區域戰略

我國著名戰略專家唐東方教授在其《戰略選擇》系統提出了區域戰略的框架。他認為區域戰略是企業或組織在一定時期內對區域發展方面的選擇、規劃及策略。區域戰略通常包括區域選擇戰略、區域組合戰略、區域擴張戰略和區域競爭戰略等。

區域戰略的時限可長也可短，長的有10年甚至10年以上，短的有1~2年。企業從小到大會經歷一個區域經營範圍的變化，初創時期可能在一個城市經營，到一定規模可能會在一個省或跨幾個省經營，再發展到一定階段，可能成為一個全國性的公司，如果再發展可能會成為一個全球性的公司。企業在區域發展上有什麼樣的選擇、什麼樣的規劃、對不同的區域應採取什麼樣的策略，這是區域戰略需要回答的問題。

企業區域戰略的制定需要根據企業內外部環境，以及對企業面對的不同區域市場、生產、採購等的分析，確定開發方式，明確重點開發區域，確定重點開發區域和非重點開發區域的開發策略與開發措施，提出區域近期重點建設項目的地區安排。區域戰略的制定實際上是根據區域發展條件、進一步發展的要求和目標所作的高層次、全局性宏觀謀划，是對區域整體發展的分析、判斷作出的重大的、具有決定全局意義的謀划，它的核心是要解決區域在一定時期的基本發展目標和實現這一目標的途徑。

區域戰略按企業的功能性特點包括區域市場戰略、區域生產戰略、區域採購戰略、區域研發戰略等等。在大多數情況下，企業先考慮區域市場戰略，然後根據區域市場戰略確定區域生產戰略，再確定區域採購戰略。

例如，萬科1993年在全國的13個城市開展業務，是出於機會上的考慮，沒有區域戰略；到1995年明確“重點經營深、京、津、滬四個城市，實行了區域集中經營戰略”的區域戰略；到2005年，萬科正式提出了“以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區、以北京為龍頭的環渤海地區和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區三大城市圈開發住宅，還將選擇成都、武漢等腹地區域經濟中心城市作為發展目標”的“3+2”區域戰略。

怎樣來制定區域戰略呢？區域戰略通常需要思考四個方面的問題：

（1）如何選擇區域選擇？

（2）如何選擇區域組合戰略？

（3）如何選擇區域擴張戰略？

（4）如何選擇區域競爭戰略？

對於這四個問題的回答，分別形成區域選擇戰略、區域組合戰略、區域擴張戰略、區域競爭戰略。下面我們分別來介紹這些區域戰略。

區域選擇戰略對企業來說非常重要。當企業選對戰略選擇正確時，更容易取得可觀的利益，實現企業的發展，如果戰略選擇錯誤時，則可能舉步維艱，甚至失敗。

怎樣來選擇發展區域呢？具體來說，區域選擇戰略也分為五種方式，它們分別是：進入、發展、維持、收縮、退出。

進入戰略指的是企業進入新的區域。企業進入一個新區域，一般是試探性進入，投入適當的資源進行探索性工作，待對未來區域環境熟悉並確認區域具有巨大前景時，再進行較大的投入。進入戰略主要針對那些企業認定有發展前景，但還沒有建立相應資源與能力的區域。進入戰略的主要目的是熟悉和了解區域環境、積累經驗，一般是少量的試探性投入，即使失敗也不會對企業經營造成重大影響。進入戰略的方式較多，包括尋找代銷商、建立辦事處、直接建立銷售網點、區域廣告投入、區域生產、全球化採購；等等。

發展戰略指企業對現有某個區域加大投入，以提高它的競爭地位、謀求更大的發展。發展戰略主要針對有發展前景而企業的資源與能力還有所欠缺、需大力加強的區域。通常來說，當企業進入一個新區域，通過一段時間的了解，確定該區域具有巨大的發展前景，而且確信自己能建立相應的資源與能力支撐該區域的發展時，宜採取發展戰略。發展戰略的主要目的是擴大在此區域的經營規模，以獲取更強的競爭地位，以求未來獲取更多利潤。發展戰略一般都是適當減少現有利潤水平來進行較大規模的投入，如果失敗，可能會對企業經營造成重大影響，因此，發展戰略都是發展前景比較明朗時進行。發展戰略的方式也非常多，包括建立研究機構、大規模建立市場渠道、大規模廣告投入、大規模生產場地建設，等等。

