南風法則

讓·拉封丹（1621—1695年）是法國古典文學的代表作家之一，著名的寓言詩人。拉封丹1621年7月8日出生於香巴涅一個小官員家庭。他從小生長在農村，熟悉大自然和農民的生活。19歲到巴黎學神學，一年半之後又改學法律，畢業后獲得巴黎最高法院律師頭銜。他了解到法院黑暗腐敗的內幕，對這種職業十分厭棄。不久就回鄉下去過安閑的鄉紳生活。但他不善於管理家業，被迫出賣土地，到巴黎去投靠當時的財政總監富凱。富凱給他年金，讓他寫詩劇。1661年富凱被捕，拉封丹寫詩向國王請願，得罪了朝廷，不得不逃亡到里摩日，從此他對封建朝廷甚為不滿。1663年年末，他返回巴黎，常常出入沙龍（文藝俱樂部），對上流社會和權貴有了更多的接觸和觀察的機會，同時也使他結識了如莫里哀、拉辛等一些詩人和戲劇家。1668年，他出版了《寓言詩》第一集，引起很大反響，建立了他的文學聲譽，到1694年，共出版了12卷。此外還出版了5卷《故事詩》。他常用民間語言，通過動物形象諷刺當時法國上層社會的醜行和罪惡，嘲笑教會的黑暗和經院哲學的腐朽。他對後來歐洲寓言作家有很大影響。

法國作家拉封丹寫過一則寓言：北風和南風比威力，看誰能讓行人把身上的大衣脫掉。北風首先來了個寒風刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人春意上身，紛紛解開紐扣，繼而脫掉大衣，於是南風獲得了勝利。

這個故事也稱為南風法則。“南風法則”給人們的啟示是：在處理人與人之間的關係時，要特別注意講究方法。它說明了一個道理：溫暖勝於嚴寒，對企業開展人本管理有著積極的借鑒作用。管理者在管理中運用南風法則，就是要尊重和關心下屬，多點人情味，從而使下屬丟掉包袱，激發他們的積極性。

“南風法則”也稱溫暖法則，它在人力資源管理中給人最大的啟示就是“感人心者，莫先乎情”。作為企業管理者，一定要特別注意講究工作方法，對待員工要多一些溫情管理。所謂溫情管理，是指企業管理者要尊重員工、關心和信任下屬，以員工為本，多點人情味，少點官架子，儘力解決員工工作、生活中的實際困難，使員工真正感覺到管理者給予的溫暖，讓員工在從事工作過程中真正感到：企業制度雖嚴，但始終有和諧春風吹過；工作雖有壓力，但更有動力和希望，工作中充滿快樂感、幸福感和愉悅感。

實踐證明，南風徐徐吹動的“柔”比北風凜冽刺骨的“剛”效果更佳。管理只有像“南風”一樣去深入、融入員工的心靈，企業才能營造“心齊、氣順、勁足、家和”的良好局面，才能形成強有力的核心競爭力，在日益激烈的市場競爭中立於不敗之地。

在使用南風法則上，日本企業的做法最引人關注。在日本，幾乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，給予員工家庭般的情感撫慰。在《日本工業的秘密》一書中，作者總結日該企業高經濟效益的原因時指出，日本的企業彷彿就是一個大家庭，是一個娛樂場所。這也正是日該企業所追求的境界。日本著名企業家島川三部曾自豪地說，我經營管理的最大本領就是把工作家庭化和娛樂化。索尼公司董事長盛田昭夫也說：“一個日本公司最主要的使命，是培養它同僱員之間的關係，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有僱員同甘苦、共命運的情感。”日該企業內部管理制度非常嚴格，但日該企業家深諳剛柔相濟的道理。他們在嚴格執行管理制度的同時，又最大限度地尊重員工、善待員工、關心體貼員工的生活。如記住員工的生日，關心他們的婚喪嫁娶，促進他們成長和人格完善。這種撫慰不僅針對員工本人，有時還惠及員工的家屬，使家屬也感受到企業這個大家庭的溫暖。此外，日本大企業普遍實行內部福利制，讓員工享受儘可能多的福利和服務，使其感受到企業對家庭所給予的溫情和照顧。在日本員工看來，企業不僅是靠勞動領取工資的場所，還是滿足自己各種需要的溫暖大家庭。企業和員工結成的不僅僅是利益共同體，還是情感共同體。正是通過這種方式，日該公司的員工都保持了對公司的高度忠誠。

