范易謀
達能集團全球首席運營官
范易謀——達能集團全球首席運營官、原達能集團亞太區總裁
1962年生於法國，曾在巴林兄弟銀行供職，專職於併購業務諮詢。進入達能后，先後擔任併購部門主管和集團首席財務官。從1999年起被任命為達能集團首席財務官。2005年7月1日，范易謀出任法國達能集團亞太地區總裁。范易謀就任亞太區總裁時，他把達能亞太區總部從新加坡搬到了上海，同時，他取了這個中國名字。
在達能-娃哈哈紛爭中備受關注的達能集團亞太區總裁范易謀，自2008年1月1日起晉陞為達能集團首席運營官。與此同時，目前負責達能鮮乳製品業務的集團執行副總裁吳軾也將同時被晉陞為集團聯席首席運營官，而集團副董事長及首席運營官雅克·文森特，屆時出任戰略委員會主席兼集團董事長顧問。[1]
2006年，達能派駐合資公司的新任董事長范易謀發現，宗慶后在合資公司之外建立一系列由國有企業和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤。范易謀認為這些非合資公司的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤，因此要求用40億收購非合資公司51%的股權。宗慶后拒絕了達能的收購請求。
於是，達能發起了一場針對宗慶后和非合資公司的全面訴訟，達娃之爭從此暴發。
在商場上，不怕利益較量，就怕意氣相爭。
娃哈哈與達能長達近一年的鬥爭，之所以險些陷入兩敗俱傷的死胡同，正是因為雙方由利益的較量變成了面子上的意氣之爭。
利益之爭，既有算計與爭奪，又有度勢與妥協；面子之爭，則有可能因為雙方意氣用事、不計後果，最終落得同歸於盡的結局。
從2007年4月爆發不和以來，作為雙方的主角，宗慶后和范易謀已經刀來劍往地進行了數個回合的爭鬥。但可喜的是，事情在2008年初有了轉變——1月15日，法國達能公司亞太區總裁范易謀，通過郵件正式向達能與娃哈哈集團合資公司董事發送辭職信，表示辭去其擔任的7家合資公司董事長職務。
這標誌著，雙方的爭鬥已經從面子之爭的死胡同，被拉回到利益之爭的大道上。
個人、公司、經銷商、消費者、國家等數方的利益，將一起在這條大道上繼續急馳、角逐。
在2005年7月之前，作為大股東的達能，一直對其與娃哈哈集團的合資公司採取了冷靜和容忍的態度：把管理大權交給宗慶后，在坐享其成的同時，也對宗的小動作睜隻眼閉隻眼。
脆弱的平衡被范易謀這個四十齣頭的法國年輕人一腳踢翻。
范易謀於1997年進入達能集團，當時負責領導公司的併購和市場戰略等部門，后擔任過集團3年首席財務官，2002年被選為集團董事會的董事。因其才幹，得到達能董事長兼首席執行官弗蘭克·裡布充分信任的范易謀，於2005年7月1日被派往達能亞太區任總裁。
*還未坐熱，范易謀便悄悄展開對娃哈哈非合資企業侵犯娃哈哈商標權的調查，以及對宗慶后的個人調查。調查發現，宗慶后從1994年就開始發展體外循環的非合資公司，當時已達40多家，總資產為56億元，利潤高達10.4億元，竟然比合資公司業績還高。另外，宗慶后本人還擁有多個離岸公司。
嚴謹而固執的范易謀認為，這些公司和合資公司存在競爭關係，損害了達能集團的利益，是“非法”的。毫無防備的宗慶后被范易謀的突擊搞得措手不及，慌張間於2006年底草簽了協議，同意將其控制的非合資企業51%股份出售給達能。
但同樣固執和強硬的宗慶后，豈得容得下這口氣？在他看來，1996年因為急於解決娃哈哈的身份問題，加之自己當時“外行”，簽訂了“不平等”的合作協議，讓達能鑽了空子，獨佔了娃哈哈的商標使用權。現在，對方不安心坐享其成，反而迫使他放棄使用自己一手創立的品牌，真是欺人太甚！
一氣之下，宗慶后悍然撕毀約定，並於2007年4月將此事公之於眾，指責達能刻意設下合資陷阱，企圖強行併購娃哈哈。
在此回合中，范易謀秉持的是職業經理人的操守，認為宗慶后侵犯了自己公司的利益，於是不惜對宗慶后突然發難；而宗慶后自然不甘心自己的利益和娃哈哈集團公司的利益受損，為此不惜背水一戰。
第二回合：宗慶后掀起的“人民戰爭”的狂瀾
矛盾激發后，宗慶后和達能雙方屢屢會見記者，紛紛述說自己的理由，痛斥對方的不當之處。雙方迅速陷入了口水大戰之中。
