家族企業管理

中國家族企業在經濟轉軌中發展起來家族企業作為一種經濟組織形式，源遠流長，久盛不衰，稱得上是企業的“鼻祖”。原始形態的企業就是家族企業。無論在農業經濟的手工業時代，還是在工業經濟的機器大工業時代，家族企業都獲得了迅猛的發展。

當代社會，家族企業仍是最普遍的企業組織形式。美國人克林·蓋爾西克等在《家族企業的繁衍》一書中指出：“世界範圍內80％以上的企業歸屬於家族企業，其中既有著名的世界最大超級市場奧爾瑪和投資界領袖富達投資公司，也有獨守一隅的小雜貨店”。

當今中國的家族企業是在經濟轉軌中逐步發展起來的。這種“轉軌”至少包括三個方面：一是觀念轉變，從私有制是“萬惡之源”轉變成“讓一小部分人先富起來”，允許開辦個體工商企業和各種形式的私有企業。二是立法保護，從“割資本主義的尾巴”轉變成通過憲法、法律法規和政策對私有企業給予支持和保護，逐步改變對私有企業的歧視和平等待遇。三是市場需求，從“寧要社會主義的草，不要資本主義的苗”轉變成私營企業是社會主義市場經濟的“重要組成部分”，鼓勵私有企業在市場經濟中發揮更大的作用。

當今中國的家族企業隨著經濟體制改革的不斷深化而發展壯大，經歷了四個階段：第一階段，1978～1987年，1978年12月黨的十一屆三中全會以後，私營企業開始萌芽探索；第二階段，1988～1991年，1988年國家頒布了《私營企業暫行條例》，私營企業得到了立法保護；第三階段，1992～1996年，1992年春鄧小平同志南方談話，鼓勵私營企業發展；第四階段，1997年黨的十五大肯定了非公經濟是社會主義市場經濟的重要組成部分，私營企業進入穩步發展階段。隨著改革開放的逐步擴大，家族企業已有了相當規模，採取獨資企業、合夥企業、有限責任公司和股份有限公司（包括上市公司）等形式。

家族企業現代化的內涵

當前，以信息技術、網路技術、新材料技術等高科技為特徵的知識經濟時代將從根本上改變人類各個領域的經濟活動，使人類社會真正邁向現代文明。這是一次全球範圍內的經濟轉軌。家族企業這種古老的經濟組織形式面對高科技的衝擊，能否適應現代化社會存在並發展下去？從目前我國的家族企業情況來看，如果保持原有粗放式經營方式，其前景必然渺茫。中國的家族企業只有進行現代化改造，才能夠在知識經濟時代獲得可持續發展。

改革開放以後，中國家族企業雖然重新獲得發展，但由於時間不長，大多數家族企業仍處於創業階段，只有少數家族企業完成了資本原始積累，步入了二次創業階段。因此，我國關於家族企業現代化的理論分析較分散，論文和著作不多，現代化的概念也不統一。根據龍登高的整理，較早的論述有：葉琴（1987）分析了華商企業存在的問題，如家族經營觀念、資金與人才的聚集等問題，提出了家族企業現代化的對策；宿玉海（2000）認為把現成的家庭倫理規範移植到企業中，華商企業能降低組織成本、交易費用和監督成本；但由於海外華商的資產專用性不強、外部性不強以及較少的等級分解活動，海外華人企業向現代企業制度邁進之路舉步維艱；同時，龍登高（2001）本人在分析海外華商問題時指出，華商管理以中華文化為內核，又融入了西方先進的管理手段，並經受了急劇的現代化進程的洗禮，這恰恰是建設中國特色現代化企業管理模式的邏輯路徑與迫切任務，因而具有重大的實踐價值注（1）。從目前的趨勢看，家族企業的現代化改造、特別是代際傳承所伴隨的管理方法變遷，逐漸成為關注的焦點。

一般意義上的現代化是指18世紀工業革命以來人類社會發生的深刻變化，它包括從傳統經濟向現代經濟、傳統政治向現代政治、傳統文明向現代文明、傳統社會向現代社會轉變。具體而言，現代化又可分為兩個階段：第一次現代化（經典現代化），起始於18世紀60年代，指從農業時代向工業時代、農業經濟向工業經濟、農業文明向工業文明、農業社會向工業社會的轉變過程；其主要特點是工業化、城市化和民主化。第二次現代化始於20世紀70年代，指從工業時代向知識時代、工業經濟向知識經濟、工業文明向知識文明、工業社會向知識社會的轉變過程；其主要特點是知識化、網路化（信息化）和全球化。目前，世界各國現代化進程參差不齊，發達國家已經進入第二階段，大多數發展中國家第一次現代化尚沒有完成。

