項目生命周期

在確定一個項目的初期，項目管理層通常熱情高漲，但目標卻不清晰，因此，在項目生命周期的初始階段，最關鍵的工作是明確項目的概念和制定計劃，並使之與未來的活動場所相適應。在這個階段，有以下幾個方面需要注意。

對於成功的項目管理者而言，在這個時期他們會組建並整合管理團隊的關鍵成員。另外，他們會用大量時間與精力確定項目所需要的專業技術與行為，並且找到擁有這些技能的合適人員。一切工作以人員為中心展開，這表明項目組織中不僅需要優秀的管理，而且需要人才，特別是在大型項目中位於項目管理梯隊上層、具有領導才能的人士。

項目組織中的領導者應該闡明項目的理念或者方向，這種理念可能包含在項目經濟性目標之外更高的目標，真正的領導者在實施所提出的理念時也會認真思考並採取關鍵的行動。那些口頭上滔滔不絕地要求別人努力工作，而自己卻離開工作去休息，或者忽略了項目的真正運作環境的人，不是真正的領導者。實際中，有可能存在著大量不同的管理風格，但是在所有管理風格中，惟一的關鍵相同點是領導者的行為都真正符合他們所倡導的理念。

項目立項階段管理過程中關鍵的風險承擔者是項目的出資者。在項目立項階段，管理層的一項關鍵工作是和項目主顧就項目概念和戰略進行談判，以達成一致意見；另外，還要與項目主顧就全面資源計劃和項目期限進行談判。這項談判非常重要，這不僅關係到項目的執行，而且直接影響項目管理層與項目主顧之間建立良好、清晰的工作關係。

以上已經強調過項目具有清晰、客觀的目標以及將這些目標具體化為工作計劃的重要性，不過，項目管理層不應該在計劃確定階段花費過多時間。儘管在制定項目計劃時花費足夠時間非常重要，但是有一些項目管理團隊在這個階段花費了過多時間，試圖將項目以後所有的問題一次性解決，事實上，經驗表明，解決最後一些問題所必需的一些“條件”，要等到項目發展到該階段時才能具備。

在項目立項階段，項目管理層制定項目運作計劃的具體工作可以分為三個基本步驟。

確定工作的細分及相應的產出

工作細分明確所要進行的各項工作是指項目人員需採取的行動，在確定工作細分時，明確必須相應生產的有形產品也很重要。例如，當你告訴幾組泥瓦匠在規定的一周內將磚擺放在指定地點的同時，也要告訴他們所做的工作實際上是要在規定期限內建成一座建築的外牆。

工作任務排序

在運作計劃中需要列出各項工作所需的時間，各項任務之間的互動關係，以及這些工作的最後完成順序，這個步驟被稱為“工作任務排序”。無論是將工作按照網狀關係排列，還是簡單地以時間順序進行排列，都可以使項目管理層獲得項目運作計劃的整體視野。工作任務關係圖可以有多種形式，最簡單的形式之一，是列出以時間標出的一階段性工作的順序，這種任務關係圖通常被稱為“甘特圖”，圖中對一項工作的明確，也使另外兩項重要計劃。

工作得以明確：支持各項工作所需的資源和各項工作間的互動關係。“甘特圖”形象地表明各項工作任務所需要的資源以及相應的時間。

在大中型項目中，像智能項目管理系統的項目評審技術（PERT）或者關鍵路徑方法（CPM）等計算機軟體工具，能夠輔助進行工作序列或者工作結構分析排列。這些軟體工具能夠幫助項目管理層確定工作最佳序列以及項目最關鍵的因素。評估項目的因素中，如果有些因素受到阻礙，將會使整個項目停頓不前，這些因素就是項目的最關鍵因素，項目最關鍵因素的序列就是著名的“關鍵路徑”，如圖3所示。確定關鍵路徑的目標只是為了確保項目按照這一特定順序仔細執行，從而不至於使整個項目停頓、拖延。管理團隊對於無法確定的工作，應該在項目運作計劃中進行充分的分析研究，從而最大限度地降低這些工作可能對整個項目所產生的影響。例如，當你在初冬時期準備修建一座新旅館時，應該在工程建設所需的期限上再加上一定額外的時間，這樣做是考慮到你所使用的一些水泥可能在一定溫度下無法正常凝固。

