慢公司
慢公司
慢的策略：新的策略：新的策略
慢公司是指相對於現在網際網路社會的意味盲目追求發展速度的快公司而言的，慢公司有自己的特立獨行的特點，兢兢業業做自己的分內事，在風起雲湧的網際網路界顯得不慍不火但也發展得有滋有味。這就是慢公司，如豆瓣，
在強調“唯快不破”的網際網路界，“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”“速度就是一切”的理論盛行。快公司的成功案例也很多，奇虎360、優酷、zynga等都是快公司的典型代表，甚至更早之前雅虎也曾創下了成立一年後即上市的網際網路神話。這些公司大多找到了適合自己發展的商業模式，並依靠資本的驅動和良好的市場運營，最終成功IPO，這是網際網路快公司典型的成長路徑。
然而，回顧網際網路界的發展，因一味盲目的追求發展速度而導致隕落的創業公司不乏其數、不勝枚舉。“快”真的是成功的唯一路徑嗎？
在網際網路界，存在著一些這樣特立獨行的“慢公司”，他們大多都已走過七八個年頭，兢兢業業做自己認為正確的事，還談不上首屈一指，卻也活的有滋有味，在風起雲湧的網際網路界顯得頗為“不瘟不火”。這些公司規模相對不大速度不快，異常專註於某個領域，不做短平快市場炒作和概念炒作，但能保持業績持續穩健增長。他們樸實無華，但也可以厚積薄發。
純天然：最早被冠以“慢公司”這個概念的好像是豆瓣，被“冠名”的原因大概主要源於豆瓣“把產品放在手上任其自由生長，不刻意加以催熟”的運營模式。
不炒作：“慢公司”們似乎也不太懂得如何製造熱點和吸引眼球或是拿概念說事兒，記得2011年4月，同為“慢公司”的大眾點評在融資大環境普遍遇冷的情況下獲得1億美元的第三輪融資，當時他們只是在公司的一間會議室中召開了簡單的新聞發布會。
細耕耘：“慢公司”不是不想追求公司發展的速度，但行業和領域的選擇上決定了他們的生長方式：在自己所屬的領域精耕細作，化繁為簡、逐步蛻變的成長。“快”要講究審時度勢，盲目的“快”會亂了方寸，方寸大亂往往適得其反，一年前上演的“千團大戰”就是血的教訓。那些順應自然發展規律的“慢”公司，從未逆潮流而動，而是順勢而為之。
形容一個公司的快與慢更多的是從這個公司自成立到衝擊IPO這段路程的時間來衡量的。在一個公司的發展過程中其成長的速度慢並不意味著其執行力和應變能力的欠缺。從目前的一些所謂的“慢公司”的成長過程來看，他們在實際運營中不斷摸索適合自己產品的發展之路，通過對市場的精準把握再不斷的調整公司的發展戰略，以達到盡善盡美的用戶體驗。
如果把整個網際網路創業過程比作是一場龜兔賽跑的話，那麼參與這場比賽的人就好比是成千上萬隻賽跑中的兔子，而那些所謂的“慢公司”就像是那隻安靜獨行的烏龜，它面前沒有納斯達克的炫目標桿，沒有環環相扣的資本躍進，即便在產品和發展速度上，當其他人大幹快上、渴望引爆流行的時候，它卻堅持做“細細雕琢一個新玩意兒，然後捧在手裡等待它自然生長”。
創始人：楊勃
成立時間：2005年3月6日
細分領域：網際網路社區
融資規模：三輪
A輪：2006年聯創策源200萬美元
B輪：2009年底摯信資本和聯創策源千萬美元
C輪：2011年摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金共5000萬美元
慢的策略：
一、重視用戶價值
所謂用戶價值，就是長期以來能夠給用戶帶來什麼價值，換而言之就是用戶在你這裡可以得到什麼、且是否受用，阿北認為這個是長久留住用戶的最直接有效的方法。
二、不斷完善用戶體驗
在多數人眼中的用戶體驗更多是停留在功能設計層面上，但豆瓣的做法更深入用戶內心。因為他清醒的知道用戶體驗的確可以一直很好，但如果這種“好”一直都沒有更好的話，用戶遲早有一天會感到“膩”，最終導致用戶的流失。
新的策略：