在現代化的過程中，家族企業也隨著現代化。發達國家的家族企業現代化的經驗可以借鑒。據統計，《財富》5O0強中，175家為家族企業。美國的上市公司中由家族控制的超過了40％。當今美國一些歷史最悠久、最著名的跨國公司都為一些家族所擁有，並由其家族成員經營。如福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼等。法國最大的200家公司中50％是家族企業。德國最大的150家公司中48％是家族企業。英國最大的116家公司中29％是家族企業。

同理，境外中國人的家族企業現代化的實踐也為境內中國人的家族企業現代化提供了典範。如台灣王永慶的台塑集團，香港李嘉誠的長實、和記黃埔，馬來西亞郭鶴年的郭氏兄弟集團，新加坡郭芳楓家族企業集團，泰國盤谷銀行集團、謝國民的正大集團等。

目前提出中國家族企業現代化的現實背景是：一是知識經濟時代的到來。如前所述，信息化、網路化等趨勢改變著經濟發展的形態與手段，新材料、生物醫藥、航空航天等高科技產業成為新時代的“寵兒”，而鋼鐵、汽車、紡織等傳統行業逐漸變成了“夕陽產業”，這些都將對企業發展及現代化問題產生重大影響。二是我國已經完成“三步走”戰略的前兩步，正在向第三步邁進，即到2050年前後，趕上當時的世界中等發達國家水平，基本實現現代化。三是中國加入WTO。我國於2001年11月正式加入了WTO，這意味著市場的開放、競爭、與國際市場接軌；傳統的封閉式經營的家族企業將受到外資企業“堅船利炮”的猛烈衝擊，只有用現代化的“武器”武裝起來才是生存的有效方法。四是改革開放以來形成的社會主義市場經濟體制框架。從1992年以來我國的社會主義市場經濟得到快速的發展，並逐漸建立了市場經濟的體系，包括價格機制、競爭機制、風險機制、供求機制等作用下的資本市場、勞動力市場、房地產市場、技術市場和信息市場等生產要素市場。市場的不斷發展、市場體系的不斷完善既為企業現代化提供了條件，又使企業面臨競爭的壓力而產生現代化改造的需求。

筆者認為，當前中國家族企業現代化問題可作如下定義：要與知識經濟時代相適應，要通過多元化的融資渠道和建立社會化的人才機制，進一步參與全球資源的優化配置，逐漸把封閉的家長式的企業改變為開放的法治的企業，即現代企業。其內涵至少應當包括如下七個方面：一是企業的組織制度法律化，即按照《公司法》建立有限責任公司或股份有限公司；二是企業的治理結構要科學化，即按照《公司法》建立股東會、董事會、監事會和經理等機構，相互制衡、相互協調；三是企業的生產方式現代化，即集約化的社會化大生產；四是企業的產品現代化，主要是提高產品的有機構成、增加產品的科技含量等；五是企業的營銷方式現代化，即零庫存生產與銷售、現代化網路物流配送以及BtoB、BtoC等電子商務模式；六是企業的經營管理機構現代化，要按照扁平、高效、靈活的網路型組織來設置經營管理機構等。七是企業的信息工作要現代化，要提高信息化管理的手段，充分運用社會信息資源。

家族企業現代化的多角分析

一、家族企業現代化的必要性

社會資源是稀缺的，家族企業現代化的目的就是提高社會資源的效應，可持續發展。從當前國內國際的環境來看，家族企業現代化是非常必要的。

1、中國現代化的要求。據統計，1998年，在世界131個國家和地區中，約有64個國家和地區完全或基本實現了第一次現代化，占樣本總數的49%。注（2）這些國家正在向第二次現代化邁進。中國仍處於第一次現代化的攻堅時期，同時在進行第二次現代化，面臨較大的壓力。為了順利實現現代化，中國制定了“三步走”的現代化戰略，前兩步已經完成，第三步的戰略目標是在2050年左右，趕上當時世界中等發達國家水平，基本實現現代化。也就是說，中國要在今後50年時間內，全面完成第一次現代化，基本實現第二次現代化，即完成西方國家上百年的發展歷程，這是前所未有的挑戰。作為中國經濟的重要組成部分，我國家族企業必須儘快實現現代化。