確定任務所需資源

確定任務所需資源，即確定工作序列中各項任務所需的資源，以及所計劃的資源利用方式。同時，項目管理人員應該理解某項工作與其他工作之間的關係，這種關係或者是以工作產品為基礎（例如一項工作建立在前面工作完成的基礎上）或者是以關鍵資源為基礎（例如一項工作與另一項工作使用同樣的關鍵資源，當所需資源欠缺時，該工作就會遲延）。這些資源包括時間，當然也包括人力資源。

項目需要哪些技術以及相應哪些人需要成為項目團隊的成員？哪些人是項目團隊直接的、長期成員以及哪些人只是在特定的時間內成為項目團隊的成員？哪些工作可以被進一步分包，而哪些工作必須由項目管理團隊的成員直接完成？以上的所有安排都同樣適用於採取企業型管理的項目，以及採取比較傳統的行政管理模式的項目。此外，項目參與人員需要花費額外時間來確定他們在項目中的作用，以及去了解怎樣和項目的其他參與方交流或者協作。

項目的成功要依賴於項目管理團隊，項目管理團隊不僅要完成管理整個項目的任務，激勵並指導其他各方完成相應的工作，而且還要為項目管理結構提供最根本的支持。關於項目立項階段管理，主要有以下幾方面的建議。

明確目標

項目管理團隊的項目目標非常清晰，並且能用通俗易懂的語言將項目目標表示出來，使每一個人都明白這個目標，不僅使團隊有更多的動力投入自己的時間與精力，而且他們也能夠做出更好的決策。

使規劃標準化、確切無誤

在規劃下一步工作時，盡最大可能使規劃建立在標準化、確切無誤的基礎上，這條建議適用於應用型技術以及產品、服務、專業人員和管理等各個方面。

簡化項目因素

簡單化是指合作方與項目團隊成員之間協議的簡單化、項目團隊成員之間的關係以及項目各項工作之間的關係簡單化。

在設計項目規劃時，項目管理層應該牢記：盡量簡單化！此刻還可舉出一個類似的比喻：機器越複雜，就越容易出問題，尤其是在高強度的情況下。

所以項目管理層應該盡量減少工作所涉及的因素，以及計劃參加項目的各方數量，重點考慮責任與能力。

與其他人有效合作

在項目管理中，與其他人有效合作的主要決定因素是：項目管理層設定的基本行為準則與項目運營規則。在確定項目適當的運營規則和管理環境以後，至少還應該在項目組織內建立信任。很明顯，如果與參與方建立了信任關係，項目團隊就可以提高工作績效。

此外，在許多情況下，即使電訊網路與通信網路再發達，也無法替代工作現場的幾個小組的“默契交流”。當這些小組在一起工作時，會產生大量正式的與非正式的信息，永遠也不要低估非正式交往的力量，非正式交往經常產生問題的創新解決方案，以及減少項目組織內的各種矛盾與衝突。

在項目啟動階段，項目的規劃將逐步成為現實，其中包括一些為了實現項目目標而採取的實際措施與行動。在項目啟動階段，確定項目目標、前景評估，以及規劃的各種專業團隊，都必須與領導項目的團隊進行全面合作。所有團隊都必須和項目團隊成員以及加入項目的或者與項目聯繫在一起的合作方進行合作與溝通。

在項目的這個階段，最有可能在各個方面產生矛盾與衝突，會產生許多管理上的挑戰，特別是在大型複雜的項目中。所以，有必要把許多新的人員和合作方結合成一個整體，在新的人員和合作方之間建立強有力的工作關係；有必要將項目的經濟因素與各方的工作聯結起來，對項目參與各方反覆灌輸一些非正式的制度和行為規則；有必要確立清晰的、各方共同接受的工作與資源計劃；將另外一些人士可能擁有新的、重要的信息，特別是那些負責項目實施的人士考慮進來是至關重要的。最後，以上的所有工作都必須由項目管理團隊來完成。在此階段，有以下兩個方面需要管理人員注意。