在諸多的日該公司中，松下公司的做法極富典型性。與其他日該公司一樣，松下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂和精神上的安定感，與職工同甘共苦。1930年初，世界經濟不景氣，日本經濟大混亂，絕大多數廠家都裁員，降低工資，減產自保，百姓失業嚴重，生活毫無保障。松下公司也受到了極大傷害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉不靈。這時，有的管理人員提出要裁員，縮小業務規模。這時，因病在家休養的松下幸之助並沒有這樣做，而是毅然決定採取與其他廠家完全不同的做法：工人一個不減，生產實行半日制，工資按全天支付。與此同時，他要求全體員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。松下公司的這一做法獲得了全體員工的一致擁護，大家千方百計地推銷商品，只用了不到3個月的時間就把積壓商品推銷一空，使松下公司順利渡過了難關。在松下的經營史上，曾有幾次危機，但松下幸之助在困難中依然堅守信念，不忘民眾的經營思想，使公司的凝聚力和抵禦困難的能力大大增強，每次危機都在全體員工的奮力拚搏、共同努力下安全度過，松下幸之助也贏得了員工們的一致稱頌。

松下以員工為企業之本的做法在獲得了員工們大力歡迎的同時，也為松下公司培養起了一個無堅不摧的團隊。二戰結束以後的很長一段時間內，松下公司都十分困難。而在這種情況下，佔領軍出台了要懲罰為戰爭出過力的財閥的政令，松下幸之助也被列入了受打擊的財閥名單。眼看松下就要被消滅了，這時，意想不到的局面出現了：松下電器公司的工會以及代理店聯合組織起來，掀起了解除松下財閥指定的請願活動，參加人數多達幾萬。在當時的日本，許多被指定為財閥的企業基本上都是被工會接管和佔領了。工會起來維護企業的事還是頭一遭。面對遊行隊伍，佔領軍當局不得不重新考慮對松下的處理。到第二年五月，佔領當局解除了對松下財閥的指定，從而使松下擺脫了一場厄運。正是因為松下幸之助始終貫徹以人為本，尊重職工，愛護職工的企業經營理念，才保證了自己的絕處逢生。

古語云：得人心者得天下！只有真正俘獲了員工的心靈，員工才會為企業的發展死心塌地地工作。在企業管理中多點人情味，少些銅臭味，有助於培養員工對企業的認同感和忠誠度。有了這些，企業在競爭中就能無往而不勝。

1．真誠待人，將心比心：愛人者，人恆愛之；敬人者，人恆敬之；

2．不要把員工當著“會說話的機器”。不要隨意的使喚員工，把他們當著自己的“僕人”；

3．讓下屬覺得自己很重要，不要把你的下屬放在被人遺忘的角落，應當讓他們感到自己存在的價值；

4．通過溝通去捕捉員工的心理狀態，並針對員工的實際情況進行指揮。如果需要你的幫助，必須立刻提供幫助。 “南風”法則在實際生活中的運用：

第一，領導者在管理中運用“南風”法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點“人情味”，儘力解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感覺到領導者給予的溫暖，從而激發工作的積極性；

第二，政府在處理社會矛盾（人民內部矛盾）要注意運用教育和說服的方法；

第三，公、檢、法機關在處理民事糾紛要注重首先採取調解方式；第四，同事之間有矛盾要注意溝通和交流。

“南風”法則啟示一：感人心者，可先乎情

“南風”法則也稱溫暖法則，它在人力資源管理中給人最大的啟示就是，“感人心者，可先乎情。”企業在對待員工時，要多點“人情味”，實行溫情管理。所謂溫情管理，是指企業領導要尊重員工、關心職員和信任下屬，以員工為本，多點“人情味”，少點官架子，儘力解決員工工作、生活中的實際困難，使員工真正感覺到領導者給予的溫暖，從而激發他（她）們工作的積極性。溫情管理對企業人力資源管理具有重大意義。首先，溫情管理能夠滿足員工得到愛和尊重的需要。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人類第四層次的需求就是得到愛和尊重，人人都希望得到他人的肯定與欣賞，得到社會積極與肯定的評價。溫情管理正好能夠滿足員工的情感需要，培養員工對企業的深厚感情。