2、中國加入WTO的要求。中國於2001年11月加入WTO，隨著市場開放的逐漸深入，市場競爭也將更為激烈。中國的家族企業將面臨更為嚴峻的挑戰，當務之急就要是儘快實現現代化以提高企業的核心競爭力。

3、產業結構調整的要求。20世紀70年代以來，隨著信息技術、納米技術等高科技的發展，以IT產業、新材料、航空航天、生物醫藥等產業為代表的高新技術產業迅速崛起，知識和技術進步對經濟增長的貢獻超過勞動和資本對經濟增長的貢獻的總和，目前已達到80%左右。高新技術產業的崛起導致傳統產業占國民經濟的比例持續下降。因此，全球範圍內掀起了產業結構調整的高潮。許多跨國公司紛紛加盟高科技產業，以保持競爭力和可持續發展。我國的家族企業絕大多數為傳統行業，如果不進行戰略調整，難以為繼。

4、提高勞動生產率的要求。目前，我國不少家族企業設備陳舊，技術與工藝落後，勞動生產率低下。在當前企業技術進步不斷加快、新產品層出不窮、市場生命周期呈縮短的形勢下，如果不能及時轉變粗放式經營的狀況，企業將面臨產品缺乏競爭力、市場不斷萎縮的境地而最終被淘汰。

二、家族企業現代化過程中的“兩面性”

從家族企業發展史來看，可以概括為“成也家族，敗也家族”。家族經營管理模式是推動或制約家族企業可持續發展的“雙刃劍”。與國有、集體等企業相比，我國家族企業在進行現代化過程中既有優勢、也有劣勢，這種“兩面性”對家族企業現代化產生重大影響。

1、優勢主要表現在以下方面：

企業有較強的“團隊效應”。在企業初創階段，“團隊效應”更加明顯。一是藉助親情增強家族內部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。二是家長式管理能夠形成強大的領導核心與執行能力，能適應市場的瞬息萬變並做出迅速的反應。三是傳統的家庭等級制度和“遵上"、“忠信"、“服從"觀念以及家族成員彼此高度的認同感和一體感，有利於減少企業內耗、降低管理控制難度和成本。這種較強的凝聚力有利於企業的各個環節進行現代化改造。

企業主有較強的使命感。企業主經營的績效決定家族的成敗興衰，一榮俱榮，一損俱損，所以企業主承擔著家族的使命，具有強烈的責任感。這一方面是因為企業所有權與經營權的統一使企業主行為與其利益正相關；另一方面企業主必須對家族負責，不負眾望，不辱使命。這些利益機制迫使企業主必須竭盡所能來促使企業發展，而個人的經營管理才能也得以充分發揮。在面對激烈的市場競爭時，企業主必須不斷適應環境的變化。這樣就有利於企業的現代化改造。

企業有較靈活的運營機制。我國大多數家族企業的規模不大，“船小好調頭”，避免了許多生產、管理方面的“大企業病”。家族企業在運營中能夠機動靈活地對外界信息進行反饋。在知識經濟時代，新事物層出不窮，市場瞬息萬變，機動靈活的運營機制能夠較好地適應不斷變化的外部環境。

2、劣勢主要表現在以下方面：

“個人獨裁”。家族企業中的家長式管理主要是採取集權式的組織模式、恩威並用的管理方法，“家長”的示範效應等方式完成企業的經營管理。這種高度集中的決策機制，在創業初期是高效率的，能夠推動企業快速發展。然而當企業規模越來越大、個人綜合素質不全面時，由於企業的股權過於集中在一個家族甚至一個家長手裡，缺乏集體的決策機制，特別是缺乏約束經驗者行為的有效監督，決策失敗的可能性增大，企業的命運維繫於一身，存在極大的風險。在決定企業是否需要進行現代化改造之時，“家長”一人說了算，如果其思想保守，沒有意識到現代化改造的重要意義，則企業現代化必然受阻。

“任人惟親”。大多數家族企業在用人方面側重於近親使用，而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。據《中國私營企業發展報告》表明，20.9%的私營企業主願意自己配偶參與企業管理，而絕大多數私企老闆都為子女“預留”了接班位置。然而每個家庭的能力有限、智力有限，如果不從社會上進行人力資源的優化配置，沒有一批優秀人才充實到家族企業，那麼企業的發展就要受到限制。這種任人唯親的觀念和做法與知識經濟時代相悖。