一、挖掘深層次的用戶
阿北在最近的一次採訪中表示：最近正在考慮如何讓更多的外部用戶看到豆瓣社區內的欣榮景象，例如服裝、化妝品等，而非僅局限於圖書和音樂領域。為此，豆瓣最近特意將豆瓣猜放在了首頁，用社區內各種好的用戶內容來推廣豆瓣社區。
二、研發新產品
據了解豆瓣最近也在研發內測名“其他豆瓣”的產品，在該款產品里，一道菜、一款手機或者一款軟體都有自己的單獨頁面，用戶可以針對這些單獨頁面進行點評；用戶也可以在“發現東西”文本框里鍵入“手機”、“菜”等詞語，豆瓣就會幫你找到這些“東西”。
三、推出不同頻道的對立移動客戶端
與很多功能聚合在一起的客戶端不同的是，豆瓣將圖書、電影、音樂、同城活動拆分出來，形成獨立的頻道之後，就開始順其自然地向移動端轉移，至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣電影等7款移動客戶端產品。
盈利模式
目前豆瓣的贏利點主要集中在導入圖書線上購物鏈接、與各圖書網站做收入分成，此外，現在豆瓣的收入有電影票務、品牌互動廣告、電商分成及豆瓣閱讀等。豆瓣閱讀是最近才推出的業務，與亞馬遜類似，作者能夠通過豆瓣上傳自己的文字作品，作者自己定價，進行銷售，豆瓣與作者分成銷售收入。
生存之道：不積跬步，無以至千里（荀子）
創始人：張濤
成立時間：2003年4月
細分領域：生活消費平台
融資規模：三輪
A輪：2006年初紅杉資本100萬美元
B輪：2007年5月谷歌400萬美元
C輪：2011年4月摯信資本、紅杉資本、啟明創投、光速創投1億美元左右
一、目光專註、做事執著
除了不急不躁，大眾點評在過去8年之所以做得比較紮實也離不開他們的專註。
張濤曾表示：“對我們來講，我們對商戶的核心定位是幫助他們做營銷，優惠券是幫助他們帶來用戶的，搜索關鍵字也是幫助他們帶來新用戶幫助他們曝光的，這些產品我們會去做。但是與這些無關的我們不會去觸碰，例如2003年到2008年火熱的博客和視頻，雖然很熱，但我們不會去觸碰。
二、注重積累
據其回憶稱：所有線下合作的商家都是一對一的攻克下來的，這個過程是最艱辛的，但也是最寶貴的財富。隨後張濤將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個城市進行複製，到了2004年底，大眾點評覆蓋了20多個主要城市。大眾點評8年積累下的商戶和用戶數據已經構築了一個旁人難以超越的門檻。
新的策略
一、發展客戶端
當團購和手機幾乎同時起來的時候，資源有限的張濤毫不猶豫地選擇先發展客戶端。在他看來，團購只是一個營銷手段，它的本質是一個付費的優惠券，藉助這個工具能夠讓大眾點評的Cye營銷錦上添花；但是如果失去了手機這個陣地，一旦有人利用手機去做商戶和用戶的數據積累，對於大眾點評無疑是致命打擊。手機客戶端推出后大眾點評網在用戶數上火箭般的增長。
二、增加新功能
在大眾點評近日發布的最新5.0移動客戶端上，張濤提出三點思考。第一、增加了“搖一搖”這個功能，就是基於用戶的地理位置，通過輕微搖晃手機，系統自動推薦一條身邊的美食信息。
其次，“我強調簡單。一次只推薦一條，由於手機屏幕小的關係，必須把信息量減到最小。用戶不滿意可以再嘗試，信息減少是為了讓決策更簡單。”張濤說。
第三、“簽到”功能。大眾點評網手機客戶端上的簽到十分簡單，即留名以及對服務評星級，至多再通過介面分享給好友。
盈利模式
2005年大眾點評借鑒了美國《查氏餐館調查》的做法，用戶在網上發表評論，網站根據用戶評論加以整理彙集成冊，每年發售一冊餐館指南書籍。從上海到北京、廣州等20多個城市，大眾點評開始每年出版一本當地餐館指南。
後來，大眾點評推出會員卡，可積分，在合作商戶都安上了POSS機。用戶既能用積分在合作商戶刷卡抵扣消費，也可兌換移動充值卡等禮品。