其次，溫情管理能夠激發員工的工作熱情和聰明才智。“人非草木，孰能無情”，如果企業實行溫情管理，處處關心員工，事事尊重員工，員工就會在工作中倍感舒適和溫馨，就會“投之以桃，報之以李”，以飽滿的工作熱情，充沛的工作精力，充分發揮自己的聰明才智，為企業做出更大的貢獻。

最後，溫情管理能夠增加員工對公司的忠誠。威廉·大內說，溫情管理讓“每個人的真正能力和工作表現得以充分顯示，而且親密無間的關係還帶來了在了解彼此的‘需求和計劃’的過程中所需要的高度微妙性。這種支持和自我剋制的混合體促進了相互信任，因此相互和諧的目標和徹底的胸襟坦率，排除了對欺騙的恐懼和慾望”。正由於此，溫情管理為員工營造了一種和諧的工作氛圍，讓員工感到了家的溫馨，增進了企業內部的相互信任，增加了員工對公司的忠誠感。

企業實行溫情管理，就必須尊重、關心和信任員工，讓員工感受到企業給予的溫暖，享受管理者送來的溫情。

第一，尊重員工。從某種意義上來說，人性最深刻的原則就是希望別人對自己加以賞識。威廉·詹姆士說過：“人類本質中最殷切的需求是渴望被肯定。”湯姆·彼得斯和南希·奧斯汀認為，管理問題從根本上講是人的問題，只有尊重每一位員工，尊重每一位員工的價值和貢獻，才能充分發揮他（她）們的積極性。鮑雷夫法則認為，要想建立合作和信任關係，最重要的就是認識自己和尊重他人。實行溫情管理，首先要尊重員工。具體說來，企業的工作安排、制度設計、環境布置以及管理者的語言態度方面要堅持以人為本，不僅要尊重員工的人格尊嚴，維護員工的面子，而且要尊重員工的合法權利，重視員工的勞動成果。

第二，關心員工。關心員工是實施溫情管理、調動其積極性的重要方法。優秀的企業管理者不僅要關心員工的工作，而且要關心員工的生活；不僅要關心員工的現狀，而且要關心員工的發展；既要在平時關心理解員工，更要在關鍵時刻體貼幫助員工；甚至既要關心員工本人，還要關心員工家屬。當員工過生日、結婚、生小孩、搬新房時，企業領導可以通過各種方式代表單位表示祝賀；員工出差了，領導要考慮是否幫助其安排好家屬子女的生活，必要的時候要派專人負責；員工或其家人生病了，領導要及時探望、批假或適當減輕其工作負荷；員工家庭遭遇不幸，領導要及時予以救濟，以解燃眉之急，甚至還要發動大家給予幫助，解除員工的後顧之憂。

第三，信任下屬。信任是凝聚組織共同價值觀與共同願景的紐帶。一個缺乏信任的組織，其成員間必然心存芥蒂，團隊的動量就會被磨損，耗費的成本就會更多。所以，沃倫·本尼斯認為：“產生信任是領導者的重要特質，領導者必須正確地傳達他們所關心的事物，他們必須被認為是值得信任的人。”同樣，高明的領導應當從內心深處信任員工，給下屬一個充分發揮的空間，鼓勵下屬按自己認為對的方式去做。美國通用電氣CEO韋爾奇的經營最高原則是，“管理得少”就是“管理得好”。這是管理的辯證法，也是管理的一種最理想境界，更是一種依託企業謀略、企業文化而建立的經營管理平台。