“小富即安”。市場競爭的規律是“不進則退”，企業必須進行“二次創業”才能獲得可持續發展。一些家族企業在“小富即安”思想的支配下，缺乏長遠規劃和發展戰略，在完成原始積累后停滯不前，最後走向衰落，“富不過三代”。 “小富即安”思想阻礙了二次創業，缺乏有效的創新機制。國外的大企業往往具有強大的研究開發隊伍，不少企業建有研發中心和信息中心，並有配套的企業創新機制，這樣能夠使企業始終保持前沿的產品和尖端的技術，現代化程度較高。中國的許多家族企業往往是“一兩個產品打天下”，生產工藝和產品性能可以在很長的時期保持不變，後續開發能力比較薄弱，更談不上現代化。

三、家族企業現代化的外部制約因素

中國家族企業實施現代化時，將可能遇到以下外部因素的制約。

1、行業准入限制。受傳統計劃經濟的影響，與公有經濟相比，非公經濟在行業准入方面受到更多的約束和限制，不能獲得同公有經濟公平競爭的條件。1999年中共十五屆四中全會提出了“從戰略上調整國有經濟的布局”，國有經濟“有進有退”、“有所為、有所不為”，國有經濟重點控制國民經濟命脈的“三個行業、兩個產業”等策略，為家族企業提供了發展空間，但在金融、電信等壟斷性行業，短時期內家族企業還難以有所作為。

2、融資渠道不暢。在間接融資方面，根據《中國私營企業研究》課題組的調查，私營企業在向銀行貸款時面臨擔保條件難以滿足，信評等級評定過嚴，貸款數量太少，貸款期限太短，企業不願公開信息等困難。其中“擔保條件難以滿足”的因素佔59.3%。注（4）在直接融資方面，民營企業上市的仍然很少。家族企業的主要資金來源仍然是自我積累和非正規渠道融資。

3、經濟信息不靈。政府的一個重要職能是為社會經濟發展提供，這對企業來說非常重要。由於政府與國有企業天然的“血緣關係”，政府責無旁貸地為國有企業提供信息。對於家族企業，政府卻視為“旁系”，沒有足夠的動力為其提供信息，家族企業有可能喪失許多進行現代化的機遇。

家族企業現代化的路徑選擇

要求中國的家族企業全部向現代化改造，是不現實的，是違背客觀規律的。但是，一些具備條件的企業，在中國加入WTO后，應選擇現代化的最優路徑，把第一代創業者開創的家族企業持續發展下去。以下五個方面的路徑可供選擇。

1、企業制度公司化。家族企業在發展中經歷了業主制（Solo Proprietorship）、合夥制（Partenership）、公司制（Corperation）等主要形式。實踐證明，公司制是適應社會化大生產要求的一種較為科學的企業制度，是現代企業制度的重要形式。通過建立決策層、管理層、經營層三層分立的治理結構，可以有效提高企業的經營效率和安全性。同時，企業通過公司制能夠拓展多元化的融資，例如通過上市，成為公眾公司，可以從資本市場獲得充裕的資金支持和有效的監督，為企業與現代化發展創造外部條件。另外實行公司制，為企業進行資產重組、收購兼并等也創造了條件。中共十四屆三中全會通過的《中共中央關於建立社會主義市場經濟若干問題的決定》中對企業建立現代企業制度的有關問題進行了闡述。中國家族企業制度現代化的方向就是建立科學的現代企業制度及相應的公司治理結構。

2、企業管理現代化。家族企業現代化的重要方面是用現代管理理論與方法實施科學管理，這是個動態的過程。迄今為止，企業管理模式先後經歷了家長制、古典式（泰羅制和科層制）、行為科學模式和系統模式等四種方式。隨著知識經濟的發展，企業管理方式也逐漸從傳統工業社會的生產管理向知識經濟時代的創新管理和知識管理轉變，家族企業的管理機制也面臨同樣問題。事實證明，家族企業採取現代管理方法仍具有強大的生命力。如沃爾瑪超市連鎖店2001年銷售總額達到2200億美元，超過了上年排名第一的埃克森——美孚石油公司，注（5）顯示出了家族企業的巨大潛力。當前國際流行的現代化管理方法主要有：學習型組織，即通過“干中學”(Doing by Studing)使企業靈活適應市場變化；敏捷製造企業，即能夠快速、動態地根據市場變化進行生產的管理方式；企業再造，美國管理學家邁克爾·漢默將其描述為“根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善”；精良生產，其核心思想就是“取消一切不必要的獲得，杜絕浪費”；管理集成，其主要內容是，整體優化，按照系統論的要求，對各生產要素進行合理搭配，取長補短，綜合協調，發揮整體效應；企業資源計劃（ERP），基本理念是讓企業僱員能夠獲得和生產經營有關的企業內部和外部各部門的相關信息；注（6）扁平化網路組織，即通過建立企業管理信息網路系統，改變傳統嚴格專業和部門門分工下的科層制組織模式，減少不必要的管理環節，提高經營管理效率。我國的家族企業可以結合本身情況有選擇地借鑒與採納，這樣可以避免在企業現代化過程中少走彎路。