維持戰略指企業對現有某個區域保持原來的或適當的投入，以維持現狀，保持現有的競爭地位。維持戰略主要針對那些發展成熟或者不明朗的區域。此時，再進一步投入也不會帶來更大的發展，但減少投入會導致競爭地位較快下降，企業通常會採用維持戰略。維持戰略的主要目的是維持在此區域的經營規模，保持現有競爭地位，獲取現有的利潤水平。維持戰略的方式主要是保持現狀，對現狀包括廣告投入、市場投入、生產投入等不作大的變化。

收縮戰略指企業減少某區域的投入，加大現金流回收，以期把原來的一些投入轉為現金，收回原來的投資。收縮戰略就像企業在此區域進入了收縮成果的季節，把原來的投入轉化為回報，儘可能地獲得更多的現金利潤。收縮戰略的主要目的是把原來的投入轉化成現金，適當降低投入水平，犧牲適當的區域經營規模、競爭地位。收縮戰略的方式也非常多，一般都是適當減少投入，包括減少研究與開發投入減少營銷投入、減少廣告投入、減少生產改進投入、減少內部管理投入，等等。

退出戰略指企業從現有某個區域完全退出，出售或清理區域中的資產。退出戰略一般發生在區域無利可圖，或者企業把投資轉到了未來投資回報率更高的區域時。退出戰略的主要目的是完全退出這個區域，一般採取的方式是出售公司、出售資產、清算資產，等等。

對某個區域選擇而言，我們到底選擇五種方式的哪種方式呢？是應該採用進入戰略、發展戰略、維持戰略、收縮戰略，還是退出戰略呢？我們還有下面的一些區域選擇理論與方法。

前面講述了區域選擇戰略，它們更多是就單個區域來考慮戰略問題，如果是多個區域，我們怎麼來考慮區域的組合呢？

對於區域組合戰略選擇，產業戰略中介紹的近、中、遠期的三層次組合戰略是一個很好的方法，可能運用到區域組合戰略選擇戰略，原理相近，這裡不再作介紹。下面我們來介紹另外兩區域組合戰略：一是類似區域組合戰略；另一是從互補區域組合戰略。

類似區域組合指在企業發展上具有類似性屬性的多個區域組合。類似區域組合通常有：經濟發達程度相近區域組合、顧客消費習慣相近區域組合、語言相同區域組合、地理特徵類似組合、氣候條件類似組合等等。比如，現在國際上經常按照經濟發達特性把中國、俄羅斯、巴西、印度、南非聯繫在一起，叫做金磚五國，五個國家的首個英文字母組成英文單詞“BRICS”。國內經濟按照經濟發達程度把我國城市分為：一線城市、二線城市、三線城市、四線城市、鄉鎮市場。

企業所經營區域的類似性非常重要，不具類似性的區域通常會涉及到戰略模式和經營模式的差異，會增加企業經營管理的複雜程度，具有戰略屬性類似性的區域組合，使企業對未來發展的確定性有更加準確的認識，企業經營管理的規模效應也會顯現。

如果多個區域之間不具有類似性，互補性也是一種好的選擇。互補性區域組合在企業發展上具有互補性屬性的多個區域組合。這些屬性通常有：功能互補區域組合、階梯傳遞型區域組合、品牌與經濟型區域組合等等。例如，企業通常在經濟發達的地方建立總部和品牌中心，而在土地成本和勞動力成本低的地方建立生產中心或物流樞紐，最終企業通過不同區域功能上的設置，實現比較完美的功能上組合。

企業所經營區域的互補性也非常重要，具有互補性的區域組合會實現整體大於個體之和的功能。

在做好了區域選擇和區域組合選擇之後，我們如何實現擴張呢？根據我們的諮詢實踐經驗，企業實行區域擴張主要有下面幾種戰略擴張模式：

集中發展戰略是集中企業的資源於現有區域的發展，充分挖掘現有產品的現有市場潛力，以實現企業收入增長與利潤增長的戰略，有時也稱為縱向滲透或市場集中戰略。集中發展戰略的目的是增加現有產品或勞務在現有市場的銷售額、利潤額或市場佔有率。

與產業戰略中講的集中發展戰略一樣，區域的集中發展戰略是區域戰略運用最多的一種戰略，這種戰略不需要很多額外的資源，而且潛在的風險較小，因而往往是資金有限的公司的理想選擇。當目前區域市場未達到飽和狀況，還存在巨大的發展空間時，宜採取集中發展戰略。集中發展戰略通常的手段有增加現有客戶的購買數量、吸引競爭對手的客戶或將產品賣給非使用者來努力獲取更大的市場份額。

