多角化經營戰略

最早研究多角化主題的是美國學者安索夫(H. I. Ansoff)。他於1957年在《哈佛商業評論》上發表的《多角化戰略》一文中強調多角化是“用新的產品去開發新的市場”。由他首次提出的多角化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言。但是這種以產品種類多少來定義企業的多角化是不準確的，因為高度相關的多種產品經營與高度不相關的、跨產業的多種產品經營，即使企業最終產品種類的數量相同，但表現出的多角 化的程度是不一樣的，顯然後者的多角化程度更高，對企業經營的影響更大。

彭羅斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企業成長理論》中定義多角化是企業在基本保留原有產品生產線的情況下，擴展其生產活動，開展若干新產品 (包括中間產品) 的生產。並且這些新產品與原有產品在生產和營銷中有很大的不同。他認為多角化包括最終產品的增加、垂直一體化的增加以及企業運作的基本領域數量的增加。他的定義彌補了安索夫多角化定義中的不足，更接近企業多角化經營的實質。但其不足之處在於，他將企業經營的一體化與多角化混為一談，認為一體化是企業多角化的一種形式。

魯梅爾特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化戰略是通過結合有限的多角化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。多角化的實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競爭優勢和現有領域的壯大。

多角化經營，就是企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營範圍和市場範圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。

企業多角化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：

（Concentric diversification）。也稱集中化多角化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，製造與原產品用途不同的新產品。如汽車製造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。

同心多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。

（Horizontal diversification），也稱為橫向多角化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。

水平多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。

（Vertical diversification），也稱為縱向多角化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略（Forward diversification）和後向一體化經營戰略（Backward diversification）。前向一體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，製造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬傢具廠和鋼窗廠等。後向一體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資於鋼礦採掘業等。

垂直多角化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，後向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。

整體多角化經營戰略，也稱混合式多角化經營戰略或複合多角化經營戰略。指企業向與原產品、技術、市場無關的經營範圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，后擴展經營旅館業。整體多角化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所採用。例如，由廣州白雲山製藥廠為核心發展起來的白雲山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多角化經營。該公司下設醫藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、後向多角化經營；下設中藥分廠，實行水平多角化經營；下設獸藥廠，實行同心多角化經營；還設有汽車修配服務中心、建築裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。

除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）採用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和集約——擴散這一質的標準，將多角化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。

企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多角化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化 的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。

某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上游發展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材。採取垂直型多角化戰略，進一步向上游發展，投資發展鍊鋼、煉鐵，甚至採礦業。

企業專業化比率較低的多角化戰略（在70%～95%之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯繫的新事業而仍以原有事業為中心的多角化戰略。

企業專業化比率低（低於70%），而相關比率較大的多角戰略，一般來講，多角化戰略的核心是經營資源。實行相關型多角化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業密切相關的新事業。

企業相關比率很低，也就是企業開拓的新事業與原有的產品、市場、經營資源毫無相關之處，所需要的技術、經營資源、經營方法、銷售渠道必須重新取得。

多角化經營至少具有以下特質：

（1）多角化是企業一種經營方式和成長模式；

（2）多角化是企業能力與市場機會的一種組合。並且多角化有靜態和動態兩種含義，前者指一種企業經營業務分佈於多個產業的狀態，強調的是一種經營方式；後者指一種進入新的產業的行為，即成長行為。

所以，公司多角化戰略是公司在現有經營狀態下增加市場或行業差異性的產品或產業的一種經營戰略和成長方式。多角化經營屬於公司層的戰略，是公司成長到一定階段的必然產物。

企業運用多角化經營戰略，可以起到以下幾方面重要作用：

分散風險提高經營安全性。商業循環的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業的生存和發展。例如，某企業的生產經營活動僅限於一類產品或集中於某個行業，則風險性大。所以，一些企業採用了多角化經營。如，生產耐用消費品的企業兼營收益較穩定的食品加工業，以分散風險、增強適應外部環境的應變能力。