第四，體察民情。管理者要真正做到尊重員工、信任下屬和關心職員，首先就要了解情況，體察民情。管理者要真正做到體察民情，最關鍵的是實行“走動式”管理。一個整天忙忙碌碌、足不出戶的領導決不是好領導，而事無巨細、事必躬親的領導也不是好領導。領導只有從辦公室中解放出來，經常深入基層，深入一線，才能了解員工的基本情況，傾聽員工的真實心聲，增強領導的親和力，激發員工的積極性，提高企業的凝聚力。

“徠南風”法則啟示二：審時度勢，相機行事

在“南風”法則的寓言故事中，北風遵循慣性思維，只想一舉吹掉行人身上的大衣，結果無功而返；南風則善於順勢而動，不是盲目吹下行人大衣，而是讓行人感覺溫暖，然後自覺脫掉大衣，結果如願以償。“南風”法則啟示我們，在招聘、使用和激勵人才時，企業要根據實際情況審時度勢，相機行事，只有這樣，才能收到事半功倍的效果。

1．據實招聘。國內一些企業在人才選擇上確實陷入了一些誤區，主要表現在四個方面：一是惟學歷論；二是惟關係論；三是惟“海歸”論；四是惟性別論。

“南風”法則告訴我們，企業要想招聘到既能用又能留的員工，必須要從自身實際情況出發，在觀念上有所突破，不能囿於以往的慣性招聘思維模式，要對人才需求有個清晰的自我定位，弄清楚自己需要什麼樣的人是最重要的，不一定非要追求學歷等硬性指標，只要能勝任某個職位，完成某項任務就可以了，其他方面可以放寬要求，沒必要跟隨市場的招聘潮流，更不能盲目推崇惟學歷論、惟關係論、惟“海歸”論、惟性別論。

2．因材施用。清代學者魏源曾經說過：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人。”作為管理者，首先要知道每個下屬的長處和短處，並且識長中之短，短中之長，這樣才能做到知人善任。

在任何組織中，人的行為都是互相影響、互相制約、互相補充和互相適應的，所以，管理者在使用人才時，既要重視個體成員的素質水平，又要注重群體的素質結構。事實上，組織群體中的全才是極其罕見的，絕大多數人都是“偏才”，但是，如果“偏才”組合得好，形成合理的群體素質結構，那麼不僅能夠使每個成員充分發揮潛能，構成真正的全才，而且能夠減少組織內耗，產生規模效應。

按需激勵。激勵的起點就是滿足員工的需要，而員工的需要存在個體差異性和動態性，也就是說，不同的員工具有不同的需求，即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會具有不同的需求。因此，管理者必須深入調查研究，不斷了解員工的需要層次和需要結構的變化趨勢，對於企業不同類型的員工，應當因人而異採取不同的激勵方式，以盡量滿足員工的不同需求，達到預期的激勵效果。實現人才激勵因人而異，必須做到以下三點。首先，企業要對不同收入水平的員工採取不同的激勵措施。對於收入較低的員工來說，物質獎勵具有很強的刺激性。物質、金錢的增加，能更好地滿足他（她）們的生理需求，改善生活條件，提高生活質量，激發他（她）們對企業的感激之情，並使之自覺地強化工作動機。對於收入較高、更加看重榮譽、尊重需要的人而言，企業給予一個獎狀、一個獎盃或一張榮譽證書等精神鼓舞，比獎勵物質、金錢更能滿足他（她）們的精神需要，從而更好獲得感情投資的效果。其次，企業要對具有不同理想追求的員工採取不同的激勵措施。對於雄心勃勃型員工，可以增加相應的工作責任；而對於個體發展型員工，應當創造理想的鍛煉機會。最後，企業要對具有不同性格特質的員工採取不同的激勵措施。對於獨立思考型員工，應當給予相對的自主權利；對於生活設計型員工，不妨提供彈性的工作時空；對於團隊合作型員工，最好營造融洽的合作氣氛。

“南風”法則啟示三：合抱之木，生於毫末

在“南風”法則的寓言故事中，北風著眼於短期效應，一開始就呼嘯而來，吹得人寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得更緊；南風則具有長遠目光，徐徐吹動，循序漸進，讓行人感覺溫暖如春，然後自覺脫掉大衣。“南風”法則啟示我們，企業在人才培養和培訓方面，要具有戰略眼光，高瞻遠矚，放眼未來。