集中發展戰略有自己的優勢：首先，集中發展可以集中公司資源從事某一區域的經營，形成相互之間呼應，形成比較完善的網路結構，在局部區域形成優勢。但是集中發展戰略可能會喪失其它區域發展的良好機會，當已經市場潛力已經得到充分挖掘時，市場容量已經趨向飽和，企業的增長速度肯定會放慢，這會影響企業的長期穩定發展。

當企業向其他區域發展時，可能會想到哪些地方有機會呢？這時可能會採用機會型擴張戰略。機會型擴張戰略是指企業根據區域發展機會來進行區域擴張。企業看準一個區域的發展機會就進入此區域建立相應的區域經營機構或市場渠道，一般不關注區域的遠近和企業自身在此區域的影響力，經常是跳躍式地大跨度地進行投資布局。由於企業更多關注區域的發展機會，因此我們稱之為“機會型擴張戰略”。例如，深圳市卓越地產異地擴張模式就是採用機會型擴張戰略，卓越地產先後在長沙、武漢、重慶、成都、青島、杭州等地開發房地產項目，在這些地方開發房地產項目主要看重這些城市出現的房地產項目機會，而各城市之間並無必然聯繫。

機會型擴張戰略主要出於兩種目的：一種是企業希望佔領某個大區域市場，不計成本，不考慮一城一池的得失，而是先考慮整體網路的建設，對有較大發展前途的地區和位置，先入為主，抑制競爭對手的進入；另一種是希望避開強大競爭對手，先求生存，再求發展。

機會型擴張戰略的優勢主要表現於兩點：

（1）可以搶先佔領有較高價值的地點，取得先發優勢。這實際上是對未來行為的一種提前。對這些地區，該企業以後一定會進入，而由於各種競爭關係，未來的進入成本遠遠高於目前，尤其是某些企業的經營模式對地點有特殊要求，那麼儘早在主要市場鎖定理想地點將使企業擴張活動變得更為主動。

（2）企業優先發展空間較大的地區或競爭程度較低的地區，可以避開強大競爭對手，迅速站穩腳跟。這對於剛剛起步的企業尤為重要。發展空間較大的地區或者競爭相對不足的地區，往往被大型企業所忽略，企業在該地區拓展能有效地避開與強大的競爭對手正面衝突，從而形成自己的優勢，取得規模效益，以便後來居上。

機會型擴張戰略存在一定的風險，主要表現如下：

（1）由於拓展區域比較分散，各經營區域跨度過大，必然要求更多的權力下放來適應不同市場的需要，這必然導致企業管控難度增大，如果企業沒有建立規範的管控體系或者企業管控能力不足，容易造成經營失控的風險。

（2）由於不同地區的市場差異性太大，企業難以根據不同市場的要求選擇適銷對路的商品，無法滿足消費者的需要，因而在發展初期難以有效整合企業資源，這些可能使企業陷於戰線過寬頻來的陷阱。

（3）機會型擴張戰略對分支機構的管理人員要求較高，在總部較難提供管理服務的區域，分支機構管理人員必須獨立處理相關事務，必須具備較高的能力素質。

（4）對於那些對物流配送要求較高的企業而言，在缺乏可供依賴的社會化配送中心的情況下，採取機會型擴張戰略需要充分考慮自己物流配送能力，如果經營區域之間跨度太大，企業物流配送跟不上，難以滿足各經營的配送需求。

滲透型擴張戰略是指企業在現有區域周邊逐步滲透式地開拓經營區域，在現有經營區域穩固的基礎上，再尋找另外比較接近的區域進行拓展，以便充分挖掘周邊區域市場潛力，發揮資源整合優勢，降低管理成本和後勤服務成本，增大宣傳效果，以達到獲取規模效益的目的。廣東碧桂園地產2007年前在珠三角擴張階段就是一個典型的滲透型擴張戰略，碧桂園先後開發房地產項目的城市有佛山、廣州、南海、鶴山、五邑、陽東、新會、台山、肇慶等，主要集中在珠三角城市擴張，到了2007年後再轉移到全國其他區域的擴張。

滲透型擴張戰略的主要目的是充分利用企業現有的優勢，並通過步步為營的擴張不斷提高企業實力和影響力，實現企業的穩步發展。滲透型戰略不太考慮比較遠的區域市場機會，而是著重自身能力和影響力的輻射。