如果要在項目啟動階段取得成功，建議項目管理層必須關注以下基本行為。

整體目標和理念的傳達要清晰

整體項目的前景、目標的說明和傳達要清晰明確。任何規定明確的運作限制條件、行為準則，以及非正式行為準則，都必須通過恰當的途徑傳達。顯而易見，並非所有的傳達都要以備忘錄的形式出現，而可以通過各種形式進行傳達，從書面的指令到為項目各方相互交流而召開的非正式會議。

項目從開始就要傳達希望項目各方遵守的一些行為準則和規定的信息，這些關鍵規則的表述形式要簡明扼要。傳達的最好形式是採用一些有趣的事實，或組織里成員易於接受的實際例子，因為這些表現形式使項目參與各方在重要時刻很容易地回想起這些關鍵規則。

項目運作計劃的傳達

對於項目團隊新增的成員和項目其他參與方，都需要把項目運作計劃傳達到，目的是讓項目所有相關人員都清楚地了解項目各項任務的關係。通常，項目管理方所犯的錯誤是封鎖了那些可以幫助項目其他參與方做出決定的信息。實際上，項目管理層的一項重要工作是將這類信息充分傳達到項目各方，使項目的所有人員以及合同方都能據此形成正確的思維，做出正確的決策。

角色分工、責任和彙報關係的傳達

在項目啟動階段，還有一項重要的工作就是角色分工、責任和彙報關係的傳達。項目組織中所產生的大量不必要的、非常耗費精力的衝突，起源於項目早期階段項目團隊的各個成員沒有清楚了解各自的角色定位與相應的責任。這項工作可以通過各種方式進行，但是，如果項目要有效地啟動和成功，這項工作就至少要以各方都參與的某種形式迅速完成。

與項目團隊成員和合作方簽約

項目管理中的一項重要工作就是與項目團隊成員和合作方簽定合同。合同必須清晰地列出各方所提供的價值以及任何能夠提高工作績效的激勵措施。在成功的項目中建立有效合同的關鍵是合同各方彼此是合作夥伴，這意味著合同必須對所有參與方都是公平的。

在完成項目任務方面，信任比合同更重要，而且信任要從項目開始時建立，信任和良好的工作關係，只有通過公平合理地對待項目組織中的各方，以及每位人員才能真正建立起來，因此，千萬不要脅迫項目各方接受不現實的條款，也不要欺騙他們接受不現實的資源約定。此外，合同協商是一個持續的過程，並不能在項目啟動階段因為各方暫時達成一致意見就結束。

從項目啟動階段重要的管理工作中，可以得出下面一些階段性管理建議。

項目經理在實施計劃時應該認識到自身的局限

在項目啟動階段，項目經理和項目管理團隊經常犯一些不應該犯的錯誤，如在溝通方面。一位項目經理曾經告知說：“項目早期階段有三條重要規則：溝通，溝通，溝通！”在企業型項目組織中，項目啟動階段的大部分工作都由個人完成，很多企業型項目組織，此刻都會產生“英雄”事迹。

同樣許多企業型項目組織在這個階段會四分五裂：在企業型項目組織中，應該認真制定項目啟動階段合理的時間表。通常，項目管理團隊要花上大量超出計劃的時間，才能使項目真正啟動，這種問題是由項目成員的一些不切實際的想法導致的。因為在缺乏成熟的管理工具和技術的情況下，項目成員往往認為“我們應該馬上採取行動”！他們沒有意識到在管理工具欠缺的時候，更需要多花時間進行項目成員之間的協調。

建立備用資源

人們無法事先知道項目過程中會出現哪些錯誤，在項目資源計劃中加上適當的額外備用資源，可以應付一些錯誤的產生，從而確保項目成員仍有必要的資源進行工作。如果在預算和時間上沒有預留額外的資源，在項目中就不能應付意外情況的發生。

在項目組織中有各式各樣的“備用”安排。例如可以預留空餘時間，鼓勵項目成員的創新活動。在項目預算中列出一定的可自由支配的資金，供項目關鍵的資源提供者適量分配給那些試圖“嘗試”新作法的項目成員。