有利於企業向前景好的新興行業轉移。由於新技術革命的影響，陸續產生了一些高技術新興產業。企業實行多角化經營，在原基礎上向新興產業擴展，一可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業向收益率高的行業轉移。例如，美國泰克斯特龍公司，在50年代是一家紡織企業，因為紡織業資本收益率低，且易受經濟蕭條的影響，故轉向其它行業投資，逐漸變為混合型大公司。1967 年，該公司達到了從原資本收益率5～6%提高到20%的目標。

不少行業有互相促進的作用。通過多角化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。位居日本印製業首位的大日本印刷公司，在繼續經營印刷業的同時，把業務擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產品展覽、代客市場調查、情報服務等方面。這些新業務離不開印刷。這些新業務，不僅提供了年遞增率10～20%的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。

多角化經營的理論依據，目前未見專門的論述。從管理理論的發展歷史來看，50年代企業運用多角化經 營，主要出於分散風險的動機和謀求穩步發展的需要，是企業經營行為的自然發展。至60～70年代，它與近代管理理論中的系統學說和權變學說有密切關係。

系統學說認為，企業是一個以人為主體，由物資、機器和其他資源在一定目標下組成的開放系統。它受環境的影響，也影響著環境。它與顧客、競爭對手、供應者、政府及各種機構都有一種動態的相互作用。因此，企業應通過制定目標，進行計劃、組織和控制等必要的活動來積極適應環境，從而實現追求的目標。企業實行多角化經營，就是通過擴展經營範圍來避免環境的不利影響或尋找發展機會，以適應外部環境的一種重要戰略。

權變學說強調環境、管理觀念和技術及兩者之間的相互作用關係（權變關係），認為現實世界中沒有萬能的管理理論。按照權變學說，企業應對複雜多變的環境進行分析，在不同的情況下運用不同的辦法，以變應變，提高管理效率，在適應環境的前提下謀求發展。權變學說對企業組織結構設計的影響最大。西方管理學者赫爾雷格爾和斯洛克姆在1973 年發表了《組織設計：權變研究方法》一文，提出四種類型的組織形式，其中第一類就是適應迅速變化的市場環境，以不同工藝生產各種不同產品的企業組織機構，因此可見，在60～70年代西方國家盛行的多角化經營，與同期創立和迅速發展的權變學說有緊密的聯繫。

進入70年代后，企業面臨的環境比過去更為複雜、多變和險峻，制定企業發展戰略也更為必要。戰略管理理論認為，企業必須對環境的長期變化趨勢進行分析預測，從長遠利益和全局考慮制定發展戰略，明確相對穩定的主攻方向，組織和協調內部力量，才能增強自我發展和競爭能力，保證企業生機勃勃、長盛不衰。多角化經營具有戰略的屬性，所以，戰略管理理論常被中外企業用於指導多角化經營戰略的制定和實施。

企業能否成功地運用多角化經營戰略，達到分散風險、提高投資收益率的目的，關鍵是能否準確分析外部環境和正確評價內部條件。

企業實行多角化經營的外部環境

企業實行多角化經營的外部環境主要表現為：

（1）社會需求的發展變化。社會生產力的發展促進了人們消費範圍擴大和消費慾望增長，社會需求呈現多樣性的發展趨勢。任何產品都有其經濟生命周期，企業原有產品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發展給予企業新的市場機會。這些外部原因迫使或誘使企業不斷開發新產品、擴展經營範圍，以多角化經營滿足社會需求日益增長的需要。

（2）新技術革命對經濟發展的作用。新技術不斷發明並用於生產領域，導致新工藝、新材料、新能源和新產品層出不窮，同時也為企業多角化經營提供了物質技術基礎。性能更優越的新產品逐漸替代原產品，新興工業不斷興起，使許多企業在經營原產品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產業發展。例如，在日本出現了鋼鐵公司研究生物技術、食品企業兼搞機器人開發、紡織企業同時製造干擾素、鐘錶工業生產計算機的多角化經營。

（3）競爭局勢的不斷演變。社會需求增長和新技術革命的影響，使企業外部環境發生了深刻變化。原生產企業擴大生產規模、新廠家加入競爭行列、企業經營手法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業必衰、創新有望。面對險峻的競爭局勢，不少企業以變應變，擴展經營業務，以謀求在競爭中立於不敗之地。