滲透型擴張戰略的優勢主要表現為以下幾點：

（1）可以充分利用現有經營區域的品牌影響力，降低企業的廣告費用。企業廣告宣傳媒介主要是地區性的電視台、電台和報紙、海報等，廣告費用分攤至更多的區域市場時，廣告費用單位成本就越低。

（2）可以提高形象上的相乘效果。在比較接近的地區開設多家分支機構或多個渠道，會很容易形成企業的規模效應，強化消費者對企業的認知，樹立該企業的整體形象，提高知名度。

（3）節省人力、物力、財力，提高管理效率。企業總部管理人員可以在各個分支機構之間合理分配時間，不必擔心由此所帶來的不便和往來費用，在同樣的時間內增加巡迴次數，對每個分支機構的指導時間增加，便於對分支機構的管理。同時，培訓員工也變得更加容易。

（4）可以提高商品的配送效益，保證及時送貨。為了使各分支機構的存貨降至最低，通常要求配送中心必須採取多種類、小數量、多批量的配送方式。經營區域集中能縮短從訂貨到送貨的時間，防止缺貨，提高商品的新鮮度，降低流通成本。

（5）可以充分發揮配送潛力，降低總部的投資壓力。在目前我國缺乏社會化配送中心的情況下，企業的商品配送不是依賴供應商低效率高成本的配送，就是依靠自建的配送中心，而建一個配送中心，尤其是一個現代化程度較高的配送中心，企業的投資是巨大的。企業在配送中心的輻射範圍內不斷開設分支機構，可以合理規劃運輸路線，統一採購，集中配送，在削減車輛台數的情況下，也能集中資源按時配送。這樣就能儘可能發揮配送潛力，收回投資，同時由於不需要分散地建多家配送中心，而減少了總部的投資壓力。

滲透型擴張戰略存在一定的風險：

（1）採取滲透型擴張戰略，必須等待周邊區域的開發才進入另一個區域，企業要完成在全國的整體布局工作可能需要較長時間。

（2）由於滲透型擴張戰略是一個一個區域漸進擴張，因此有可能其他一些當前值得進入的區域或城市在等待中喪失了最佳機會，讓競爭對手搶佔有利地位。

聚集型擴張戰略是指企業建立若干個區域發展中心，然後以區域發展中心為根據地向周邊區域擴張。聚集型擴張戰略兼顧了機會型擴張戰略和滲透型擴張戰略的優點，但需要企業有非常強的經營實力，對企業的經營規模有非常高的要求。

聚集型擴張戰略一般是機會型擴張或者滲透型擴張戰略發展到一定程度后的延續。深圳萬科地產目前採用的區域擴張戰略就是聚集型擴張戰略，其著名的“3+2”區域發展戰略，即“以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區，以北京為龍頭的環渤海地區和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區3大城市圈開發住宅，還將選擇成都、武漢等腹地區域經濟中心城市作為發展目標，逐步把44個100萬以上人口的城市覆蓋，進一步擴大在各地的市場份額，實現成為產業領跑者的願景”就是典型的聚集型擴張戰略。

聚集型擴張戰略已經建立了一個國家或一個地區的整體性布局，是企業實現規模效益和體現企業實力的象徵，但缺陷是對企業經營實力較高，稍有不慎可能引起管理失控、資金鏈斷裂等風險。

集中發展戰略、機會型擴張戰略、滲透型擴張戰略和聚集型擴張戰略是經常運用的一些擴張戰略類型。除此之外，還有一些其它的特殊擴張類型，具體來說有如下幾個：

（1）按經濟發達梯度進行擴張。這種擴張戰略通常有三種類型由經濟發達地區向經濟欠發達地區擴張戰略，同等經濟水平擴張戰略或者由經濟欠發達地區向經濟發達地區擴張戰略。比如華為的農村包圍城市戰略就是典型的由經濟欠發達地區向經濟發達地區擴張戰略。

（2）按地理特徵進行擴張。這種擴張戰略通常選定某一地理特徵進行擴張，比如河流、鐵路、山脈、大海、氣候等等。海螺水泥的T型戰略就是按河流與大海來進行擴張的。

當然，還有一些其他的區域擴張戰略的依據，比如民族、政策、文化、風俗、語言等等。只要這些依據有較大的市場空間，而且能沿用原來成功的經驗，減少未來的不確定性風險，我們都可以運用，這些就不展開詳細論述。

在做好區域選擇，確定擴張路線之後，接下來我們可能會思考如何在區域內進行競爭呢？這就是我們競爭戰略思考的問題。根據我們諮詢經驗，企業通常採用的區域競爭戰略有如下幾個：