3、企業人才社會化。企業的高層經理人員是企業經營管理的決策者，其素質高低、才能發揮程度對於企業發展具有舉足輕重的作用。在家族企業的模式下的人才機制大多是“任人唯親”，這在創業時期由於家族的“親和力”及不計報酬地勞動而產生獨特的優勢，但是當企業規模擴大以後，並非所有家族成員都符合企業的需要，有的還產生嚴重的阻礙作用。如果這種情況發生於高層經理人員，危害則更為嚴重。在知識經濟迅猛發展的今天，家族企業的人才機制的缺點越來越明顯了。人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。以股票期權為例，《財富》雜誌1996年公布的全球前500家大工業企業就有89%的推行了這種方法。注（7）中國的家族企業進行人才機制社會化的根本途徑是：一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能；二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如前述股權激勵、目標管理等；三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率；四是提高科技人才的比重，進行知識管理。

4、企業經營國際化。中國加入WTO意味著市場將迅速地開放、競爭也會更加激烈。對於中國的家族企業來說，也同時存在國際化發展的機遇，並充分獲取現代科技的發展帶來的益處。具體看來，主要應當通過如下途徑提高家族企業的國際化程度：一是直接參與海外市場競爭，吸收國際上先進的生產技術和管理方法以提高企業的現代化水平；二是建立中外合資企業，利用外資企業的現代化管理與生產方面的經驗來武裝本企業；三是在生產經營過程中，追蹤市場前沿的發展，提高企業的創新能力，如產業定位上應當選擇具有活力的“朝陽產業”，即優先選擇高科技產業、知識密集型產業、附加值高的產業等；產品生產和工藝流程高科技化，始終保持尖端性和前瞻性。

5、企業資源信息化。信息技術與信息經濟的發展是知識經濟的重要標誌，也是知識經濟時代企業現代化的重要內容。通過對企業所有資源進行信息化改造，使之與知識經濟的時代背景相協調，並獲得可持續發展。具體而言，家族企業的資源信息化改造就是通過以信息技術為核心的高新技術來提高家族企業的科技含量，建立企業內部的信息管理系統（MIS）、計算機輔助製造（CAM）、計算機集成製造系統（CIMS）等並實現與外部網際網路路的銜接注（8），並以此為基礎利用現代電子商務等信息網路的模式進行生產與管理。通過將信息技術應用於生產和管理的各個環節如研究開發、產品設計、工藝流程、管理方式、市場營銷、售後服務、信息反饋等，實現生產與管理效率的提高。

對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

家族企業是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什麼新生事物，只不過是在改革開放后又重新湧現。可以說，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合夥制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業。據克林。蓋爾西克等（1998）的研究，由家庭所有或經營的企業在全世界企業中佔65%-80%之間，世界500強企業中有40%由家庭所有或經營。在我國，據全國工商聯的調查，我國99%的企業都是中小企業，而中小企業中有近80%是家族企業或泛家族企業，2003年全國登記的私營企業達300.55萬戶，註冊資本35305億元，從業人員4299萬人，目前平均每天增加1500多家私營企業，私營企業註冊資本每天增加30億元，我國GDP的55.6%、工業新增產值的74.7%、社會銷售額的58.9%、稅收的46.2%和出口總額的62.3%是由中小企業創造的，提供的就業崗位已超過75%以上。