“合抱之木，生於毫末；九層之台，起於累土；千里之行，始於足下。”從人力資源管理的角度看，企業在人才招聘和員工培訓時，應當“風物長宜放眼量”，高瞻遠矚，放眼未來，不要好大喜功，好高騖遠，追求短期效益。原因如下。

第一，高瞻遠矚培養人才是企業贏得競爭優勢的重要條件。人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點既是資金、技術等傳統資源，又是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時，經濟全球化的發展使得企業之間的競爭範圍更加廣闊，競爭程度更加激烈。面對嚴峻的挑戰，企業只有努力建設學習型組織，對員工進行持之以恆的培訓教育，才能不斷學習日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場競爭中擁有一人力資源研究HR。

第二，放眼未來培訓員工是企業留住人才的重要手段。中國有一句老話：“日久見人心”，將這句話用於描述企業與員工的關係時，通常被理解為員工是否對企業忠誠。但如果從另一角度出發，也可以考慮為企業對員工的態度是否一貫重視，是否能為員工設計一個完善的事業發展階梯，所支付的報酬是否與員工的貢獻和能力成正比。一位著名的比較文化學者曾指出，在儒家文化有巨大影響的中國，企業只有持續關注其員工的生活、安全和發展，使員工感到他（她）屬於這個組織，員工才會對企業有忠誠感。然而，許多企業明明知道人才對企業的重要性，卻不願花費時間與金錢去培養，而寄希望於臨時引進，對於企業已有的人才也不能持之以恆地給予優厚的待遇，並提供較好的工作條件，直到某人有了重大成就，才能對其給予重視，而此時任何一個承諾給予更高報酬的單位，都能輕而易舉地將此人“挖”走。

第三，加大員工培訓力度是調動員工積極性的重要措施。一個人在企業中所發揮的作用，取決於其能力的大小和積極性的高低。只有能力而沒有積極性，會造成人力資源的浪費和積壓；只有積極性而沒有能力，也只是心有餘而力不足。在中國傳統觀念中，一個人的知識儲備和綜合素質是由自己或家庭的投入來完成和提高的，在進入企業之前就應具備了的，跟工作單位無關。如果企業能從長遠的發展戰略出發，加大力度培訓員工，員工就會覺得企業重視他（她）的存在，就會感到企業對他（她）的肯定、尊重、信任和賞識，並由此對企業產生感激之情，在工作中加倍努力。誠然，企業培訓需要消耗一部分資金，甚至可能付出巨大的投入，但是，對員工進行教育培訓，不僅可以滿足員工自我發展的需要，調動員工的工作熱情，而且能夠增強企業競爭力，實現企業發展的戰略目標。

第四，深謀遠慮培養接班人是確保企業後繼有人的重要舉措。培養人才應當從今天做起，並著眼於未來，因為今天培養的人才是要在未來發揮作用的。美國著名心理學家、諾貝爾經濟學獎得主賽蒙教授說：“對一個管理者來說，最高的評價是培訓下屬，後繼有人。”所以，聰明的企業家總是具有長遠的眼光，總會提前培養接班人。全球傳媒大鱷默多克家族的掌門人魯珀特·默多克很早以前就開始培養內部接班人，長子拉赫蘭、二兒子詹姆斯和集團二號人物徹寧都是其精心培養的比較合適的人選。他（她）們可以在關鍵時刻派上用場，不致令其一生心血因接班人問題出現波折。在制度高於一切的聯想集團，柳傳志留下了兩項制度：一是產權制度，二是接班人制度。多年以來，柳傳志一直精心培養楊元慶等聯想少帥作為接班人，如今，楊元慶已經接替柳傳志，出任聯想集團總裁兼CEO。

