戰略性招聘
漢語辭彙
戰略性招聘是指在企業實施招聘過程中進行有效決策、制定符合企業發展戰略的招聘規劃、採用有效手段的行為過程。戰略性招聘的內容涵蓋人力資源招聘的方方面面。戰略性招聘並不意味著招聘更多的員工。當組織中的其他經理明確了組織的核心業務，戰略性招聘意在通過獲取最好的招聘選擇，支持組織的核心業務需求。戰略性招聘具有戰略性、高效性、廣泛參與性、高風險性。
戰略性招聘的內涵應從兩個方面去理解：
第一，在戰略性招聘的思維上，要用戰略眼光、整體觀念、縱深維度去對待企業的招聘工作。具體來說要解決好企業總體戰略、人力資源戰略規劃與戰略招聘的匹配問題；協調好招聘模塊與人力資源規劃戰略規劃其他模塊的關係；根據具體企業的實際情況，在有所創新的基礎上實現招聘工作的高效性與節約性；
第二，在戰略性招聘的實施上要運用科學、先進的人力資源管理思維，規範招聘的流程和改進招聘工作中的細節不足，為企業的發展配置、存儲所需的“適才”。
戰略性招聘的特徵主要有以下幾個方面：
第一，戰略性。戰略性是區別於傳統招聘策略的根本所在，它決定了企業要從企業發展戰略的高度來對待招聘問題；
第二，高效性，亦可稱之為為有效性。戰略性招聘將改變企業傳統招聘的低效模式，在招聘的各個環節上避免有限招聘成本的浪費，做到最終效益的最大化；
第三，廣泛參與性。戰略性招聘將打破企業的現存招聘理念，招聘工作不再單是人力資源部的工作，而是企業的各個組織部門都要參與到其中來，為企業招聘策略的良好實現群策群力；
第四是高風險性。因為戰略性招聘將注重應聘者的文化認同及適應性技能培訓、人才儲備庫的建設及招聘渠道的深入挖掘等，這些將需要較高的前期投人，雖然從長遠來看有利於企業的持續發展，但高投入勢必帶來高風險，這也是中小企業實施戰略性招聘時不得不和臨時性招聘結合的原因所在。
(一)實現人力資源管理成本的前向推進
戰略性招聘提出的一個重要原因就是傳統的招聘方式缺乏長遠眼光，被動地響應人才需求部門的信息—“需要才聘”，沒有戰略性的高瞻遠謀。這樣做的直接後果就是人力資源管理成本過於集中，往往招聘失敗后，導致企業其它環節的人力資源戰略無法實施，眼看大量成本浪費，卻無從控制。
故提出人力資源管理成本的前向推進，即向處於首要環節的戰略性招聘集中。例如，華為的戰略性人力資源招聘中，一個重要的特色就是和不少高校開展的課程合作，以灌輸企業所倡導的文化和核心價值觀，培養出忠於華為企業文化的潛在僱員，提高招聘的高效性嗣。在這個過程中，把原屬培訓戰略部分的成本向前推進了。
關於人力資源管理成本的向前推進還有一種提法適應性培訓延伸。歐萊雅、微軟等大公司在招聘前期推行校園企劃大賽、在線商業策略遊戲等來考察潛在應聘者是否適合公司，以便在招聘中有針對性和佔據主動。西門子中國有限公司在我國重點院校建立學生圈，選拔優秀畢業生在正式投簡歷之前介紹他們如何寫簡歷，了解到自己最適合做什麼工作，提高他們求職的成功率。這些都屬於人力資源管理成本向前推進的舉措。我國企業在有限的人力資源管理成本下應考慮如何借鑒國外知名公司的經驗，做到人力資源管理成本的前向推進。
(二)時機成熟時選擇招聘業務外包
自上世紀90年代人力資源業務的外包已在歐美國家得到廣泛發展。所謂人力資源外包是指企業將原本由內部人力資源部門承擔的職能部分或全部地委託給本企業以外的“第三方”專業人力資源服務機構來完成的一種人力資源管理模式。由於企業的培訓開發、績效評估及薪酬管理等牽扯企業內部因素太多，由“第三方”專業人力資源服務機構來做難以達到很好的效果，而招聘環節可以說是一個例外，它較之其他業務易於操作、易於規範，而且不涉及太多的商業秘密，所以是目前人力資源業務外包中發展較成熟的。當前主要的招聘外包形式包括人才中介、代理招聘、人才租賃、人力派遣等 q。
目前我國很多知名企業將人才招聘工作轉交給一些專業的人才招聘機構，如前程無憂、中華英才網等；而國外一些專門提供人力資源服務的大型跨國公司也開始在我國安家落戶，如韜睿、翰威特、美世、華信、惠悅等著名的外資薪酬諮詢顧問公司開始進入我國人力資源市場”。我國企業大部分是中小企業，完全進入的條件還不夠，可適當地進入領域，如對一些關鍵崗位人才的招聘可選擇專門的“第三方”招聘機構來進行。