一、家族制企業管理模式評價

中國的家族制企業產生於中國近代社會。比較一致的看法，現階段中國家族制私營企業產生於1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段，扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。經過二十多年的發展后，中國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間的矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度。誠然，家族制它本身具有一些缺陷，如：決策主觀個人化，任人唯親，社會融資難等等，但家族制弊端是在近年來由於大多數家族企業在規模壯大的過程中遇到困難而表現出來的，不能否認在過去的20多年中，正是由於這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展，因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應。家族經營其權責統一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都會對企業的發展和管理產生推動作用，促進企業的成長壯大。同時由於企業初期資金有限，家族管理方式適應企業低成本的要求並具有相對的優勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族制經營在私營企業初創時期發揮了巨大的作用，家族制經營管理模式促進了我國民營企業的發展壯大。因此，筆者認為對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放后的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特徵不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

當然，不管家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須要改革，著重解決以下問題：

（1）建立規範化的經營管理機制；

（2）有效融合社會資本，尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合；

（3）塑造企業文化，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。

二、家族制企業管理模式發展趨勢

對於我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰而預言中國家族企業也將由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特徵，其效率是中性的，不能與低效率划等號，在特定的情況下甚至比科層制更有效率和競爭力。“家族制是目前中國現有條件下最好的企業模式。”方太公司董事長茅理翔不止一次重複著這樣一句話。對於家族企業的成長與轉型，中國私營企業研究中心理事劉平青博士認為，在西方也沒有現成的模式可供複製。在中國，現有成功的家族企業的成長路徑也呈參差多態之勢。家族企業制度也是多種多樣的，既可以擁有全部所有權，也可以家族控股，包括絕對控股和相對控股。家族企業有它的管理規律和規則可循，管理學大師德魯克（Peter. Drucker）在《大變革時代的管理》一書中給出了家族企業管理的四條基本原則：

（1）家族成員一般不宜在企業里工作；

（2）管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任；

（3）在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有“完全的公民權”；

（4）當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。

參考德魯克的四條原則，結合我國實際，筆者認為家族制企業管理模式的發展可以有以下四種：

1.完全的現代企業制度

所謂現代企業制度，就是所有權與經營權相分離，由支薪經理層管理的多部門公司。產權清晰，兩權分離是其最主要的特徵。實現所有權與經營權的分離，可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權（當然確有管理能力的可以留任），從台前退向幕後；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫洲正泰企業創始人南存輝通過兼并和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨後他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個“圓心”的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本稀釋現有的資產（圓心和第一層同心圓）進行稀釋，他本人的股權被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以“技術入股”、“管理入股”的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過三次產權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規模數十億元的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體稱為一個現代意義上的企業。實行職業經理人制度是私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業經理人隊伍尚未形成，對很多私營企業來說往往很難一步到位。

2.第二形態的現代企業制度

所謂第二形態的現代企業制度是美國著名企業史學家艾爾弗雷德。錢德勒提出的，指家族（或業主）仍然相對（或絕對）地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到第二形態現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：全面打破家族產權一股獨佔的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構，但形式可多種多樣，按照公平競爭原則能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人；完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關係上，可採取靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有權保持不變的前提下，致力於建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。鑒於我國的市場發育、“文化傳統”及家族企業發展等現狀，目前大部分大中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而錢德勒提出的第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大中型家族企業變革的首選。

3.家族企業群模式

在一些小日用品行業，由精於經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品，形成具有地方特色的區域產業鏈。這樣私營企業不僅具有“小”的活力，同時形成“大”的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，可以獲得規模經濟效益。以浙江諸暨市大唐襪業為例，一個鎮8000家家庭企業，平均每家織機僅8台，每家都談不上是完整的企業，但全鎮將做襪子分成10個環節：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯運商……分工明確，合起來好比規模龐大的企業，年產48億雙襪子，產值達90億元。同樣，溫州民營經濟也是典型的集群經濟。

4.維持模式

當前數目龐大的處於成長初期的中小型家族企業，不僅規模小，而且仍然面臨資金、人才等方面的困難加上受市場經濟體制不健全、法制不完備、信用資源薄弱等客觀環境的制約，暫時不具備建立上述三種模式時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式。因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。

當然，德魯克指出的只是適用家族企業管理的一般原則，在模式選擇上我國私營企業家不應盲目攀比或迷信所謂的現代管理方式和技術，而應根據實際情況，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。在企業發展初期家族化管理還可以促進企業發展的時候，不必貿然去變革，而當家族化管理已經阻礙企業進一步發展時，就必須通過制度創新來完成向“專業化管理組織”轉變。中國社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出：“對於企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。”另外，企業改制是一個長期的完善的過程。當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。而且一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出台，如有關法律的完善、政策上的指導等，所以家族制的改制必將是一個長期完善的過程。