沒有預備資源的計劃，既不能鼓勵項目成員創新，也無法使項目成員協作，解決意料之外的難題。當項目的任何成員需要為別的成員提供額外幫助時，如果沒有備用的資源，就無法採取實際行動，甚至連設想合作都比較困難。

盡量減少管理的層次和協調職位

參與協調的人越多，完成任務需要的程序也就越多。因此，在項目中應該設立儘可能少的運作規則和彙報制度。為了提高創造性，使項目成員真正發揮才能，就要讓項目成員擁有一定的決策自由。總之，為了有效達到目的，集中控制和個人自由之間要取得平衡。

大多數成功的項目一般都分解成幾個子項目，分別由較小的團隊來管理。這些小型團隊有明確的責任去完成指定的任務，同時也擁有一定的自由和職責做出決定，從而達到預定的目標。這樣，負責項目具體實施的人員不僅有責任，而且有一定的權力，從而使項目得以成功地執行。

以人為核心

有許多項目經理有希望控制一切的慾望，這種慾望的根源通常是一種設想：即通過個人管理控制一切可以降低失敗的概率，從而提高成功的機率。個人式管理或者集中式控制往往有一定的負作用。

項目中的成員並非因為受到監督才有動力進行工作，而且，一個人也不可能知道每一件發生的事情，這並不是說項目管理層不應該了解、監控項目的進程，而是希望項目管理層在儘可能的情況下擴大項目成員決策的範圍，讓那些擁有最有效信息的項目成員做出具體的決定。位於項目組織的管理高層，並不意味著就能擁有最有效的信息去解決實際中產生的問題。這再一次證明項目管理應該以人為核心。

項目管理層應該重點考慮項目成員的素質、他們是否適合所分配的具體工作，以及他們如何完成相應的工作。項目管理層必須確保具有相應責任的項目成員得到適當的培訓去從事分配的工作，或者作為一種選擇方案，項目成員願意承擔責任，迅速熟悉新的工作領域。

適當的項目文化

項目管理層可能比較關注如何使項目順利啟動，不過，還有一項關鍵性工作就是建立適當的項目文化。這項工作包括確定並強化各種非正式的項目運作規則，並且使項目成員意識到自己是在做重要的事情。

當項目真正啟動后，項目成員已經開始各自的工作，在項目中灌輸更高的目標和更適當的行為方式的機會就已經逐步消失了。項目管理層一定要確保所有項目成員理解管理團隊的理念，在項目執行過程中，強化管理層認可的行為，公開指出管理層不認可的行為。

項目管理層的另一項重要工作是建立適當的總結和學習機制。這種總結學習的機制可以是“討論會”，項目成員在會上定期見面交流；或者是總結板報。只要能使項目成員保持學習的熱情和動力即可。

在每項工作都啟動以後，項目的各項工作的進展都會加快。從責任者的角度而言，在這個階段項目的主角應該是項目團隊或者個人以及此階段的合作方。項目管理的重點，也會隨著項目從早期成熟階段，轉到更接近項目完成的比較成熟的階段，以下主要講述幾個項目管理的重點。

在項目發展成熟階段，管理層的關鍵工作是持續保持項目的動力，以及管理正在發展著的項目。大多數項目的主要問題不再是管理項目成員的個人工作，而是著重處理項目發展過程中對其他方面能夠產生影響的特殊事件和互動關係。例如一項工作中關鍵資源欠缺，或者某一項工作拖延，都會迅速地影響到項目其他工作的正常進展。因此，在項目發展成熟階段，管理工作的重點應該放在工作流程上，而不是項目團隊中其他成員的實際工作上。

當然，也會存在例外情況。例如當一項工作明顯出現錯誤，或者負責完成工作的人員不能勝任該項工作時，管理層應該認真解決這些問題。因此，管理層在堅持上述主要原則的情況下，也要關注所發生的例外情況。

在項目工作網路圖中存在一條數學意義明確的關鍵路徑，項目過程中工作上的一些微小延誤都會改變關鍵路徑。因此，項目管理層應該隨時確認最新的關鍵路徑，並且及時通知項目組織中的每一位成員。