(三)重視戰略性招聘
指導下的臨時性招聘在提企業戰略性招聘的同時，不得不注重的一個事實是，企業由於國際市場的風雲突變，技術的升級，產品的更新換代導致其發展過程中的波動頻率不斷增高，更低成本的臨時性招聘成了其經常的選擇。許多企業由於沒有時間來試用，國際上近年來出現了許多“臨時僱員”租賃公司。他們用收費服務的方式來解決企業“急著用人，但沒有時間試用”的問題。特別是工作時問只需要3個月、6個月、9個月甚至1年的應急職位，都可以考慮臨時性招聘。一些進入我國的外企也把這種辦法帶進我國，例如廈門的柯達公司招聘短期工人就來自於租賃公司。我國大多數的中小企業由於在世貿組織的框架內處於一種劣勢、被動地位，所以不可能只重視戰略性招聘，而不談臨時生招聘。關鍵問題是要把臨時性招聘納入到自身戰略性招聘的範疇內，使臨時也是戰略計劃內的臨時，是長遠招聘戰略的有機組成部分。
(四)加強電子信息技術在企業招聘中的運用
當前日益成熟的管理信息技術給企業人才規劃、人員招聘、員工培訓、檔案管理和績效評估等具體人力資源管理工作的方式和手段帶來了巨大變化。網路招聘、網路培訓、電子檔案等新型人力資源管理手段和方式得到普遍歡迎。戰略性招聘的特性決定了企業在加大人力資源管理部門工作量的同時還要求其工作要更加開放、透明、科學及高效，所以招聘工作的信息化管理日益受到企業領導層的重視，也引起了學者的普遍關注。當前有關戰略性招聘的信息化管理研究主要集中在企業網路招聘平台的構建、企業人才儲備庫的建設等方面。我國企業招聘過程中也要積極推進這方面的建設和運用。
案例一：歐萊雅的戰略性招聘
歐萊雅在1907年由Eugene Schueller創立的。2003年，歐萊雅集團全球銷售額達140.2億歐元，作為財富500強之一，世界第一大化妝品公司 的歐萊雅集團，其經營活動已遍及150多個國家和地區，在世界各地擁有員工5萬多人。
歐萊雅顯然是有備而來，因為它在企業管理，特別是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的戰略性人才招聘的策略更是為人所稱道。正是因為它的戰略性的招聘，使自己的品牌得到了不斷的提升，更是聚集了大量的人才。
一、思路：人力資源的提前開發
2003年的9月，雖然2004屆畢業生距離畢業還有近一年的時間，但南京的”准 畢業生們已經吸引了歐萊雅的注意，其主辦的一場“工業設計大賽 已經讓學生們真實了解到了歐萊雅的文化。
此次歐萊雅大賽主題是請大學生選擇一種做一套環保化妝的方案，獲獎者分別有10000元，5000元和2000元的獎勵。除了高額獎金以外，冠軍每人可獲得在歐萊雅6個月的實習期。
對於這樣的活動，很多企業都在搞，但是它們收到的效果卻是非常有限的，因為常規的企業並沒有把活動放進自己企業的人才管理的體系，最多是為了推廣自己的產品。
與這些企業不同，歐萊雅的校園活動現在已經是歐萊雅人力資源戰略的一個重要部分。校園活動只是為吸引人才做熱身運動罷了。
企業人力資源開發常規的方法是，把某一個員工招進公司，從那一刻起開始給他職業培訓，為他設計職業發展道路等等。顯然，歐萊雅的思路不同，它提出了 提前進行人力資源開發 的思路。
歐萊雅認為 創造與人才接觸的機會，才是人力資源發展的第一步。
自然，歐萊雅首先想到的是大學，因為大學是歐萊雅未來人才的基地。
“提前進行人力資源開發”的第一步就是，要讓大學生們在大二、大三的時候就開始了解歐萊雅，了解歐萊雅的企業文化．價值觀．市場策略，了解歐萊雅的產品和管理。歐萊雅希望這些大學生在將來入職的那一刻就能起飛。加快他們邁向成功的步伐，也可減少企業後期培訓的投入。歐萊雅認為，這樣的人力資源開發是相對穩定的。
二、操作：打造品牌賽事
在有了人力資源提前開發的思路之後，歐萊雅不斷進行校園的活動的推廣，但是歐萊雅逐漸發現，這些活動如果只是平鋪下去的話，效果並不好，打造一個品牌性的學生參與度高的比賽才是重要工作。於是 歐萊雅全球在線商業策略大賽 逐漸發展開來。
全球在線商業策略競賽”於2000年起，由歐萊雅和《商業周刊》及歐洲著名職業培訓軟體開發公司Strat X聯合舉辦。目前，全球在線商業策略競賽”已經成為世界上惟一一項向全球所有大學生包括MBA學生開放的商業模擬競賽。