差別是自然界和人類社會的法則。有教育就有“差生”，不管承認也好，不承認也好；也不管稱作“後進生”也好，稱為“潛能生”也罷，學生作為一個個活生生的個體，其差別總是客觀存在的。而我在這裡講的“差生”，不是那種學習勤奮而成績不佳的學生，而是那種不講學習而又調皮搗蛋，經常違反紀律而又屢教不改的學生。這類學生最令教師頭疼，因為他們不管教師和學校怎樣批評教育甚至處分，就是“惡習”不改。你指東他竄西，常常與教師和學校的要求南轅北轍。有的教師碰到這樣的學生，開始時還能用平和的心態對他們進行教育，希望用自己的動之以情、曉之以理去感化他們，可當這些工作的“轉化”效果微乎其微，甚至一點都沒有時，很快就失去了信心和耐心，繼而火氣上升，心浮氣躁，工作方法也變得簡單而粗糙。結果出現一種討厭的心理，一見他們就沒好心情，更沒好臉色。只要這些“差生”一犯紀律，對他們不是批就是罵，教師原先的那份耐心全失，可結果是“差生”的表現越來越差，“差生”人數也越來越多。

教育這類軟硬不吃、“刀槍不入”的“差生”，要想達到預期的效果，我覺得用“嚴厲”的方法十有八九是會失敗的，因為這些“差生”身上的許多不良習慣，是多年積累的結果，“冰凍三尺，非一日之寒”，豈能讓你教育一兩次，砍他“三板斧”即能湊效的？要說“嚴厲”，他們從小學到中學，哪種批評，哪種整治沒經歷過，說不定他們在學校幾年所經歷的“批鬥”，比教師一輩子還要多呢！因此用通常“整治”的辦法是行不通的。但學生畢竟是學生，儘管表現有些“差”，但他們要求進步的願望還是有的，希望得到他人的肯定和認可，是人類的一般心理。只是他們的“外殼”比較堅硬，“嚴厲”而簡單的教育方法難以穿透，而用表揚的方法，一兩次也不易感化他們。因此教育這類學生，千萬別指望自己的感情投資馬上得到回報，而一定要有足夠的耐心，採取長線投資，暖風長吹，金石一定為開。這裡有一個“南風法則”可給我們一些啟示。

“南風”法則告訴我們一個道理：溫暖勝於嚴寒。教師在轉化“差生”過程中運用“南風”法則，對他們採取“暖風長吹”“細雨潤物”的教育方法，可收到意想不到的效果。運用“南風法則”要注意幾個要點：

一、要真誠的鼓勵，不要虛假的表揚。“差生”在成長過程中，不是沒有得到過表揚，而是他們覺得有時老師對他們的表揚不真實。同樣一件事，有時“好生”沒有得到老師的表揚，而“差生”反而受到老師的一種誇張的表揚，這在“差生”看來，是老師對他們的另一種歧視。其實這類學生心理最需要的是老師把他們放在一個集體中，然後對他們一視同仁和平等對待，而不是著意的關照。因此在教育過程中，對“差生”要多給予鼓勵，而不要動不動就給廉價的表揚。比如“差生”做了一些學生應該做的事情，可用“你下次應該還可以做得更好”的語句，而不用“你做得真好”這種過分的表揚語言。

二、要“南風”長吹，而不是淺嘗輒止。“差生”易反覆，這是教育中最一般的規律。因此，教育“差生”一定要有足夠的耐心和一種平常的心態。“差生”的一些不良行為和習慣，都是多年積累形成的，有一定的頑固性，因此他們不僅對教育中的“寒風”有很強的抵抗力，就是對“暖風”也有一定的麻木性與“不理症”。教師如果不了解“差生”的這些特點，就很容易產生對自己的“轉差”工作失去信心，覺得自己投入那麼多的情感了，卻得不到“差生”相應的回報，連一點轉好的跡象都沒有。其實“轉差”工作，與其它的所有事情一樣，在沒有達到一定的度和量時，事物的質是不起變化的。因此要使“差生”出現變化，教師一定要有一種耐心，保持“南風”長吹不停。只要這樣，“轉差”工作一定會取得你預期的效果。當然這個過程可能是一個月，也可能是一年，但只要你不放棄信念，成功總是不遠的。教育不是萬能的，但它不可能無能。