隆的第1個目標就是將“鼓勵員工及時提出異議”的做法系統化，並進行推廣。他的目標在於使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見；而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的人。

杜蘭特離職后，通用當時的董事會主席杜邦繼任公司總裁，成為時任公司執行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經讀過斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡明的風格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵自由地交換意見，並將這一點引入公司重組的變革計劃得到杜邦的大力支持。

在當時的通用，查爾斯·凱特林開始實驗風冷發動機，他希望以此替代水冷發動機，進而使之成為汽車產業的標準。在汽車產業形成發展的那些年裡，有一批機械大師和科學巨匠出現在該產業的前沿，凱特林就是其中的傑出代表。

水冷發動機需要精細的水管系統和水箱；在理論上，風冷發動機似乎更高效且成本較低。但在將風冷發動機試用到公司生產線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態度。對於注重實效的他來說，這是用一種全新的系統進行賭博。他認為，對於如此徹底而激進的改革，公司應當先做嘗試，然後再逐步引用到汽車生產線上，而且應該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向於大刀闊斧的改革，下令停止生產所有水冷發動機。

將風冷發動機裝配在新型雪佛蘭里的決策，後來被證明是一場災難。3年後，雪佛蘭分公司召回所有配置風冷發動機的汽車。由於斯隆堅持自己的反對意見，執行委員會最終放棄了這項發明，並停止生產這種新型發動機。風冷發動機的計劃被擱置起來，凱特林對此大為惱火。出於對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，並請求將風冷發動機技術帶至其他汽車生產商那裡。

此時，斯隆已經繼任為通用第8任總裁。接下來發生的一切，再次表現了他的卓著才能——他採用了一個明智的方法，儘可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務：“我的任務是協調凱特林先生對新想法的熱情和現實之間的反差。”

“現實”是指當時汽車市場經歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發動機不斷增長的需求。這種發動機已經被整個行業所認可。距此2年後，斯隆徹底解決了這個“問題”。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那裡，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負責人。這個新組建的研究所，比他過去的實驗室更大。在那裡，凱特林可以隨心所欲地進行關於汽車的任何實驗，而不受公司內部任何分公司或是財務機構的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。

這樣優厚的全權委託條件，任何發明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團隊遷址底特律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。這個決策所帶來的結果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的2項發明——乙基汽油和用於冰箱的氟利昂液化氣。這2項發明都誕生於凱特林的研究所，並在那裡得到完善，這2項發明都為通用帶來了數以百萬計美元的利潤。

斯隆堅持實行鼓勵員工提出異議的政策，在發動機之爭中，這種做法使他能聽到各個方面的意見。依靠事實根據，斯隆在第1個據理力爭的戰役中獲得勝利后，他同樣包容持反對意見的一方，允許他們在會議上和報告里宣揚他們自己的立場。最終，斯隆找到了一個明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團隊——他彌補了公司與研究團隊之間的裂痕，取得最後的勝利。

斯隆，這位通用汽車公司的第8任總裁，總是鼓勵員工提出不同意見。這種大度促使中層主管們勇於表達對決策的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔心這種行為會危及自己的職業生涯。

斯隆明白，要使通用的眾多子公司達成一致，最好的方法就是召開公司會議，讓所有持不同意見的人全部出席。他強調，要將眾多的分歧集中，以便讓每個人都能了解不同的想法，明白不同觀點的基本理念。於是，他指示各分公司負責人要定期召開會議碰面，並且要求工程設計、製造生產和市場營銷部門的負責人也出席。例如，一位工程師想要在汽車上增加一個零部件，他要先到生產部門去諮詢這一做法的可行性；還要去市場營銷部門了解增加的造價可能會對價格產生何種影響。從過去的發動機之爭中，斯隆得出一個慘痛的教訓：如果部門間沒有溝通與協調，公司就會有麻煩。

斯隆永遠不願通用捲入任何一場矛盾之中，這會破壞公司平穩的運營。在他擔任通用總裁期間，他創立了各種特別委員會，定期和不定期地召開圓桌會議，以滿足各種需要。斯隆強調，這些委員會必須有做出決策的權力。在實施這些決策前，委員會要聽取各個委員的不同意見。

公司在聽取異議時，應該遵循以下3個原則：1、鼓勵成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠不要處罰那些因為提出異議而表現過激的人們。這3個基本原則包含了一套切實可行的體系，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。

斯隆不僅允許員工提出異議，並且鼓勵來自各個方面的異議，認為這是管理過程中必要的一環。斯隆將人員組織成不同的特別委員會，他的職責就是鼓勵這些委員會將不同意見統一，達成一個可以普遍接受的一致意見。斯隆的目標是：每一個委員會都能做出經過認真籌劃的計劃方案。對他來說，這個鼓勵團隊成員提出異議的方法，正是幫助團隊成員達成一致意見、做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出現了不同意見，最終才能達成一致。

在討論過程中，使用備忘錄是一個表達異議的常用方法。在通用，主管們都學會了以備忘錄的方法表達異議。斯隆的備忘錄論述有力、言簡意賅，既是敘述事實的良好範例，同時也極具說服力。事實上，這種備忘錄無論是在會前會後，都起到了促使成員提出異議的作用。在會上，這種備忘錄可以羅列要討論的議題；在會後，利用這種備忘錄還可以對會議內容做出評論。重要的是，如果員工的意見被採納，公司還會予以一定獎勵。僱員能夠暢所欲言，這就標誌著公司鼓勵開誠布公。

正如斯隆反覆示範的那樣，公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如何暴躁、態度如何強硬和不肯妥協，都要允許他提出意見。有一次，一位同事與斯隆發生矛盾，很多人都認為，斯隆完全可以對此置之不理，當時通用的一位律師問道：“既然這位員工如此煩人，您為什麼不把他解僱？”斯隆反問道：“解僱他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務。”