有一個項目組織通過把一個橡膠足球傳遞到正處於關鍵路徑上的小組成員手中，使所有組織成員都能及時知道關鍵路徑在哪裡。接到橡膠足球的小組明白他們的工作非常重要，而且也必須儘快將橡膠足球送到下一個關鍵路徑節點上，此時，其他擁有“備用”資源的小組，也會儘力幫助接到橡膠足球的小組完成工作。

在上文的例子中最關鍵的一點是項目小組之間的合作，而不是互相爭奪資源。每一位項目成員都必須理解合作的價值，而不能“狹隘地維護自己的利益”。很顯然，工作勤奮的小組一般不會使自己的工作處於項目關鍵路徑上，因為接到橡膠足球既有積極的意義（表明自己的工作很重要），同時也隱含著消極的意義，即自己的工作在整個項目中是處於拖別人後腿的落後位置。另一方面，項目組織中往往存在著一種適度的競爭氣氛，通常，健康的競爭氣氛非常有利於項目組織的發展。

在項目中有許多相互依賴、相互影響的工作，因此，一些工作的結果往往直接影響到下一步的工作。項目管理層必須時刻審查相互依賴工作之間的變化，以及這些變化對項目其他工作所產生的影響。許多項目失敗的原因是由於一項工作的延誤產生的“多米諾骨牌”效應，該項工作與其他兩項或者三項工作緊密相連，這項工作的延誤，導致其他的工作也相應延誤。為了使項目重回正軌，需要動用關鍵資源去完成該項工作，從而更進一步加劇“多米諾骨牌”效應。

對項目工作進行經常評估，標明相應的日期，可以為項目成員提供清晰的項目工作坐標圖。這也確立了一項清晰的標準，即項目的每項工作都很重要，只有項目所有的工作都順利完成，整個項目才算真正成功。最後，工作評估也確實使項目成員真正了解工作績效的重要性。通過以下幾個方面可以獲得準確的績效評估。

及時、準確的溝通

在項目管理的過程中，溝通必須非常真實，管理層應該及時勸阻或者懲罰任何傳遞不正確溝通信息的項目成員，因為只有準確的數據，才能使項目評估總結工作準確無誤。

進行階段性評估

獲得準確績效評估的方法是和關鍵項目成員一起採取階段性評估，來總結整個項目的進展。在開展的階段性評估中，討論已完成、未完成，以及即將實施的工作，並做出正確的評估，參會的人員通常有外來服務商，他們可起到仲裁作用，並能提出有用的建議。

建立外部評估委員會

在項目開始時就建立專門的外部評估委員會，外部評估委員會僅僅是項目的顧問，對項目的進展做出階段性評估，並且及時提供項目當前狀況的獨立評估報告。評估委員會的組成人員不能從項目獲得直接利益，也不能與項目有任何直接關係，但是必須具備關於該項目所需的管理方法，或者所使用的技術等方面的專業知識和技能。

當項目的各項工作有序展開的時候，項目管理層應擔負起建立、維護組織溝通渠道的任務，並且成為溝通的平台。成功的項目管理層應認識到，項目成員不僅需要了解他們所從事的工作，也需要了解所從事工作的背景。關於維護組織的溝通渠道主要講述以下幾個方面的內容。

外部因素對項目的影響

有效的項目管理層在項目各個小組成員直接提供幫助的情況下，應該隨時關注無法預料的各種外部影響。這些外來影響包括無法預料的管理規定與時間或者運輸、或者項目整體目標方面的變化等。

外部影響固然重要，便更重要的是項目管理團隊，尤其是項目領導人忽略了項目的外部環境。切記項目的許多惡性事件往往來自項目外部，而非內部。採用創業型管理模式的項目，在發展成熟階段會面臨完全不同的情況，特別是在組織溝通方面，由於缺乏基本的管理系統，項目中的一些工作很有可能在管理層不知道的情況下就結束了，原因就是該階段項目的各項工作往往是平行展開的。

臨時會議的重要性

在創業型管理方式的項目中，臨時會議非常重要，但是必須定期召開，讓項目成員交流項目的現狀以及其他各種信息，這些交流比採取傳統管理模式項目中的會議要重要得多。

如何提高溝通效果

管理層如何才能提高溝通效果呢？關鍵是實地調查研究，並真正回答項目成員所提出的問題。許多成功的項目經理，總是毫不遲疑地公布項目的現狀報告以供每位項目成員參考，而且不會只報喜不報憂，關鍵是要讓項目組織成員了解真實情況。