企業實行多角化經營的內部原因主要有：

（1）企業資源未能充分利用。企業資源包括資金、人力、技術、設備、原材料等有形資源，還包括信譽、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以提高經濟效益，是企業採用多角化經營的誘發動機之一。比如，企業擁有的資金超過原經營業務的需要，便可能向市場前景好的新興產業投資，有的研究人員歸納了利用過剩資源發展多角化經營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產水泥、自行車廠用鏈條衝壓邊角料生產鐵皮暖瓶殼等。第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設備、勞力、技術力量，開拓新的經營項目。如工業企業利用其多餘的勞動力開辦生活服務公司等。第三類是資源優勢引伸型，如軍工企業利用其技術設備優勢發展民品生產，企業以市場信譽高的廠牌、商標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經營範圍等。

（2）企業本身具有拓展經營項目的實力。具有資金、技術、人才優勢的大型企業或企業集團；實力雄厚、目標遠大，出於對長遠利益的主動追求，高附加價值的新興行業便常成為這些企業發展的主要對象。這也是多角化經營戰略多被大型企業所運用，中小型企業多採用集中化經營戰略的基本原因。

此外，企業家的個性也會對經營戰略的選用產生重要影響。由於企業高層領導對發展戰略的選擇有決策權，因此敢於開拓、富有創新精神的企業家，採用多角化經營戰略的可能性較大，而穩健慎重的企業家採用集中化經營戰略的可能性較大。

近徠年來，值得注意的一個動向是過去企業之間的競爭是同一行業內企業之間的競爭，而現在都發展成行業之間的競爭了。 80年代具有代表性的是辦公室自動化領域，引起了電器行業與辦公用機器行業間激烈的角逐，擠進來的就有錄相機行業、照相機行業、複印機行業、傳真通訊行業、辦公用機器行業等。這樣就會誘發多角化戰略的實施。

1、多元化經營可以充分利用企業內部優勢

多元化經營的企業與專業化經營的企業相比，相當於將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在一 個企業內進行，或者是將多個產業，產品放在一個企業或者企業集團內進行，在這個企業內，可以充分利用企業的技術優勢，市場優勢，管理優勢等資源優勢,合理配置資源,提高資源的利用效率。由於多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會，因此，其運行將比專業化經營企業更有效率，能獲取更高的投資報酬。多元化經營可實現的第二個內部化優勢是企業內部資本市場的建立。一般來說，專業化經營的企業無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經營企業創造了一個很大的內部資本市場,企業可以通過企業內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會。多元化經營可實現有第三個內部化優勢就是將外部非確定性交易契約變成了內部合約，即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約，這可以節省外部交易成本。特別是對於相關聯多元化經營企業尤其如此，如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業競爭，又可獲取規模效益;如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業的交易費用(前提是多元化經營節省的外部交易成本大於企業內部的組織交易成本)。

2、多元化經營可以有效的規避企業經營風險

從事專業化經營，很可能容易受宏觀經濟不景氣的打擊，造成整個企業的虧損，甚至倒閉。實行多元化經營, 企業將資源分散到不同產品或行業經營中，即"不將雞蛋放在同一個藍子里",這能夠避免經營範圍單一造成企業過於依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損,從而提高企業的抗風險能力，並盡量減少風險損失。如固特異公司是一個專業輪胎橡膠公司，但80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發現石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關係，如此經營就像在金融市場做套期保值一樣，可以降低風險。

首先，過分追求多元化經營有財務風險。

眾所周知，我國目前企業投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自於銀行，部分來自於非金融機構，部分來自於其他渠道。這與國外的情況不同。在國外，一些企業集團確實採取了多元化經營戰略，但他們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產業已發展到相當規模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發展；另一方面，企業集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負責經營。因此，我們實行的與其說是"多元化經營", 不如說是"多元化投資"更為確切。我國的一些企業對此認識不清，只看到現象，忽視了其實質內容，對諸多項目不僅投資而且自我經營。一些企業有一點物資採購人員和經驗就辦貿易公司，有一點流動資金就辦財務公司，有一點房地產就辦房地產公司，有一點廣告業務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經營項目上，結果哪一個項目也達不到規模經濟,以致經營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經營的做法，不是分散風險,而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業集團穩定持續發展.