那麼歐萊雅是如何運作這項賽事，如何在這樣的大賽中發掘人才的呢？
競賽模擬新經濟環境下國際化妝品市場的現狀，結合商業競爭的各主要要素 讓每一位渴望成為未來企業家的大學生有機會在虛擬但又近乎現實的網路空間里 通過運用他們的專業知識和技能 管理和運行一個企業，並根據競爭狀況對本公司的主要產品在研發、預算、生產、定價、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰略性決策。這項賽事主要考察各參賽隊伍對公司運作、戰略制定與實施、市場開拓和培育 財務數值分析，及市場變化的綜合分析和隨機應變能力。
整個競賽過程全部在線進行，每8天一輪，共計6輪。比賽中 三人一組的參賽隊伍將自己置身於跨國公司的經理席上，在高度逼真的網路世界里擁有自己的一家化妝品公司，與網上虛擬的另外四家公司進行角逐．最後以公司股票價格的高低來排定名次。
競賽首輪實行淘汰制，目的是要從大量的報名參賽隊伍中篩選出一定數量的正式參賽隊，比如2003年的時候就從5600支報名隊伍中篩選出800支正式參賽隊伍。
最終，各區冠軍隊伍將受遨到歐萊雅公司的巴黎總部進行最後的總決賽屆時他們將向主要由歐萊雅總部高層管理人員組成的評審團“推銷“自己的虛擬公司 由此產生兩個組的全球總冠軍。全球總冠軍隊伍將獲得在世界任何一地免費一周遊的機會。目的地由獲獎者自行確定。各區冠軍隊伍則有機會進行3天的巴黎之旅。
通過競賽選拔人才的方式並不新鮮，但像歐萊雅這樣能把一場商業競賽做得如此有趣的並不多。
三、效果：一箭雙鵰
歐萊雅全球在線商業策略競賽的前期設計、後期的在線管理以及從全球各地飛向巴黎的冠軍們的費用是巨大的，這些費用都由歐萊雅總部統一支出。
天下沒有白吃的午餐。通過商業策略大賽，歐萊雅一箭雙鵰。商業策略大賽給歐萊雅提供了一個與全球各地學生交流的絕佳機會。歐萊雅因此與這個年輕和富有活力的群體保持聯繫。了解他們的期望。歐萊雅還因此發現了人才，通過運用這種國際化的招聘工具，吸引來自全球的精英。
歐萊雅認為，在全球範圍內招收最好的人才，是歐萊雅公司的生命和活力之源。經過幾年的比賽。”全球在線商業策略競賽 已成為檢測參賽學生戰略性思考能力的一項重要而有效的工具．招聘經理也因此有機會近距離地觀察參賽選手的表現。與此同時，歐萊雅”全球在線商業策略競賽“也體現了它們作為一家大型跨國公司所倡導的全球化經營與團隊精神等商業理念。
歐萊雅明確表示，也許他們不能僅僅通過一次比賽就決定是否錄用一位參賽者，但比賽確實為他們與潛在的僱員之間建立了一座互相發現，增進了解的橋樑。
歐萊雅對優秀的選手很感興趣，比賽結束后，歐萊雅會主動和他們聯繫。共同探討他們在歐萊雅可能的職業發展機會。但歐萊雅並沒有硬性的數量指標。通過幾輪比賽后，人力資源部門就能對選手的表現有一個大致的了解。歐萊雅一般都會給在商業策略競賽取得優異成績的學生優先面試機會。
歐萊雅認為，在商業策略大賽中取得好成績的人在面試的時候會有一定的優勢，但並不意味著他們就一定適合這份工作．畢竟比賽和實際工作有一定的差距。
當然，歐萊雅通過商業策略大賽招募的人也不局限於在當年競賽中表現出色的學生。歐菜雅人力資源部保留了所有曾經參加競賽學生的資料，一旦有人來歐萊雅應聘，公司發現他曾經在往年的比賽中有出色表現．這對公司與人才的溝通來說顯然是一個好的開始。
通過商業策略大賽這種形式，歐萊雅建立了一個豐富的人才資源庫，以保證歐萊雅能持續地招募到全球的優秀人才。
多數跨國公司的全球人力資源架構基本遵循“總部一區域(如亞太)一單一國家(如中國)”的路徑。由於業務範圍廣，人力供給鏈條太長，利弊同時都被放大：用人得當則“海納百川”，用人不當則“危機四伏”。歐菜雅的人力資源架構顯然勝一籌。
歐萊雅實行垂直管理的線性體系，從全球人力資源副總裁，到亞太區HR總監，再到中國區HR總監是歐萊雅人力資源戰略典型的三級傳遞路徑。其目標都是基於公司戰略的人才接觸，招聘與儲備。這個體系的實質就是，總部為地區提供戰略方向 政策及培訓支持，地區總部和地區分公司則把接觸和招聘到的人才，用某種程序往“金字塔頂端”。