越來越多的人認識到“無失敗”管理既不實際也不可取，如果一個組織沒有經歷過任何失敗，這說明該組織成員從來沒有嘗試過創新。因此，項目管理層應該做的不是消除任何失敗而是迅速識別出失敗、並作出終止失敗的行為，並且從失敗中汲取經驗教訓。如果將管理的重點放在“細查責任人”並且懲罰這些人上，實際上是在浪費精力和項目的資源。

有許多項目經理宣稱一些項目之所以成功並不是因為他們每一項工作都進展順利，而是因為他們更擅長於消除工作失敗所產生的影響。由於意料不到的情況時有發生，事情往往不會按照原計劃那樣發展，在項目中幾乎每天都有困難發生，重要的是迅速識別困難、理解困難的本質，找到並實施替代方案。項目管理的根本在於解決所發生的失敗，而並非建立一種不允許失敗的組織。在失敗被視為“禁忌”的組織中，項目成員不會及時識別已產生的失敗，因而導致失敗長期存在下去。

作為成功項目的重要特徵，表彰是一種非常重要的項目管理行為，它可以使項目成員獲得成就感，以及對組織的歸屬感，另外，還可以使項目成員更加註重工作的成績，從而使項目順利發展。任何項目完美的標誌都是“取得成功”。項目成功的最佳衡量方法是項目完成時的實際驗收交付。不過，許多成功的項目經理和項目組織把重點放在清晰的、階段性的交付上來獲得整個項目的成功——他們通過表彰階段性成績來確保項目的整體成功。

在實際工作中，有許多項目經理非常關注項目費用率以及工作水準，這些確實是比較有效的衡量標準，也是反映項目所用資源及工作效率的重要指標。優秀的項目經理不僅能將工作重點放在項目的長期目標上，而且也關注項目短期的階段性目標。要時刻提問自己：“你的下一個任務是什麼？你什麼時候能夠完成？”在提出這些問題之後再考慮到費用率這個長期性的問題，使這二者結合起來則更好。如果項目經理能夠將項目分解成為清晰的、階段性的工作產出，項目成員必須真正按時交付這些任務，而且項目經理及時確認已交付的產出，那麼，這個項目經理就很有可能成功。

從上述項目發展階段管理層應該關注的工作中，可以引導出以下三項通用的管理建議。

保持行為導向

許多項目管理團隊在項目發展過程中變得筋疲力盡，從而容易疏忽大意，這是複雜艱難的項目立項階段以後出現的正常反映，項目領導團隊應該通過各種管理手段和人際方式重新建立項目發展的動力。

按階段評估每項工作

階段性評估可以較早發現那些微小的疏忽，從而避免以後釀成災難性後果。正如流行的混沌控制理論所揭示的：一種小的波動，就可能是後來重大災難的原因。

關注決策過程

項目管理層不僅需要關注項目成員所做的決定，以及決定的最終結果，而且要關注項目成員是怎樣做出決定的。項目管理層不可能查看每件事的決策過程，可是，在項目的發展過程中，特別是在挑戰性很強的工作中，項目成員採用的決策方式有可能很不理想。在這種情況下，項目管理層應該分析項目成員所做的決策，幫助他們了解錯誤想法出在什麼時候。

正如項目矩陣圖中所顯示的關於項目發展成熟階段的情況，項目管理層的關注重點應該是衡量並控制項目的最後幾項要素。此時項目的關鍵責任人，除了正在焦急等待項目最終產品或服務的項目客戶之外，就是正在完成各自工作的項目工作人員和合作方。

即使對於成功的項目而言，項目的完成階段也都是最危險的時期，因為，如果項目中的每件工作都進展順利，項目人員就會很容易認為，項目將很快完成，態度就會變得鬆懈。另外，一些根本不可能取得共識的暗含協議，常常也會出現。