直到2006年，大眾點評才找到了明晰方向。這個明晰方向是做電子優惠券、關鍵詞推廣以及後來的團購等精準營銷。憑藉精準營銷，2008年底大眾點評實現盈利。至今，這仍是主力商業模式。
生存之道：窮則變，變則通，通則久（周易）
創始人：梁公軍
成立時間：2006年
細分領域：在線RSS閱讀器
融資規模：兩輪
A輪：2010年2月100萬美元
B輪：2011年11月凱鵬華盈中國基金800萬美元
慢的策略
一、持續性
創始人梁公軍在談到這些年來創業最大的感受時表示：取得今天的成就最主要的是得益於持續性。這種持續表現在三個方面，其一、戰略上的持續性，其二、資源投入上的持續性，其三、核心團隊的持續性。
性化閱讀最早在2004年就有人做，Blogline、rojo、新聞螞蟻、周伯通、看天下……到2006年抓蝦開始做，而鮮果網是涉足最晚的――2007年2月才做，但只有它堅持到了最後。
二、做好“三化”
對於親眼見證了信息大爆炸的梁公軍來講，要想做好龐大信息的梳理工作，最主要的就是要做好“三化”，即個性化、社會化和移動化。
所謂個性化就是，我需要的給我，不相干的別煩我。社會化的目的是信息的互通有無、共同探討。而移動化就是實現讀者可以隨時隨地的進行閱讀。梁公軍認為這“三化”是做好個性化閱讀最重要的事情。
新的動作
一、繼續加大對移動端推廣
從某種程度上講，鮮果網取得今天的成績得益於智能移動設備的飛速發展，有氣是平板電腦的迅速普及。由於RSS本身的攝入門檻比較高，所以使用人群也比較少。趕上了平板這趟列車后，鮮果迅速響應市場推出了Android、iPhone、iPad等版本。
盈利模式
目前鮮果網的盈利主要來自於精準廣告的投放和閱讀的付費，但後者所佔比例還比較少。
生存之道：堅持就是勝利
創始人：李天天
現任CEO：張進
成立時間：2000年7月23日
細分領域：醫療健康領域網際網路公司
融資規模：一輪
A輪：2010年初DCM200萬美元
慢的策略
一、深耕專業人群社區
據了解，中國目前醫療衛生領域的從業者約為650萬人，而丁香園的註冊用戶數已突破300萬，活躍程度達80%。不得不說丁香園黏住了中國約一半的專業醫務工作者。
二、不為VC所累
從成立至今丁香園只進行過2010年一輪200萬美元的融資，良好的現金流讓其避免了被VC拖累的煩惱，所以試錯成本較低。
三、堅持
從公司最初成立至今，丁香園已走過了12個春秋，用“堅持”來形容丁香園我想再恰當不過了。
新的動作
一、涉足SNS產品
丁香園CEO張進還在思考一些更為大膽的嘗試。比方說結合剛剛推出的“醫生之間的SNS產品”丁香客研發對應的移動客戶端，甚至有可能將觸角延伸到醫患互動的社交應用。”張進說。
盈利模式
丁香園的商業化之路是從企業招聘作為突破口的。2006年成立丁香園的分網站：丁香人才網，給醫藥行業相關企業提供招聘服務。但是據虎嗅做的一項調查顯示，效果並不理想。
2007年丁香園發現很多醫生有採購醫藥耗材做研究測試的需要，但相關的企業卻沒有響應的推廣機制，於是丁香園開通了網上採購平台丁香通，正式涉足電子商務，這次從營收來看還是沒有達到讓人驚艷的效果。
丁香園真正開始賺錢要算是為葯企提供營銷解決方案，這讓丁香園看到了數據分析的力量。此外，隨著移動醫療健康的迅猛發展，丁香園也瞄準了這一巨大商機，推出自己的移動客戶端，此時的丁香園似乎離錢越來越近了。
除了上述的這些“慢公司”外，在如今的網際網路界還潛在著一批這樣的公司，例如知乎、Path等均透露著慢公司的氣質。與目前很多急功近利的公司相比，他們更願意踏下心來認真做事，把用戶的體驗做到趨於完美。這些公司的成長方式從一定程度上向人們證明了網際網路界並非只有同質化複製+資本驅動+市場運營=IPO這一固定模式。這些經得住誘惑，信念堅定的企業同樣有著自己獨特的創造價值的路徑和方法。