其次，過分追求多元化經營容易出現決策失誤.

這在企業實行無關聯多元化經營戰略時表現尤為明顯。無關聯多元化經營大 多是通過購併行為實現的，這種購併使企業所有者與高層經理進入了一個全新領域。俗話說"隔行如隔山",由於對購併對象所在行業不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業難以建立起來，反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明，與同行業兼并相比，對其他行業，特別是無關聯行業的企業進行兼并，成功率很低。在我國，一般來說，每個行業都有程度不同的發展潛力，但又都不同程度地出現 了階段性的供過於求。面對這一現實國情，過分追求多元化經營, 不僅會使企業分散風險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導致集團的資產收益率下降。日本的著名企業家松下幸之助先生對這個問題的看法能給我 們以某種啟迪。他在總結自己長達71年之久的企業經營實踐時說：在企業經營裡面，有所謂多元化和專業化的經營方法，但我原則上認為，與其多元化，不如想辦法實行專業化。當然，多元化也有其優點。但是一般看來，專業化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說，各個企業在自己所能擁有的設備，技術，資金等力量的範圍內去經營時，集中使用比分散力量更能夠產生巨大的效果。

最後，過分追求多元化經營會造成管理質量下降。

這是因為，購併行為，特別是無關聯多元化中的購併，會使企業的分支機構迅速增多，會使做好企業管理工作的難度大大增加。在這種情況下, 企業集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產品專門知識，而且可能無法運用既有知識恰當評價經營單位經理的建議與業績。企業集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯企業在兼并之後無法獲得規模經濟效益。美國著名企業家亞科卡是深諳此道的。當年，在他接手深陷困境，瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司后，為了挽救公司，毅然將每年有5000萬美元利潤的坦克工廠賣了出去。他認為，建造坦克不是克萊斯勒汽車公司的主要經營領域，如果公司想要有發展前途的話，還是必須在汽車工業上求得發展。

在經濟發達國家，多角化率高的企業一般為批發業、小賣業、運輸業、通訊業，實行多角化的企業一般是向不動產業和服務領域發展。另外，向日常生活消費品領域發展的企業要遠遠多於向生產資料領域發展的企業。如從食品工業向醫藥用品、快餐店、旅館等生活領域擴展，從纖維工業向服裝業，人造毛革、醫藥用品等領域擴展；從化學工業向化妝品、家庭用品、綠化事業等領域擴展。

多角化戰略的另一個動向是專業型企業數大幅度減少，而垂直型企業和相關型企業增加較多。在美國非相關型大型聯合型企業的增加引人注目。

總之，日、美兩國的大企業，從整體上看，都有實行更高度的多角化戰略的傾向，但在變化方向和變化 程度方面還存在較大的差別。因為，在60年代到70 年代期間，日本經濟處於高度增長期，日本大企業即便不實行高度多角化戰略也能得到充分發展。美國則正處於穩定增長期，為了使經濟儘快從低成長期擺脫出來，爭取更快的發展和更好的經濟效益，實施高度多角化戰略是必要的。

近年來，實行多角化戰略的企業，出現的重要課題是如何進一步打入國際市場。不僅是通過貿易打入國際市場，而是在海外投資設廠。但是，實行國際多角化戰略是一項艱巨而複雜的事情，風險也很大，在實施前需要進行嚴格的、科學的可行性研究。

在當前國際市場存在激烈競爭和經常爆發貿易摩擦的情況下，採取國際多角化戰略是一條重要的出路。實行企業國際多角化，一般採取分階段戰略。

第一階段，在國外設立辦事處或代理店，作為發展的據點。以便及時收集海外的市場信息，培訓適合在海外工作的國際型人才。

第二階段，設置海外銷售公司，加強在國際市場上的商品推銷活動，在國際上樹立本公司的企業形象，研究並確立海外經營廖竅。

第三階段，建立海外生產工廠，在海外設廠是一項很複雜的工作，要根據建廠所在國的政治、經濟、技術、法律、市場、社會文化等因素來確定，並要視具體情況決定採取獨資或者合資等形式。

第四階段，分國家建立生產工廠，使企業形成跨國公司。