在項目的這個階段，項目管理層產生大量的焦慮，而項目的客戶或者主顧卻抱著過高的期望。在項目的這個階段，需要大量認真的工作，項目管理層應該在項目日常工作中發揮重要的積極作用，即使是參與管理的項目經理在這個階段都要更加直接地管理項目的各項工作。因此，在項目完成階段，項目管理層要面臨許多特殊的挑戰，這些挑戰主要有以下幾個方面。

許多項目人員以及合同方在最後階段經常忽略一些對項目非常重要的微小因素，因為在項目將要完成的時候，項目管理層已經失去了許多對項目合作方或者相關人員的約束力。

因此，項目管理層必須使項目保持在持續運營的狀態，在這個階段，與項目中關鍵人員和合作方每天開會，甚至一天開兩次會，都不是什麼新鮮的事情。項目管理層要持續評估項目的運作狀況。這樣做的原因是：在當前階段已經沒有時間進行漫長的溝通了，小的錯誤可能隨時阻礙項目的最後進程。

項目一些工作範圍的擴大可能使項目完工期限延長，從而為項目的客戶帶來許多困難，並且增加項目的成本。項目管理層應該理解這樣一個事實，即這時項目人員個人和合作方（特別是合同方）的本能意識，並不是完成工作，而是想擴大工作範圍，並繼續下去。因為人類有一種“不負責”的本性，即願意從事他所熟悉的事物。因此，項目管理層必須仔細並迅速地開展工作，確保每一個項目成員和合同方都按照明確的既定計劃和方式完成各自的工作，並且結束與項目的關係。

幫助項目成員和合同方正常退出項目是一種商業行為，也是一種道德行為。在項目中辛勤工作的人員，通常希望項目管理層幫助他們找到另一份工作，這件事情非常耗費項目管理層的時間，但是對於項目涉及的各方都非常重要。由於項目總是具有一些獨特的特徵，項目中的一些人員或者小組有可能在另一個項目中重新合作共事。回報項目成員所做的努力，以及履行項目中的合同義務，可以在項目各方之間建立長期信任的關係，而且可以順利完成項目在法律方面的一些要求。

最後，項目管理層還要承擔一項重要義務：將該項目中的經驗傳遞給同類項目的下一代項目管理者。因而，項目管理層的工作重點應該放在項目記錄和學習經驗的整理方面。由於要等到項目真正完成後才需進行項目的事後總結分析，那麼，這個時候就是收集相關資料的關鍵時期，因為隨著項目成員和其他合作方的陸續離開，大量的數據和記錄極有可能丟失。

對於項目管理層的一項最重要的管理建議就是：在項目完成階段投入大量精力，並且密切關注工作中的細節。

只有將成功的項目管理看作是在變化的環境中對人的管理，而不是一種按照預先計劃的任務實施的過程，項目管理才會既富有挑戰性又有趣味性。項目管理是以理解項目的目標而開始的——無論如何，如果你不知道要向何處去，每條路都可能是你的選擇——但是每個項目都需要那些深刻理解學習必要性的項目經理投入真正、持續的精力，並且隨時進行調整，才能成功完成。

項目是一項有計劃的任務。項目管理涉及人力、資源、時間、技術目標，關係到項目實施的結果，因此項目管理中需要注意的幾個方面包括：項目的相同點、項目管理與普通管理的差別、項目管理中常見的錯誤觀點、過分地強調項目計劃的重要性的原因、項目管理方式、成功項目管理的基礎條件。

項目在本質上是單一方向發展的，所有項目都有其生命周期，項目生命周期可分四個階段：項目立項期、項目啟動期、項目發展？成熟期以及最後項目完成期。項目生命周期的各個階段有著各自的注意事項和管理要點。

大多數項目生命周期的說明具有以下共同的特點：

(1)對成本和工作人員的需求最初比較少，在向後發展過程中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈地減少。

(2)在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發展，成功的可能性也越來越高。

(3)在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產品的最終特徵和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由於隨著項目的逐步發展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。

大多數項目生命周期確定的階段的前後順序通常會涉及到一些技術轉移或轉讓的，比如設計要求、操作安排、生產設計。在下階段工作開始前，通常需要驗收現階段的工作成果。但是，有時候後繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。當然要在由此所引起的風險是在可接受的範圍之內時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常常被叫"快速跟進"。