崇拜偉人毛澤東的宗慶后，自然學習到不少與“敵人”鬥爭的經驗。他一開始便為這場利益之爭樹起了“保護民族品牌”的大旗，這對於因為經濟持續高速發展而民族自信心大增的國人來說，無疑具有巨大的煽動力。
於是，一時眾情洶湧，像健力寶之類的中國知名民族企業紛紛發信馳援，甚至有專家高聲吶喊：“本民族品牌到了最危險的時候了！”
而宗慶后敢於貿然和達能對抗，除了范易謀的刺激以外，最主要的是他自恃擁有掌控渠道的力量。事情的發展也證實了這一點。
據知情人介紹，宗慶后是一個極富情商的企業家，和經銷商親如兄弟。每次在經銷商大會上，宗慶后常常親自給每一個到場的經銷商敬酒，讓經銷商們感念不已。
對經銷商，宗慶后不僅來“虛”的，更講究實在的利益刺激。一名經銷商曾經透露出他跟隨宗慶后這幾年銷售收入呈現的魔術般的變化：2003年才36萬元人民幣，2004年馬上躍升到了803萬元人民幣，2005年達到1600萬元人民幣，2006年更達到了2496萬元人民幣。用翻天覆地來形容這種變化一定不誇張。
但跟隨范易謀會有什麼樣的結果？首先，范易謀長什麼樣？經銷商們不知道，因為從來沒看見過他；其次，達能在接手樂百氏后，曾推出“苛刻”的市場策略：如果經銷商第二年不做樂百氏，就不能拿到上一年的返利，而且還要分產品計算，且第二年只拿返利的7%抵扣。
跟著宗慶后大塊吃肉，跟著范易謀小碗喝湯。娃哈哈經銷商們豈願重蹈樂百氏經銷商們的覆轍？大家自然對宗慶后一呼百應，卻一點都不賣達能的帳。
從第一回合的倉促應戰，到第二回合掀起“人民戰爭”的狂瀾，宗慶后聰明地把民族情感、公司利益、經銷商利益和自己個人的利益*在了一起，大家自然一起“同仇敵愾”。
其實，即使在*一邊倒的時候，也有不少理智和冷靜的專家指出：娃哈哈和達能之爭，純粹是市場範圍內的合約之爭，應該交由相關法律來解決，如果悍然煽動“義和團般的民族對抗情緒”，不但於事無補，反而有損中國的大國形象和法律尊嚴。
但在此階斷，范易謀犯了一個很大的錯誤，就是得理不饒人、企圖把宗慶后逼進死角。他採取了一系列強硬的措施：對宗慶后發出30天最後通諜，要求其對非合資公司採取行動；在宗慶后辭職后，又不經中方董事同意即火速搶佔合資公司董事長一職；發動大規模的法律訴訟，並把宗慶后個人及其妻女告上了法庭；準備對公司實施清洗政策，要求撤換娃哈哈合資公司300名經理人……這位44歲的法國年輕職業經理人甚至放言，要讓那位63歲的中國老一輩企業家在訴訟中度過餘生。
此舉自然深深傷害了宗慶后和他的家人，也激起了娃哈哈職工、經銷商及很多公眾的憤慨。於是爭鬥迅速從利益之爭滑向關於面子的意氣之爭。宗慶后大打“悲情牌”，在不同場合指責范易謀“缺乏道德水準”，認為他與達能的恩怨全是由於范易謀引起的：“達能與我們合作的幾位前任，都讓中國的管理人員來做事，‘以夷制夷’，所以我們相安無事，他們也拿到豐厚回報。這個范易謀來了一年多，不了解前任的經驗，就出了這個風波，傷害了我們的感情，也傷害了中華民族的感情。”
此時的宗慶后，已經把個人的利益拋在了一邊，決心要和范易謀“斗一斗”。為此，他於去年6月發布了一封長達5400餘字的辭職信，辭去合資公司的董事長一職，並宣稱：大不了我另立山頭！另外，宗慶后也相繼在杭州仲裁庭、杭州中院及瀋陽、吉林、宜昌、桂林等地法院發起一系列針對達能的訴訟。
意氣之下，雙方廝殺成一團。不但宗慶后和經銷商的個人利益受到了影響，而且公司的業績也迅速下滑。而此番惡戰，對消費者利益及品牌的損害也不容忽視。但雙方像兩隻已經頂上了角的公羊，那顧得上那麼多了！
咄咄逼人的范易謀招來了“*人怨”——不但引起了*的普遍不滿，同時在國外和國內的幾次訴訟中屢屢遭遇失敗。達能的高層開始意識到大局不妙，於是開始尋求另外的解決途徑。
達能在法國有濃厚的政治人脈，其現任CFOAntoineGiscard的叔叔ValeryGiscard便是前任法國總統。達能通過政府關係，遊說現任總統薩科奇出面，與中國政府交涉解決此事。
2007年11月26日，中國國家主席與法國總統薩科齊在北京舉行了親密會談。據媒體透露， “達娃之爭”被列入了正式會議議程。中法兩國領導都希望雙方減少摩擦，在經貿領域交往中取得更大的成就。由此，因為國家利益的涉入，“達娃之爭”和平解決成為一種必然的選擇。
在中國商務部和法國駐華使館積極斡旋下，2007年12月21日，雙方經過一個下午的艱難談判，終於在晚上達成休戰和談共識。而宗慶后提出的和談條件之一，就是堅決要求對方撤換范易謀，不然自己不會回到談判桌前。