我們前面講述了集中發展戰略，它的思路集中企業於一個區域，從而形成此區域的核心優勢，在此區域競爭中掌握主動。但是，集中於一個區域時，有時就會面臨劣勢。下面介紹的多點競爭戰略理論將會告訴你這一原理。

美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院陳明哲教授長期從事動態競爭條件下競爭對手之間進攻和反擊的策略研究，提出了著名的多點競爭戰略（Multi-Point Competition）。按照多點競爭戰略理論，所謂多點競爭中的“點”就是一個“市場”，其含義包括：

◆區域市場或者國家市場，例如廣東市場或者美國市場；

◆細分市場，例如高檔市場、中檔市場和低檔市場；

◆一個產品線或者一個經營單位，例如冰箱或者專門生產冰箱的子公司；

◆以上各個部分的不同的組合，例如華南地區冰箱市場。

從這個意義上說，如果一個企業具有多個區域、多個細分市場、多種產品線或者多個行業性的二級子公司，那麼相對而言，這個企業就具有了多點競爭的優勢，反之，則只有多點競爭的劣勢。

從簡單多點競爭的模型可以看到，假定TCL和長虹有至少兩個區域市場或者兩個產品是相同的，並且存在競爭關係，那麼這兩個企業之間實際上存在互相制約的關係。正是因為TCL和長虹之間存在著潛在的“跨市場、產品”報復的可能性，所以採用多點市場競爭可以避免你死我活的競爭。如果這兩個企業在同一個產業競爭，其中TCL在廣東市場的市場份額大，而長虹在四川市場的份額大，雙方就處在暫時的均衡狀態。如果TCL採用降低價格的方法在四川市場上攻擊長虹，那麼長虹為了保護本地市場或者主要市場就有兩個選擇：

一是可以以同樣的策略在四川市場上進行反擊，那麼在四川市場的價格競爭中，企業能夠得到的最好結果也就是保住了份額，但是失去了大量的利潤和自己的價格定位。

二是在廣東市場對TCL降低價格的進攻進行針鋒相對的反擊，奪取TCL在廣東市場的市場份額。這樣TCL也不敢在廣東市場作正面回擊，否則它也會失去大量利潤和自己的價格定位。假如兩個企業的競爭力是比較接近，沒有一個企業能夠在這個回合中獲得優勢，最後雙方只好決定放棄這個回合的價格競爭，重新回到均衡的狀態。正是因為兩個企業在受到攻擊的時候都沒有正面回擊，所以兩個企業才可能在價格競爭結束后重新回到原來的價格水平。

在簡單多點競爭模型的基礎上，我們可以進行一些變化以說明多點競爭戰略至少可以達到兩個目的。

（1）區域市場的競爭反擊。Maxwell House公司在美國咖啡市場上是一個市場佔有率很高的老企業，而P&G公司是這個產業的新進入者，它所生產的Folger牌咖啡主要在南方市場上銷售。為了擴大市場佔有率，P&G公司決定採用大量送贈品的方法進攻美國北部的克利夫蘭。Maxwell House公司考慮到P&G公司是一個非常認真和強大的競爭對手，所以立即採用同樣的方法攻擊美國南部的堪薩斯。但是P&G公司並沒有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡開始第二個回合的進攻。Maxwell House公司沒有其他的選擇，只能夠對等地選擇南方的另一個城市——達拉斯進行回擊。經過第二個回合以後，雙方才結束了這場戰鬥，與此同時，P&G公司以違反反壟斷法的理由起訴Maxwell House公司，但是沒有成功。

（2）為了保護本產業或者主要市場而作出回擊。吉列公司主要是生產一次性剃鬚刀的企業，而BIC公司是專門生產一次性鋼筆的企業。吉列公司為了增加產品，決定進入一次性鋼筆的產業，從而成為BIC公司的競爭對手。BIC公司如果不反擊，就會讓這個強大的競爭對手長驅直入。如果採用降低價格，正面阻止吉列公司的辦法是可以的，但是這樣就會降低整個產業的毛利率，吃虧最大的是自己。BIC公司最後所採用的辦法就是採用多點進攻的戰略，開發或者採用一次性剃鬚刀去回擊吉列公司，把同樣的問題放在了吉列公司面前。最後吉列公司為了自己和產業的利益，決定放棄進入一次性鋼筆市場；而BIC公司因此也決定放棄一次性剃鬚刀。