在爭鬥剛開始時，就有人擔心，范易謀會因處理“達娃之爭”過於強硬造成不良效果，從而被總部調離。對此，當時范易謀不以為然，開玩笑說：我不會離開中國的，假如我不在中國了，那一定是我在放假，和家人去旅遊同樂了。
但10個月後，范易謀卻食言了。達能高層意識到：范易謀辭職，最多只是他丟了面子的問題，讓他升任集團CFO也算是一種安撫和補償；如果把宗慶后徹底*，則可能沒有勝利者，將會對達能公司的利益造成嚴重損傷。
殺敵一千、自損八百，這種得不償失的戰爭，無論如何要懸崖勒馬了！
范易謀與宗慶后的戰爭，也可以總結為法國職業經理人和中國傳統企業家的戰爭。
作為職業經理人，范易謀守職盡責、嚴謹不苟，講究依法辦事、用數據和事實說話，本無可厚非，但作為亞太區總裁，他卻不懂得中國的人情世故、不懂得對各方利益的平衡、不懂得得理且饒人的妥協藝術，以一味強硬的個性挑起爭端，卻最終無法掌控從而讓自己也“喪身”其中。
作為中國老一輩的優秀企業家，宗慶後有能力、懂世故、通情商，在中國的市場上遊刃有餘。但他卻缺乏現代企業的相關常識，從而簽訂了“不平等”的條約，又因為缺乏市場的契約精神，以至於落下了“毀約者”的不良形象。
通過此事，雙方應該找個時間，好好反思一下自己的長短與優缺。
當然，此次范易謀的辭職，並不意味著宗慶后的最後全勝。達能主動示好，已經給足了他面子，現在等待的是宗慶后也退一大步，讓出足夠的空間來進行和談。在根本利益上，雙方肯定還得進行一番激烈的明爭暗奪。
范易謀“易謀”，但達能卻恐怕就沒有那麼容易搞掂了！挽回顏面的宗慶后，會做出多大的妥協與讓步？
在范易謀辭去合資公司的董事長之後，達能與娃哈哈進行了休戰以來的首次和談，地點是北京。會議由商務部和法國駐華大使館共同主持，雖然范易謀和宗慶后均未出席，但雙方均派出了職位相當高的負責人出席了會議。
據與會者透露，在未來一周內，范易謀將與宗慶後進行面對面的會談。在這個2008年初，局勢顯然在朝好的方面發展。
從2005年擔任達能亞太區總裁之職后，范易謀便在當年的6月悄然間對娃哈哈相關企業進行了全面查賬，在調查中，宗慶后諸多的體外循環的非合資公司相繼曝光，而背後隱藏的離岸公司也出現在大眾的面前。
在過去的一年中，范易謀更是以損害合資公司股東利益之由相繼把宗慶后的妻子施幼珍和女兒宗馥莉送上美國加州法院，指控內容是“故意侵犯預期商業利益和過失侵犯預期商業利益。”而此次起訴，無論是搜集證據，還是尋找證人，范易謀處理都極為隱秘，這完全符合他的職業習慣，他喜歡用數字和證據說話。
“如果從企業的全局來看，范易謀更多的是從財務角度來考慮，而財務則首先需要加強對企業內部的控制，范的舉動很正常。”一位跨國企業財務官助理對記者說。
隨後，達能和娃哈哈在戰略利益上的分歧與爭端日益尖銳化，宗慶后的非合資業務發展到哪裡，范易謀的收購步伐就追到了哪裡。在宗慶后看來，這顯然是他無法承受的“惡意收購”。宗慶后甚至暗示，要想和談，達能必須首先罷免范易謀。
但范易謀在達能集團的角色微妙而重要。2006年，達能在中國市場的收入達到了15億歐元左右，佔到了其全球業務的10％，是達能在法國和西班牙之外的第三大銷售國，其銷售增長率達到了20.6％，遠高於達能全球的9.7％的平均水平。
而在達能工作的10年間，范易謀參與和主導了近50起全球併購案，對達能的全球擴張功不可沒，並因此深得集團董事們的信任。這也是即便他身陷糾紛旋渦中心，但達能總部仍然力挺范易謀的原因之一。
多年的合作已讓他與達能CEO弗蘭克·裡布有了默契。去年，在達能的一次媒體見面會上，裡布對著台下的媒體，拍著范易謀的肩膀說，“他說的就是我說的，他完全代表達能。”而就在那次裡布回國不久，范易謀擢升為達能全球首席運營官。
業界認為，范易謀的這個新職位已經離CEO僅一步之遙。作為未來的集團*人，考核的標準也許就是能否處理好娃哈哈事件，以應對未來全球擴張過程中的類似事件。
如今對范易謀來說，和談雖出現曙光，但作為一個投資管理者，范易謀還有兩件事情要做：一是安撫宗慶后，二是要對達能總部和投資人負責。
↑ 范易謀將升職“達娃”談判或現轉機。上海證券報.2007年08月02日
↑ *：宗慶后VS范易謀的回合戰
↑ 葉文添。范易謀：以退求和。中國經營報.2008-1-26