在一個多元化經營的集團企業中，市場就是產業性子公司和區域市場的結合（例如，某個省的空調市場）。從某種意義上說，這個市場就是商業領域中所說的戰場。如果我們能夠把多點競爭的理論和方法在各個具體的戰場中進行使用，就能從中總結出一些可以廣泛應用的策略。

（1）正面進攻策略。假如企業A具有多點進攻的優勢，而企業B具有多點反擊的劣勢。那麼企業A可以集中各個市場或者產業性子公司的資源，對企業B採用正面進攻的策略。這種情況下，企業B因為多點進攻劣勢而不得不退出市場。

（2）糾纏進攻。如果企業A發現企業B準備進攻另外一個目標市場，而這個目標市場對企業A很重要，那麼企業A可以採用糾纏進攻的策略。按照這個策略，企業A搶先進攻企業B的主戰場，導致企業B不得不暫時放棄進入新的目標市場，在自己的主要戰場抵禦企業A的進攻。果真如此的話，那麼企業A的糾纏進攻策略就成功了。

（3）誘騙戰術。企業A和企業B目前正在圍繞著某一個主戰場競爭。考慮到競爭企業B準備進攻目標市場A，而這個目標市場對企業A來說是更加重要或者是未來希望獨佔的市場，企業A必須想辦法阻止企業B的行動。企業A採用誘騙戰術，先假裝從主戰場撤退，從而誘使企業B改變戰略方向，放棄進入目標市場A，而把資源先用於進一步擴大在主戰場的市場份額。

（4）正面進攻和誘騙撤退結合的策略。企業A了解到企業B準備進攻目標市場A，為了在目標市場A發起進攻，並且獲得絕對的先動優勢，企業A就先從目前與企業B競爭的主戰場佯裝撤退，從而使企業B改變原來的戰略意圖，將大量的資源投入主戰場市場佔有率的擴大方面。一旦企業B這樣做了，企業A就開始長驅直入，進攻目標市場A。

（5）正面進攻和誘騙進攻結合的策略。企業A了解到企業B準備進攻目標市場A，為了在目標市場A發起進攻，並且獲得絕對的先動優勢，企業A就先從目前與企業B競爭的主戰場佯裝進攻，從而使企業B因害怕丟失主戰場而改變原來的戰略意圖，將大量的資源投入主戰場的保衛方面。一旦企業B這樣做了，企業A就開始長驅直入，進攻目標市場A。多點競爭在企業競爭戰略有非常多的運用，除應用在區域競爭戰略之外，同樣可以運用到產業競爭戰略、客戶競爭戰略、產品競爭戰略等，在其它章節就不再作詳細的論述。

競爭最高的手段是消除競爭，形成相對壟斷。那如何來形成相對壟斷呢？主要通過相對壟斷戰略。區域相對壟斷戰略就是企業通過自建、收購、兼并等手段，形成對一個區域或若干區域市場的有效控制，從而形成相對壟斷地位。通過區域相對壟斷戰略，可以消除原有市場的惡性競爭，減少價格戰、服務戰、廣告戰、促銷戰等行為，從而達到穩定價格，減少不必要成本，最終實現提高企業經營業績，取得可觀利潤的目的。

區域相對壟斷是企業區域競爭的利器和有力法寶，許多企業通過區域相對壟斷走向了成功與輝煌。一般來說，區域相對壟斷的方式包括自建、兼并、收購、合資、加入強者或形成戰略聯盟等。需要注意的是，區域相對壟斷有時會受到反壟斷法的限制，而且過度的壟斷會使人變得懶惰，喪失創新精神、創業熱情，從近期來說是好事，但從長遠來說，可能不利於企業的發展。

曾有的企業家把高額市場佔有率看成相對壟斷，這是一個錯誤的認識。相對壟斷主要是能達到一個區域或若干區域市場的有效控制，但高額市場佔有率並不一定能實現對一個區域或若干區域市場的有效控制，當區域的進入壁壘較低時，高額市場佔有率隨時可能被打破，並未形成一個相對穩定的市場結構。相對壟斷原理除了在區域戰略中運用之外，還可以運用到產業戰略、客戶戰略、產品戰略中，在其它章節就不再作詳細的論述。

上面介紹的區域戰略選擇思想、理念與方法，區域戰略的落實還要考慮到客戶戰略和產品戰略，客戶戰略和產品戰略本身就構成區域競爭戰略的重要手段。在後面的章節中，我們會介紹產品戰略、客戶戰略來支持區域競爭戰略。